偶然讀到餘果先生的《在騰訊八年的職業思考》，突然覺得自己也應該寫一些東西記錄自己，記錄心態的痕跡。 今年26，後端開發工作3年， 正好是當年作者記錄自己不成熟的心態時候的年齡，和作者當年一樣也有不成熟的幾種心態：

 1，管理比寫程式碼更容易掌握，踐行起來也更輕鬆。（我目前不是這麼理解的，程式碼是嚴謹的東西，是與機器打交道，不允許有一絲錯誤，與人打交道則有多面性和不確定性）

 2，管理者門檻較低，相比較於工程師缺乏核心競爭力，如果跳槽還是要以工程師的身份來定位自己。(這個說法可以說有一些道理的，比如真的面試，工程師的深度和細度我覺得要比管理者更難，即 是什麼就是什麼，抑或對某些技術的看法 都是源於對技術的熟練掌握 大量實操所形成的真知灼見，前提是一個不是隻知道敲程式碼的工程師，要善於思考 和 深度分析，秉著每寫一行程式碼，每完成一個功能 都是經過各方面權衡， 健壯性 拓展性 的考量。我希望完成的是一個工藝品 而不是一個簡單的工程。管理者 的面試我目前不太清楚，可能自己的經驗和心得 還有管理技巧比較多，我猜測。)

 3，我喜歡專注作事情，而不適合作管理(這個要因人而異了，確實做技術需要的專注度更高吧，專注程式碼的質量，和對需求的轉化。) 

4，在工程師團隊中，我要以最強的技術和努力來贏得尊重，我要有解決他們解決不了的問題的能力（目前的我也是這麼理解，我也覺得作為技術leader 要有最強的技術能力要優先於能力）。

兩年之後作者的想法升級版：

 1，管理比寫程式碼(或者任何一門硬技能)都難於掌握，這是我跟一些技術專家溝通得到的共識。硬技能可以通過持續學習後熟練練就，而管理的學習需要觀念的改變，這個改變可能需要幾年的時間。 （我覺得管理能力強是一個人 真正有實力的體現，因為這是一種綜合的能力，比如社交能力，表達能力，審時度勢能力，個人魅力和與之匹配的業務能力，最近在重溫抗戰大戲——亮劍，我認為李雲龍 是一個好的管理者的代表，排除他身上某些不好的習慣，我既然提及他，必然是想學習他身上的優點。裡面短短的幾集讓我有幾個場景記憶猶新： 和投彈手柱子的對話，在只有2發炮彈的情況下， 對柱子恩威並施，既不能失領導範兒，又讓下屬釋放自己最大能力作出成績，“你小子發什麼牢騷，還敢跟老子頂嘴？” “嘿嘿 柱子，打中了 回頭賞你2斤地瓜燒” “ 醜話說前頭 ，打不中 別說地瓜燒沒有，老子把你給崩嘍！” 這是與下級的處理態度， 威嚴必須要有，但是 褒獎也不可少。威嚴怎麼來的，我認為一靠他指揮作戰的能力，二靠平時對戰士的管理 應該是嚴寬有度，訓練 肯定是嚴抓，生活可能會寬鬆。 平級的處理： 趙剛去旅部開會，沒爭得作戰權，對著趙剛一頓狂噴，沒一會兒 孔捷過來質問李雲龍，反被李雲龍一頓痛罵，而後二人反轉同時將矛頭對準了李雲龍， 這時李雲龍的做法是： 捧趙剛 貶孔捷，“人家趙剛好歹是大學生， 你孔二愣子 豬鼻子插大蔥 裝什麼洋相， 斗大字不識一個 扁擔倒了不知道是個一字。” 這可能是三人行 中的策略，讓我聯想到 三國時期，劉備聯吳抗曹的故事 ，跑的有點遠了。還有就是李雲龍在對戰中的指揮能力，以及他培養張大彪這個在新獨立團的營長，都處處體現了他個人作為管理的綜合能力。 ） 

2，管理者核心是“管理者必須善於作有效的決策”。（小公司要靠老闆，中型公司靠制度，大型公司靠文化，確實不同的階段對於公司的著力點不同的，像騰訊這樣的公司， 是不可能讓馬化騰事無鉅細的去操心的，而任何公司都需要走這段路程，管理者貫穿其中，對於公司的發展方向需要精準把握，對於明確的方向需要堅決的前行和執行，決策把控，大到掌舵護航， 小到 船槳什麼角度發力，任何決策都會影響員工的走向，影響產品的主題及定位，所以決策堅決不可以跑偏。當然所有事情不是非黑即白的，不跑偏 但還需前進，不進則退 ，需要公司之上下協同合力，調動激情，有效的決策， 其實我對它沒什麼經驗可談，只說我的理解，它並不一定符合所有人的利益，可能是犧牲一些人的想法 或者利益 來換取大部分對公司有利的決策，甚至有可能不討大家歡喜，但是決策者所要做的就是權衡利弊，畢竟任何時候 群眾都不是最終決策者。）

 3，管理者要注重組織對外的貢獻，基於貢獻來衡量每個人的績效。（不是很理解，應該是作到對自己團隊成員的水平清晰吧）

個人愚見，不喜勿噴，共勉！