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一句話解釋IPD的核心內容

http://www.uml.org.cn/jchgj/201804204.asp

華為IPD你學不會

https://blog.csdn.net/dddxxxx/article/details/71402952

IPD在華為成功的6個原因

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記得2000年初的時候，6sigma風靡全國，眾多企業轟轟烈烈學GE和MOTO的6sigma，但十多年過去了，沒聽說有幾個成功案例， 6sigma幾乎已經消聲滅跡，除了GE以外，沒有一個企業能把6sigma搞好的，即使6sigma的鼻祖MOTO也倒下了。不要說6sigma，其它西方的先進管理模式也是一樣。

為什麼6σ、CMMI、TL9000、IPD、LTC、PCMM、TOC、TQM、PAS55、矩陣管理、專案管理、世界咖啡、行動學習、群策群力、教練技術、阿米巴經營、精細化管理、敏銳領導力等眾多西方企業的優秀管理模式到了中國企業，就會出現水土不服，很少有企業成功實施？同樣為什麼在中國企業裡推行各種組織變革90%以上最終以失敗而告終？

學會如何使用一種工具方法其實是很容易的，但如何把一種工具方法用好到極致是很難的，因為用得好不好主要取決使用者的思維方式。正像當下流行的微信公眾號一樣，微信公眾號是一個好工具，用微信公眾號作為個人平臺的人很多，但真正用好微信公眾平臺的人極少，同樣優秀企業管理模式也是一樣的，成功與否取決於使用者的經營思維。

作為企業，引進優秀企業管理模式不應該是為了趕潮流，應該是為了企業發展；不應該像成為人身上的時髦衣服一樣，應該成為人身的有機組成一部分一樣。任何企業管理模式只存在適合不適合企業實際情況，其實不存在先進或落後之分，也不存在好與壞之分。唯有適合了，才能發揮作用，促使企業發展。這裡的企業實際情況指企業的經營思維和具體實際環境。

目前，絕大多數中國企業引進西方企業的先進管理模式失敗，究其根本原因在於“上不接靈氣，下不接地氣”。

但為什麼偏偏華為能夠成功推進IPD變革，而且後期還成功推進LTC、ITR、ISC、IFS、HR管理和財務管理等組織變革？ 我們來好好分析一下：

1.企業成功組織變革的本質，是經營思維的成功改變

我們知道華為靠IBM的諮詢，成功推進了IPD的組織變革。但成功的組織變革背後，不僅是靠任正非要求對IPD的“先僵化、後優化、再固化”，更重要的是華為掌握IPD解決方案背後的優秀經營思維【也就是任正非要求落地的優秀經營思維】。任正非提出“先僵化、後優化、再固化”是體現了組織變革所需要的強大組織執行力，才能確保組織變革順利推進，讓IPD使經營思維有效落地帶來的價值最大化。成功組織變革的根本在於掌握諮詢公司提供管理解決方案背後的管理本質，也就是優秀經營思維。管理本質不是諮詢公司提供的管理解決方案，而是管理解決方案背後的優秀經營思維，也就是要找到如何形成優秀管理解決方案背後的優秀經營思維。華為通過掌握優秀管理模式背後的優秀經營思維，然後根據自己企業的實際情況再次設計出相應的管理解決方案，並通過強大的組織執行力推進，就很容易成功。但如果企業僅僅按照諮詢公司提供的管理解決方案去推進組織變革，就會成為不接地氣的教條主義，那就很難成功，即使強大的組織執行力，反而會帶來更大的損失。華為每次推進組織變革，首先要成立一個來自各個專業領域負責人組成的變革推進小組，參與組織變革推進的全過程，變革推進小組通過對諮詢公司提供的管理解決方案進行深入研究，掌握形成管理解決方案背後的優秀經營思維，然後結合自己具體實際情況去設計具體管理解決方案，這樣就很容易讓人掌握和深入推進。

可見，成功組織變革的根本在於掌握諮詢公司提供管理解決方案背後的管理本質——優秀經營思維，真正做到“上接靈氣”，然後根據企業的具體實際情況採取相應的具體解決方案，真正做到“下接地氣”，這樣才能讓組織變革成功。管理本質不是諮詢公司提供的管理解決方案，而是形成管理解決方案背後的優秀經營思維，包括企業的價值定位、價值使命、價值觀念、價值理念和價值行為，即價值信仰。但現實中絕大部分企業進行組織變革是“形變而神不變”，企業的操作方法變了，但企業領導的經營思維沒有變，所以“變了也白變”。

另外要對組織變革的全過程進行有效管理，才能確保組織變革快速成功，對組織變革進行有效管理的目的是為了改變企業高層的經營思維和管理模式有效落地，真正做到“上接靈氣，下接地氣”。組織變革是一項系統工程，隨著企業不斷髮展壯大，尤其要重視優秀經營思維的形成與落地，以及洞察高潛價值的業務方向和核心人才的識別、培養與開發等，而非忽略這些根本要素，去重視表面的財務資料、績效資料、組織設計、管理模式和工具方法，那是本末倒置，會導致企業走向衰敗，甚至倒閉！

2.成功組織變革的前提假設，必須是優秀經營思維

華為實施IPD的前提假設，是華為具備優秀經營思維：華為企業文化的核心“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”；華為的價值定位：業界的領導者，成為業界第一；華為的價值使命：虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由；核心價值觀“成就客戶，艱苦奮鬥，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作”等，恰恰與IPD規程體系和績效管理的核心經營思維高度吻合，所以滿足成功實施IPD的前提假設。這就是任正非花多少代價都要實施IPD規程體系的原因，就是為了通過實施IPD規程體系讓華為在《基本法》規定的統一優秀核心經營思維真正有效落地，從而進入以客戶為中心的法治模式，讓企業具備大企業的經營基因。

3.成功組織變革的過程條件，必須滿足五個基本要求

■企業負責人堅信並以身作則推進；

■有志之士組成的強大推進小組；

■全員遵守規程第一；

■全員養成積極向上的開放心態；

■掌握宣傳視窗和搭建無障礙溝通平臺。

對照組織變革的過程條件，可以看出華為實施IPD是滿足五個基本要求：

■企業負責人任正非對實施IPD絕對的信任並以身作則推進；

■由各個業務領域負責人組成的實施IPD強大推進組織；

■把市場驅動資源規程化，全員遵守規程第一。經歷脫下“舊鞋”、“削足適履”穿上美國“新鞋”的痛苦，讓不適應的員工離開；

■全員的自我批判文化，讓全員養成積極向上的開放心態；

■通過華為強大的宣傳視窗和心聲社群溝通平臺等，有利於問題發現和解決，有利於正向宣傳。

華為在推行新的管理模式時，往往採取“先僵化、後優化、再固化”的方針。這是抱著一種開放的學習心態，不帶任何先入為主的各種習慣思維去吸收去應用，在應用過程中根據成效進行優化，然後再去廣泛應用，根據成效形成固化的優秀經營思維和規程體系。因為如果一種新的管理模式還沒有去實踐，一上來就採用民主的方式，讓大家進行“優化”，一定會各方意見不一，因為每個人都有自己的經驗，單憑過去的經驗來套新的規程，會陷入形而上學的狀態。何況，華為又是高知識分子密度的地方，任正非深知這一點。他在一次講話中說：“華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認識不統一，就容易分散精力。”另外，一個新的管理模式引進，一定會觸及一部分人的利益，戳痛個別人。這些人在“優化”的時候，自然會千方百計去找出理由，堅持不懈地抵觸。越民主，反而越容易形成重重阻力，最後導致新的管理模式就會流產。這是一切軟弱改革者的軟肋。但是，任正非也預料到“先僵化”會產生弊端，一個是形而上學，一個是教條主義，所以有後面的“優化和固化”。

4.成功推進組織變革，企業負責人必須是一位原則強硬而開明的領導

華為實施IPD，任正非是一位原則強硬而開明的領導。據說曾經的任正非是一位非常自我、暴脾氣的領導，可見過去任正非是一位典型自作聰明的普通人。強大危機感和強大自我反省的任正非，在1998年-1999年期間華為遇到前所未有困境中突然頓悟，成功轉型為一位原則強硬而開明的領導者，他變得非常謙虛好學，向IBM學習IPD，任正非說“我們只向一個顧問學習，只學一種模型，那就是IBM。” 所以這符合成功推進IPD的企業領導條件。

5.成功推進組織變革，必須有足夠的資源和資本支撐

你知道華為為了實施IPD花了多少錢嗎？

1998年，IBM給華為提供IPD全套規程體系，一口價：4800萬美金。華為負責財務的總裁對任老闆說：4800萬美金，相當於我們一年的利潤了，我們砍、砍價吧！任老闆問他：你負責砍價，你能否負責承擔專案風險？財務的總裁不敢表態，於是任老闆只問IBM代表一句話：你們有信心把專案做好嗎？IBM代表沉思片刻說：能。於是任老闆拍板了，這是何等的魄力！

華為實施IPD專案的合同價、實施費加IT工具費等，後來整個專案的投入將近20億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發牢騷說，我們的獎金全都給IBM顧問交了學費。

但是，當IPD專案實施到最關鍵的時刻，IBM的300位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發專案的資深經理。IBM資深專案經理手把手、一對一地教華為年輕的專案經理實施IPD流程。此時，正值華為研發高層集體出走事件。危機來臨時，IPD專案因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以強大的組織力量扛起了大量骨幹流失的重任，起到了關鍵性的作用。

試想一下：一般的企業老闆，請個管理顧問，就像找一般供應商一樣。攔腰一刀砍價之後，還指望通過合同的約束來保證質量。即使放在今天，很多企業比當年的華為要富裕得多，但是，有哪些企業老總願意花5000萬美元投入到企業的管理諮詢中？需知，顧問專案是由人來做的，人的特點是混得不舒坦，無法產生精華的思想來，也就無法帶來很大的價值。甚至很多企業快要不行了，才想到實施IPD，那自然是很難成功的，因為需要的資源和資本也無法支撐。

6.實施IPD，主要針對需要大量技術人員投入開發大型產品的中大型企業

IPD 對於中小企業不一定適用，因為IPD的研發流程體系主要針對大而複雜產品、體量大市場的中大型公司。因為：

■IPD是市場驅動資源，而非個體客戶驅動資源。一般中小公司只有幾個到幾百個客戶而已，銷售額在市場中的佔比很小，主要是零星客戶，而談不上市場這個概念，所以不是很適用；

■IPD需要對產品拆分為技術開發、平臺開發和產品開發，一般中小公司沒有這麼複雜和巨大的產品，所以不能用“殺雞用牛刀”；

■IPD的流程繁瑣複雜，雖然可以裁剪，但也很多，針對眾多研發專案，需要方方面面考慮周到，所以它不是小公司的研發模式，而是中大公司的研發模式；

■IPD的關鍵要素，無論是跨部門團隊、管道管理，還是優化投資組合等都是針對市場，而非針對客戶個體。

但IPD的一些觀念理念也適用於中小企業的研發上，比如市場驅動研發、產品分層分類、系統思考、聚焦重點、集體決策等。