中國中小管理諮詢公司現狀
阿新 • • 發佈：2018-12-27
看到世界經理人社群發起一個世界經理人諮詢公會, 我認為這可能已經顛覆了現代中國諮詢業的傳統業務模式! 因此, 我們有必要探討一下我國的中小管理諮詢公司的現狀. 首先需要對管理諮詢有一個大概的瞭解。本將解釋管理諮詢的概念，給出一個通俗的定義；隨後簡單介紹西方管理諮詢業的發展歷程，對我國管理諮詢業的發展歷程則進行較為詳細的介紹，指出其大致分為萌芽期、初始期、發展期；然後將管理諮詢分為七項主要內容予以介紹；最後對在我國的管理諮詢公司進行分類，分為低、中、高三個層次，並界定低層即為本論文探討的中小管理諮詢公司。
2.1 管理諮詢的概念
“諮詢”(consultancy)一詞，具有詢問、商量、徵求意見的含義。在市場經濟條件下，諮詢成為一種商業活動，是具有專門知識或專門技能的專業人才為企業解決實際問題的行為。根據諮詢內容的不同，分為資訊諮詢、工程諮詢、技術諮詢、管理諮詢等。
管理諮詢活動作為諮詢活動的一個重要組成部分，要給其下個嚴格的定義比較困難。以下是三個不同的協會所下的定義：
國際管理諮詢協會(ICMCI)—— “管理諮詢是一種為客戶提供的與管理過程有關的幫助和服務。”
美國諮詢管理工程師協會(ACME)——“管理諮詢是由訓練有素和有經驗的人員提供的專業服務，以幫助經理人員認識和解決社會單元的管理和作業問題;針對問題提供解決方案，並在必要時輔助實施。這一專業服務致力於改進這些單元的管理、作業和經營業績。”
管理諮詢國家協會歐洲聯合會(FEACO)——“管理諮詢是一種有關幫助解決管理問題而獨立的顧問服務，典型地包括辨識和調查問題或機會，推薦恰當的行動方案，以及幫助實施這些方案。”
本文中所討論的管理諮詢，主要是面向企業以及一些特定組織（如政府、醫院），故我們可沿用以下通俗的定義：
管理諮詢指具有一定資格的專家，應組織要求進行調查研究，併為組織提供分析和解決問題的方案，以改進組織管理績效的專業性工作。在菲利浦•薩德瑞所著的《管理諮詢優績通鑑》中，將其總結為“確定問題、推薦解決方案、幫助解決方案實施”。
2.2 管理諮詢業的發展歷程
2.2.1 西方管理諮詢業的發展歷程
管理諮詢始自19世紀末、20世紀初期的美國“科學管理”活動，被稱為“科學管理之父”的泰羅將其科學管理理論運用於企業之中，被西方管理學者視為企業管理諮詢的起源。20世紀60年代，隨著工業結構的巨大變化，諮詢活動蓬勃發展，行為科學觀點成為影響企業管理諮詢的主要思想。20世紀90年代以來，資訊化推動全球經濟發生了更加深刻的變革，極大地促進了西方管理諮詢業的發展。價值鏈分析、戰略管理、業務流程重組等管理技術在諮詢市場上佔據了十分重要的地位。經過一個世紀的發展，西方管理諮詢業已經成長為一個市場規模龐大，諮詢範圍廣泛，服務型別多樣化的知識型產業部門。
2.2.2 我國管理諮詢業的發展歷程
我國管理諮詢業是改革開放的產物，至今只有二十多年的歷史，從其發展過程來看，大致可分為三個時期[1]：
一、萌芽期(80年代初--90年代初)。1980年開始，在國家經委倡導下，中國企業管理協會（簡稱企協）牽頭開展了管理諮詢試點工作。1981年中國企協先後設立了諮詢部，1984年8月經國家經委批准中國管理諮詢公司成立，企業管理諮詢服務轉入有償服務階段，諮詢公司改為集諮詢、培訓、資訊、研究四位於一體的中國企業管理諮詢服務中心。1985年3月中國企業管理協會企業管理諮詢研究會成立，主要負責組織學術界與企業界有理論基礎與豐富實踐經驗的專、兼職管理諮詢人員探討源於實踐、高校的管理諮詢理論研究。1987年國家開展對企業管理諮詢認定的工作，加強了對管理諮詢人員的規範化管理。我國已經初步形成了較為完整的具有中國特色的企業管理理論與方法，逐步在國內26個省市、17個行業中建立起系統,共150餘家管理諮詢機構，建立起中國企協系統諮詢顧問與專業培訓、理論與方法研究、諮詢顧問資格管理體系。從1981年至1992年，正是中國社會轉型時期，當時我們國家計劃體制的烙印還很深，諮詢任務往往是政府行為，企業自身對管理諮詢的需求不大，企業決策層的觀念也沒有根本改變，對諮詢的認識比較朦朧。因此，這個階段的管理諮詢發展比較緩慢，缺乏行業規範，從業人員的素質也不高。
二、初始期(90年代初--90年代末)。1992年，小平同志南巡講話後，93~97年，一批有專業技術的高智力人員進入這個行業，但這批人還不是專業人員。策劃“鄭州亞細亞”的王力，和策劃“順德碧桂圓”的王志綱，南北遙相呼應，構成中國諮詢業一道獨特的風景線。人們覺得諮詢業就是策劃業，就是"出點子"、"造事件"，就是CIS。由於對企業長遠與整體發展的侷限性顯而易見，因此沒有獲得社會的廣泛認同。我國諮詢界人士這時是在學習中摸索，培養，鍛鍊著一種推動中國企業變革的能力。同時，外國諮詢公司開始進入中國。
三、發展期(90年代末--至今)。從1997~2001年，國內的MBA、海外回來的MBA及一些既懂市場又對智力服務需求有認識的企業人士轉入這個行業，成立了全新結構的公司，大多采用合夥人制。他們真正懂業務，在經營理念、人才結構、經營機制、服務內容上都比較前瞻。加之國外諮詢公司大舉進入及其規範做法，影響到國內這個行業，使我國諮詢業走出了一批能適應市場需求的快速成長的公司，他們帶動了國內發達地區的管理諮詢市場，引發了客戶的關注。2001年後，管理諮詢業發展迅速，IT業、管理軟體行業大舉進入，會計事務所延伸到管理諮詢服務，國際著名管理公司幾乎全部進入中國，高校與管理諮詢結合有顯著進展，著名企業的總經理和在外企的高智力人員進入此行業，行業開始有了初步競爭，客戶逐漸成熟，並驅動管理諮詢公司業務的提升。
2.3 管理諮詢的服務內容
根據企業出現問題的不同，我們一般把管理諮詢主要分為如表2.1所示的內容，投資諮詢、管理培訓等有時也被列入管理諮詢的範疇。
表2.1 我國管理諮詢的主要服務內容
序號 內容 註釋
1 戰略諮詢 預測企業環境的未來變化，指明企業經營活動的方向。剖析影響企業發展的關鍵問題，分析其實質，真正提出即有遠見性，又有實際意義的新理念。
2 財務諮詢 深入企業現場進行調查研究，從綜合反映公司財務管理的經濟指標分析著手，尋找薄弱環節，深入分析影響這些指標的財務因素和管理因素，並找出關鍵的影響因素。然後，根據公司戰略對財務管理的要求和公司的實際情況，提出具體改進措施並指導其實施。
3 市場營銷
諮詢 運用市場營銷的理論與方法，深入調查和分析企業的市場營銷環境與市場營銷活動的現狀，從而發現企業面臨的風險、威脅、衰退危機和企業發展的市場機會，幫助企業解決現存問題，改善和創新企業的市場營銷活動，使企業能夠更好的躲避風險，迎接挑戰，戰勝衰退危機，抓住並創造市場機會，促進企業獲得快速、持續繁榮發展。
4 人力資源
諮詢 主要圍繞人員招聘、績效考核、薪酬體系、培訓和職業生涯規劃等方面展開。促使企業正確、有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源，為企業的發展創造永續的競爭力。
5 組織設計
諮詢 對企業經營目標、業務活動、經營現狀和現有組織結構在進行充分分析的基礎上，針對現有組織結構的不足，擬訂出改進方案，以達到充分利用企業資源、提高管理效率，實現企業經營目標的目的。通常圍繞管理組織的三個方面的內容進行，即管理體制、組織機構和組織執行規則。
6 企業文化
諮詢 從文化的視角揭示企業運轉效率不高、效益欠佳的內在原因。明確企業自身的文化優勢和劣勢，找到建設優秀企業文化的突破口和切入點，通過培植優秀文化，促使企業經營特色、管理風格的形成和良好人際關係和工作作風的形成。
7 企業資訊化
諮詢 企業內部利用資訊科技再造業務流程，本質是企業內部的管理變革，資訊科技只是手段。要對企業進行充分的調研和需求分析，甚至對管理流程重新設計，將企業的核心問題歸納出來，分析企業需要怎樣的管理和怎樣的管理軟體。
2.4 管理諮詢公司分類——界定我國中小管理諮詢公司
近年來，由於市場需求全面啟動，再加上形成管理諮詢行業壁壘的最主要的障礙——MBA人員（畢業的和其他行業轉移過來的）增加了很多，我國管理諮詢業的從業公司數量劇增，我國的管理諮詢市場呈階梯型分佈狀態，根據成立時間、專職人數、公司特徵等，總體上分為三個層次[2]：
低層：成立時間一般在3年以內，基本不超過5年的管理諮詢公司；數量眾多，規模小，專職人數一般10人以下；如國內眾多新興管理諮詢公司，細分相對明確，其所佔市場份額約30%。
中層：國內一般有5年以上從業歷史的，少數是成立時間5年以下發展快速的管理諮詢公司；比較成形、穩定、較大型的管理諮詢公司，專職人數一般10人以上；如新華信，北大縱橫，遠卓，派力營銷等諮詢公司，在這些公司中，也正在進行分化，有些公司由於戰略明確而發展迅速，有些公司則由於各種原因而進入緩慢發展期，這部分公司的市場份額估計佔到全部市場的20%。
高層：以麥肯錫為領頭和典型代表的國際管理諮詢公司，在國外成立時間一般超過10年以上歷史；在國內的專職人數超過10人，有的甚至達幾百人；如麥肯錫、波士頓、安盛、羅蘭貝格等國際諮詢公司，以其豐富的經驗和優秀的人才等佔領了市場的主體，佔了市場份額的50%以上。
本文所研究的我國中小管理諮詢公司，指處於低層的管理諮詢公司，即成立時間一般在3年內，專職人數一般是10人以下的管理諮詢公司，它們在管理諮詢公司中的比例超過90%，平均企業年齡9個月。
3 我國中小管理諮詢公司的戰略分析
企業作為一個開放的系統，在企業內部以及企業和它的外部環境因素之間都會發生著物質和資訊的交換，通常企業的活動都會受到它內部和外部環境的影響。內部資源與外部環境分析模式的應用能使企業克服盲目倉促應戰行為。這種內外分析模式與企業的使命目標、以及企業戰略分類選擇有著密切關係，企業充分佔有一手有用資料與情報，瞭解市場和競爭對手，運用內部資源分析和外部環境分析技巧，能使企業把握機遇，剔除威脅，運籌帷幄，形成企業市場競爭優勢，獲得可持續發展與壯大。
因此，企業在正確地制定戰略目標和達成這些目標之前，必須對企業的外部環境進行分析，做到“知己知彼”。這有這樣，企業才可以依據其正確的分析結果制定和實施戰略，達到預期的效果。所以，本章涉及到了戰略分析的兩大內容：一是外部環境分析；二是內部環境或條件分析。外部分析中包括巨集觀環境分析、行業分析、競爭分析和市場分析，內部分析包括存在問題分析和SWOT分析。
巨集觀環境分析採用PESTD分析法，從政治法律環境、經濟環境、社會環境、技術環境、地理和人口統計學環境方面來進行分析：當前管理諮詢業政策體系不完善、法規滯後，但政府正在重視與加強；國家經濟處於穩定發展時期，諮詢需求會轉旺；思想觀念的轉變、國民素質的提高，為中國諮詢業的發展提供了思想和文化的沃土；諮詢診斷技術對我國中小管理諮詢公司是個挑戰，正處於完善和發展階段；從地理、人口統計學因素來看，目前開展諮詢較多的企業還是沿海開放城市，經濟較發達的地區，中小管理諮詢公司從業人員較少，諮詢水平較低，具有實際管理經驗的諮詢顧問較少。
行業分析主要採用五力分析模型。首先描述行業的整體現狀，管理諮詢公司大舉進軍中國並大肆擴張市場，我國管理諮詢業已逐步走入正軌，但與國外相比還很不成熟；其次，進行供應者、潛在進入者、消費者、替代者和產業內現有競爭者這五種力量的分析，指出最重要的因素是產業內的競爭者、潛在進入者和消費者；最後，從世界和國內來看管理諮詢業的發展趨勢，以便把握行業發展走向。
競爭分析則分析我國中小管理諮詢公司與處於高層的國際管理諮詢公司、處於中層的國內大型管理諮詢公司、同處於低層的中小管理諮詢公司本身之間的競爭。指出其主要在低端市場競爭混亂無序，應該走專業化道路，必須在競爭中發展壯大， 否則被淘汰。
市場分析主要進行消費者分析和市場需求分析。消費者分析指出四大顧客群需求特點和最具潛力的三類綜合性諮詢業務。市場需求方面，市場廣闊並且需求倍增。
內部存在問題分析，歸納了中小管理諮詢公司在品牌、核心競爭力、人才、信譽度、資訊資源、服務、運作及贏利模式等七方面存在的問題。
SWOT分析，將綜合中小管理諮詢公司內外部的優勢、劣勢及機會、威脅。
3.1 巨集觀環境分析
3.1.1 政治法律環境
從政治法律環境來看，我國於1992年便在《關於加快第三產業的決定》中明確指出要加快建立資訊、諮詢、科技等智力服務系統，並在工商、稅務、資金、政策等方面給予大力支援。1996年政府還確定了一個包括十二個省市在內的諮詢業發展的重點佈局。入世談判中，我國簽訂了一系列法律檔案，包括《服務貿易總協定》、《資訊科技協定》以及《智慧財產權協定》等，這些文字成為我國管理諮詢業發展的法律依據。去年，國家科委已批准北京、天津、上海市、江蘇省作為發展我國科技諮詢業的試點省市，試點工作按照統籌規劃、巨集觀指導、分步實施和重點推進的方式穩步執行，在“三市一省”試點的基礎上，還將視各地發展情況選擇一批重點聯絡省（市）或機構。
我國的管理諮詢方面的法規雖然尚不健全，但正在引起相關部門的重視並完善中。各地的行業協會也相繼成立，如2003年12月深圳市管理諮詢行業協會掛牌成立，2004年4月上海市諮詢協會變更為上海市諮詢業行業協會。
總體來說，政治和法律環境對整個管理諮詢業發展較為有利，中小管理諮詢公司迎來了發展的機遇。
3.1.2 經濟環境
計劃經濟體制下，企業是政府部門的附屬物，政府部門包攬企業的一切活動。隨著社會主義市場經濟體制的確立，政府部門不再直接管理企業，主要靠政策、法律、法規去監督、管理、服務企業。企業作為獨立法人，在發展過程中，會面臨各種機遇與挑戰，面臨各種複雜的管理問題。在經濟全球化快速發展的今天，企業各項管理工作已成為一個專門化的領域和技術。我們的企業正處在激烈的轉軌變制當中，企業經營者從習慣於原先的計劃經濟，一下子要帶領企業面向複雜多變的市場，往往會束手無策。我們有那麼多國有企業虧損嚴重，效率低下，就是明證。讓管理諮詢公司來充當企業經營的高參和＂外腦＂，這是市場的需要。羅蘭•貝格公司總經理米歇爾•蒂斯曾說：諮詢業最大的市場在中國，我們的目標是成為在中國及東南亞地區最重要的管理諮詢公司之一。
尤其是我國加入WTO後，國內企業與外國企業之間的競爭程度將更趨激烈。相對於經歷了長期市場薰陶的外國企業，我國企業的競爭力還很弱小，適合企業轉型期的管理模式還處於探索時期。當市場環境強烈變化、競爭升級時，舊的管理模式已不再適應，企業往往會感到無所適從。此時，企業客觀上迫切需要得到管理諮詢幫助。
另外，管理諮詢業的發展與國家經濟發展水平有密切的聯絡，經濟發展水平越高，管理諮詢業的收入佔GDP的比重越高，發達國家比例可達2-3%。中國經濟目前正處於一個穩定的發展時期，這為諮詢業的發展提供了良好的發展空間。諮詢行業依賴於國家經濟發展狀況和商業週期的變化，隨著經濟的好轉，諮詢的需求將會轉旺。我國企業整體經營管理水平不高，管理資源匱乏，這已是不爭的事實。這種狀況客觀上為管理諮詢業的發展帶來了廣闊發展前景及市場潛力。
這些對中小管理諮詢公司來說是個不錯的外部環境，隨著市場規模的擴大，在與國內外管理諮詢公司競爭中可以學到先進的方法而使整個國內管理諮詢業成長。
3.1.3 社會文化環境
中華民族文化具有獨特性：我國開放晚，思想較為保守；對市場經濟缺乏敏銳；企業界普遍存在重眼前、輕長遠的意識；有些企業盲目“崇拜洋諮詢。”
九十年代初的“點子公司”從興起繁榮到快速衰敗，雖然喚起了人們的諮詢意識，但是也帶來了一定的偏見和負面影響，一直到九十年代末期，管理諮詢的市場增長緩慢。近年來，隨著我國與國際交流的更加廣泛，人們思想觀念發生了較大轉變，國民尤其是企業界、政府的思想觀念發生了巨大的轉變，正在不斷與國際的先進思想和管理理念接軌。同時，教育產業的快速發展，國民素質得到了較大提高，這些都為中國諮詢業的發展提供了思想和文化的沃土。[4]
對於我國中小管理諮詢公司來說，文化同根、相融，較有利；但諮詢的管理能力及技術能力與國外有明顯的差距。
3.1.4 技術環境
從技術環境來看，中國諮詢企業所運用的診斷知識仍以商科管理學知識為主，從目前不同諮詢公司在這方面的發展來看，其診斷框架已基本具備，但內容仍處於發展與完善階段，這對諮詢企業提出了挑戰。今天可以運用的知識到了明天可能就不再適用，而諮詢模式和諮詢理論在目前的諮詢界還缺少統一標準，這為很多諮詢企業提出了創新要求和形成核心競爭能力的要求。因此，管理諮詢企業更應當是一個學習型企業，應當將企業中每一位員工的個人知識進行整合來發揮整體效力。
新技術（尤其是IT）的出現，對包括中小管理諮詢公司的每個諮詢機構創造了良機，可以創出新的方法、新的手段；但從目前情況看，國內管理諮詢企業應用新技術水平能力有差距。
3.1.5 地理、人口統計學環境
從地理環境來看，目前開展諮詢較多的企業還是沿海開放城市，經濟較發達的地區，內地企業對管理諮詢的認識還不足，存在疑慮，並未形成大的需求，但這只是個時間問題。
人們固有消費習慣的認識，對諮詢有一種片面的看法，他們只認為實實在在的東西才能給他們帶來效益，特別在鄉鎮企業這種思想傾向較嚴重。
另外中小管理諮詢公司從業人員較少，諮詢水平較低，具有實際管理經驗的諮詢顧問較少。這些對中小管理諮詢公司來說都是不大有利的，但是隨著時間的推移、市場的擴大，情況會有所改觀。
3.2 行業分析
3.2.1 總體現狀
目前，我國國內管理諮詢公司約有4000多家，從業人員近13萬人。國外諮詢公司的前20強已有一大半落戶中國。[5]
自從科爾尼20世紀80年代初進入中國以後，麥肯錫、埃森哲、波士頓、普華永道等國際型諮詢公司相繼落戶中國，他們憑藉其豐富的諮詢經驗、優秀的人才等因素迅速佔領了我國諮詢市場的主體，在中國整個管理諮詢業中所佔份額已達到50% 以上，且客戶都是知名跨國公司、大型國企，佔據高階市場。同時，IT行業對管理諮詢業也是垂涎已久，像惠普、IBM、聯想等IT企業也憑藉技術優勢，紛紛來切管理諮詢這塊“蛋糕”，市場上出現了一個競爭高潮。在國外諮詢公司蓬勃發展的同時，國內在工商管理局註冊經營管理諮詢業務的企業也已經至少有上百家是擁有一定規模的“有頭有臉”的企業。漢普、北大縱橫、新華信等曝光率較高的本土企業在一些競標當中更是“捷報頻傳”，屢屢擊敗國外老牌諮詢企業。
2004年，跨國管理諮詢公司大舉進軍中國並大肆擴張市場，麥肯錫、畢博等在各大高校大肆招聘，日本能率在北京建立了新的辦事處，歐洲最大的諮詢公司Gemini-Cap購併了在中國本土知名度遠在其上的領先者——遠卓，使業內人士深為中國本土諮詢公司的未來擔憂。另一方面，國內市場在加速細分，表現在專業化程度的“精細化”上。如深圳的歐古得公司、廈門的希爾公司，專注於電信行業中的培訓、人力資源和營銷諮詢業務，獲得了迅速的成長，人員規模邁上了一個臺階，達到或超過了50人，在細分市場中壘起了一道進入的壁壘；專注於服裝行業連鎖品牌諮詢的旗風公司，也同樣形成了獨樹一幟的無限風光。
雖然目前我國管理諮詢業已逐步走入正軌，但同國外發展健全的、產業化的管理諮詢業相比還很不成熟。主要體現在以下方面：一是管理諮詢業體制方面的問題。我國的管理諮詢業缺少相應的法律和制度，美國、歐盟、日本以及我國的香港特別行政區都制定了完善的諮詢行業管理條例和指導政策，而我國目前還沒有一部完整的諮詢法規，這在一定程度上制約了我國諮詢業的健康發展。二是管理諮詢業缺乏行業規範，疏於管理。我國管理諮詢業至今沒能建立起全國性的行業協會，沒有成型的諮詢體系；缺乏合理的諮詢價格體系和保證諮詢調查質量等方面的規範；沒有諮詢案例資料庫。三是作為管理諮詢公司使用者的企業所存在的問題。在我國，企業作為管理諮詢公司的使用者，對管理諮詢的顯性需求不旺，企業管理者缺乏利用“外腦”的意識。有些管理者由於不瞭解管理諮詢，不能正確認識諮詢服務的價值，認為管理諮詢並不能真正給企業帶來實際效益。
面對業內的局勢和發展現狀，中小管理諮詢公司只要找準了自己的位置，還是有可能發展壯大的。
3.2.2 行業五力分析
邁克•波特在其《競爭優勢》一書中，成功地運用模型對企業的外部競爭環境進行了分析。邁克•波特指出，“決定一個企業盈利能力的首要的和根本的因素是產業吸引力。任何產業，無論是在國內還是在國外，無論是生產一種產品或是提供一項服務，競爭規模寓於如下幾種競爭力量中：新競爭者的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力和現有競爭者之間的競爭。這五種競爭力量的集合力決定了企業在一個產業裡取得超過平均成本的平均投資收益率的能力。”這種競爭力稱為“五力模型”。模型中的五種力量，由於企業所處的產業不同，其各方面相互作用的關係也不相同。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。我國中小管理諮詢公司的五力分析模型如圖3.1所示。
圖3.1 我國中小管理諮詢公司所處行業的五力分析模型
一、供應者
管理諮詢的供應者，可以分為資料提供者和方案提供者兩個層次。前者提供初級資料資源供諮詢公司分析、加工，形成相對完善的諮詢建議；後者是高階的供應者，直接提供智力資源，提出建議方案或最終報告。
初級供應者包括：客戶自身的資料、基礎資料公司的資料、國家統計機構的資料、各種媒體等，他們系統的資料是分析的依據和基礎。這些供應者提供的“原材料”的級別並不相同，大致可以分為三級：其一是通過調研從客戶處取得的原始資料，使用者提供的自身的統計資料是最有價值的。其二是付費資料，基礎資料公司專門收集統計各種基礎資料、資料，作為產品銷售給需求者；國家統計機構的資料一般比較權威，尤其是有關人口、地理、行業環境等背景資料有一定的說服力。這兩類資料一般是需要負費的，因此具有相當的準確性(國家統計機構的部分資料即使免費，由於其機構的權威性，準確性也較高)。其三各種媒體提供的資料，其可信性就要大打折扣，只能作為參考資料。
高階供應者包括：大專院校教授，其他諮詢公司。這部分供應者直接提供諮詢方案或解決辦法，是結論供應者。
作為中小管理諮詢企業主要供方出現的管理顧問和知識的議價能力較強，它會降低中小管理諮詢企業的利潤，從而使本產業的利潤水平降低，影響中小管理諮詢企業的整體競爭水平。
二、潛在進入者
管理諮詢業的進入障礙比較低，其主要投入為智力資本。因此潛在進入者十分廣泛：大專院校教授、市場研究公司、業內研究人員、國外同業者、其他企業等。
大專院校教授：在管理諮詢公司很少的時候，大專院校的教授往往直接為企業提供管理諮詢或以顧問的身份提供建議；這部分專家教授既有理論知識又有實踐經驗，很有可能進入管理諮詢行業。
市場研究公司：市場研究公司一般提供關於市場潛力、細分、營銷策略等方面的專項服務，這部分公司有實際操作經驗和一定的客戶群，實際上他們己經部分進入了管理諮詢行業；當他們擁有一定的管理諮詢人才(比如人力資源方向、組織結構、生產流程等方面)後，會立即進入管理諮詢行業。
業內研究人員：如同大專院校的教授，業內研究人員有可能脫離現有公司，建立新的諮詢公司，從而以競爭對手的身份進入管理諮詢業。
國外同業者：除了已在中國設立分公司的國外諮詢公司外，還有眾多國外同業者正在窺視中國市場，等待適當的時機進入，憑藉經驗和實力，他們是最具威脅的潛在進入者。
其他企業：一些性質與諮詢業相近的公司，如投資分析公司、廣告設計公司等，經營不成功需要轉行或者公司實力比較強需要跨行業經營，他們擁有一定人才和資金，極有可能進入管理諮詢行業。目前有能力進入諮詢業但由於時機的原因還沒有進入該行業的企業至少不少於五千家，如果可能，諮詢業內的競爭者將大大增多，競爭也將更為激烈。教育培訓行業、出版行業和公關行業中的一些企業擁有不錯的技術能力與關係突破能力，它們進入諮詢行業只是一個時間問題和策略選擇問題。
其他個人：那些知識結構好並擁有一定海外背景的個人也將是該行業未來的潛在進入者。諮詢業的進入並不需要大量的資本，因此進入壁壘並不高。
三、消費者
管理諮詢的消費者可分為最終消費者和中間消費者。
最終消費者主要包括：工商企業、政府機構等，他們尋求諮詢的目的是為了解決問題，一般要求諮詢公司提供具體的解決方案和分析報告。
中間消費者主要包括：同業的諮詢公司，他們尋求諮詢的目的主要是為了協助其為最終消費者更好的服務，彌補其在某些專業諮詢業務方面的不足，或是這些諮詢公司掌握了具有核心競爭優勢的業務，而將其它不關鍵的業務外包給其他諮詢公司，再或是這些諮詢公司只是純粹的中介。同業的諮詢公司在需要其它諮詢公司對其自身的管理等問題進行諮詢服務的時候也成為最終消費者。
總體來講，目前階段作為中小管理諮詢企業的購買方的討價能力還不是很強，巨大的市場將為廣大中小管理諮詢企業提供巨大的發展空間。
四、替代者
管理諮詢業是一個純知識資本型行業，隨著資訊化的快速發展，知識和資訊的獲取渠道將越來越多，尤其是電子網路的發展已使得人們的資訊獲取變得越來越快捷和廣泛。管理諮詢業雖然包羅了各種知識和人才，但更多的知識資訊尤其是專業性的知識和資訊卻分佈在許多研究院、學校和政府機構等組織，因此，無論在知識資訊，還是在掌握知識資訊的人才方面，管理諮詢公司都將面臨許多替代者。管理諮詢業的替代者主要包括：政府機構研究資料、大專院校研究資料、大專院校的教師或專家、專業性的書刊資料、企業自己的顧問團、各種行業協會等。
五、產業內現有的競爭者
管理諮詢公司主要分佈在北京、上海、深圳等經濟發達地區。就其所有制而言，有全民所有制、集體所有制、個體、中外合資和國外獨資等，多種經濟成分的管理諮詢機構在市場中並存、競爭和共同發展。就中小管理諮詢公司來說，產業內的競爭者主要是兩類，即處於高層的國際管理諮詢公司和處於中層的國內大的管理諮詢公司。目前在中國的國際管理諮詢公司已有不少，國際上最著名的管理諮詢公司如麥肯錫、科爾尼、BCG、羅蘭貝格、埃森哲、畢博、貝恩、德勤等皆已在中國登陸。國內大的管理諮詢公司有新華信、北大縱橫、遠卓、漢普、和君創業等。
在五種力量中，最重要的因素是產業內的競爭者、潛在進入者和消費者。
3.2.3 行業發展趨勢
從世界來看管理諮詢業的發展趨勢，現代管理諮詢業在快速增長中前進，行業的結構和內容也在不斷地發生變化進行著不斷的調整，呈現出下列幾種明顯的趨勢：
一、管理諮詢專案的規模增大，數量增多，持續時間長。進入90年代以後，這種趨勢在資訊科技、生產管理和跨國經營戰略中尤為明顯。在經營管理中，為跨國公司做的大規模國際性諮詢專案往往覆蓋多個國家，持續時間長達半年甚至一年以上，有些國際性諮詢公司為某一國或國際性組織提供的諮詢，不僅規模大，而且持續的時間更長。目前，在資訊科技方面的管理諮詢超過1000萬美元的大型專案越來越多。
二、管理諮詢業諮詢內容的知識含量越來越高。隨著現代諮詢業的發展，管理諮詢業的內容也進一步調整，現代企業的管理模式普遍由經營管理轉向戰略管理。制定競爭戰略，實施戰略規劃已成為企業管理工作的最重要內容。大型跨國公司為打入新的國際市場也需要制定系統的進入戰略，這些都構成了戰略資源需求的重要來源。而且現代企業在企業組織設計、技術創新和管理方面的需求不斷增加。特別是在進入知識經濟的今天，資訊科技的諮詢增長最快，管理的手段也更加高技術化，從而大大增加了諮詢內容本身的技術含現代管理諮詢業的發展趨勢量，對諮詢公司在人力、物力、財力、技術等面提出了更高的要求。
三、管理諮詢公司在規模上出現兩極分化，並有主要業務向大公司集中的趨勢。大型管理諮詢公司的規模越來越大，小型管理諮詢公司的數量在不斷增加，為了滿足管理諮詢市場快速增長的需要，許多大型管理諮詢公司以驚人的速度發展。它們在這一行業不斷地進行兼併與收購，規模不斷地擴大，導致管理諮詢公司的集中程度越來越高，表現為規模不斷擴大。而小型諮詢管理公司以其專門知識和技巧，以特殊的市場定位，為某些型別客戶提供諮詢服務，其數量越來越多，其範圍越來越集中在專業技術領域的管理，服務物件則主要針對那些付不起大型諮詢公司費用的中小型企業或政府機構。對於小型諮詢機構，要麼在激烈的競爭中發展成為大型諮詢公司，要麼被擠出管理諮詢行業。
四、管理諮詢公司的聯合及其業務趨向國際化。隨著國際經濟一體化，以及激烈的市場競爭，諮詢公司為求得生存和發展，在開拓國內市場的同時，還積極開拓國際市場，其競爭也由單純的國內部分轉向國際競爭。為增強競爭能力，除國內相互競爭外，國與國之間的諮詢公司，還往往互相聯絡，優勢互補，競標國際業，擴大海外業務，擴充套件自身的生存空間。這方面，又表現為管理諮詢公司的聯合及其業務的國際化。
五、技術的進步，特別是IT技術的發展，使管理與技術密不可分，諮詢業也由原來的技術諮詢和管理諮詢分散經營，逐步走向融合，以滿足市場的要求。傳統諮詢與IT諮詢的接合越來越緊密，IT技術將成為一個提升效率、整合業務資源的有效工具。同時，許多著名的IT廠商利用原有的品牌優勢，也涉足到諮詢業並不斷加大對諮詢業的投入，擴大業務範圍。[7]以資訊科技為代表的新經濟成為時代的主旋律後，傳統的企業組織方式、內部作業流程、執行規則、分配製度等各個方面都需要進行創新，管理諮詢原來在這些理論和經驗已不再適應新經濟的需要。而且對於管理諮詢公司本身，他也應該將是IT和知識密切結合的知識型企業，應用資訊科技是管理諮詢企業發展的必然。也許正是這些變革，使得安達信這樣以資訊科技諮詢服務為主的新諮詢公司在規模上已經超過麥肯錫等傳統的戰略諮詢企業。
六、管理諮詢公司間的競爭從價格轉向聲譽、信任和口碑效應，價格的重要性減弱。
從國內來看，我國的管理諮詢業將出現以下幾個發展趨勢：
一、諮詢模式的改變。從現在的“追求增長”的模式轉向“以共生為中心的綜合性管理諮詢模式”，構造“以經濟性、人性、社會性、環境性為基軸的諮詢”。管理諮詢會逐漸由單純追求企業經濟效益的提高，向追求企業、客戶、社會、環境各方利益的綜合提高方面轉變。追求各方利益的多贏，這將成為企業、管理諮詢業可持續發展的必然之路。
二、諮詢內容的改變。現行的管理諮詢重點著眼於被諮詢企業存在的問題，隨著企業經營環境的變化，要求管理諮詢具備預測，並向被諮詢企業提供企業環境變化趨勢，促其增強應變能力的職能，諮詢內容將從現在的注重企業微觀經營轉變為從微觀與巨集觀結合的角度為企業提供最佳諮詢方案。
三、諮詢方法的改變。幫助企業建立健全富有個性特色的企業文化和經營風格，針對企業的具體實際提供