何謂“明日管理者”？

那就是：符合新商業時代要求的管理者。

湖畔大學曾有一場學員公開答辯，主題是：如何管好90後。

這個主題，非常應景。

因為90後都已經30歲了。但他們常常不願意鳥管理者，卻願意被大神虐。

把鏡頭切向90後無數的位元組跳動。很多人好奇，為什麼位元組跳動的組織做得這麼好？

這是一家充分尊重90後夢想、專業和能力的公司，只要你的夢想和公司的大夢想是共鳴的，只要你有能力，只要你在不斷成長，那麼，即使你是刺頭，都行。

能力，是位元組跳動的通行證。

被收購進來的90後創業者張楠，就是靠自己的能力，擔起了從0到10到100的抖音的大旗。

新商業時代，需要什麼樣的領導人和管理者？

明日，什麼樣的管理會勝出？

一、好的管理機制，勝過管理者

湖畔大學四屆學員、93年的極鏈科技（Video++）創始人金明，出生於1993年，2012年在美國創業，2014年回國創業，今年是創業的第8年。

他提出一個觀點：“大家都追捧現在文化做得很好、很濃的公司是華為和阿里，但我想提出自己的觀點，唱一唱反調。我覺得華為文化裡的‘狼性文化'和‘軍事化管理'部分，並不適用於所有公司去學習和效仿。”

“每個時代有每個時代的基因，每個時代的年輕人也是大相徑庭的，如果一味只看到華為、阿里今天的成功，就無腦地照搬來他們的‘狼性文化'和‘軍事化管理制度'，對一些需要創造力的年輕型組織可能不會有那麼大的益處。”

在位元組跳動，看的是能力，所有人之間都直接稱呼，不含“XX總”、“XX領導”，就是不要耍架子和官威，人人平等，放小自我，放大格局。開會的時候，一個到了點的會議室，即使張一鳴正在用，也得退出，讓給其他提前預約的團隊。

在位元組跳動，不會說某個員工不好管，也不會要求有能力而成為團隊負責人的某一個90後具備多麼強的所謂的管理能力。

說到底，企業需要好的管理者，首先要有一個好的管理機制。

我們處在一個不確定性的時代，需要我們在動態中去平衡，要保持伸屈自如的張力。而好的管理機制，能讓人才發揮專業，達成結果。

今天，我們需要思考，什麼是好的管理機制。什麼樣的管理機制可以讓人才進來，讓人才成長，讓人才沉澱。

原華為全球招聘負責人冉濤

在原華為全球招聘負責人冉濤看來，好的管理機制能平衡管理的難題：一是能把很多人聚在一起，二是啟用組織的活力。

而最重要的原則就是，構建起一套行之有效的管理體系。

這和企業的體量、規模沒有多大關係。

管理的事情，從一開始就要做，要不斷做。做大做強，才能在競爭中立於不敗之地。

1.賦能，勝於管理

傳統的管理，想去控制別人，給別人發指令，然後等結果。

曾鳴教授到訪谷歌後，驚訝於傳統的管理半徑是6、7人，但是谷歌的管理者可以覆蓋到20+，甚至40+的人。

他發現，這裡的上下級不是“管理”，而是“賦能”，更多是知識和資源等上面的支持者、服務者。

在谷歌，選人是一件非常重要的事，面試的時候，只要和麵試者崗位有關的人都要面試下這個人。谷歌做對了第一步“選對人”，知道要什麼樣的人，對方的能力和行為是怎樣的，然後準確識別出來。

第二步，就是我們熟知的，在團隊裡“用育留”，因為谷歌管理者本身就是牛人，所以選對人之後，面向每一個成員，把他們當作獨立的成人，然後給到他們資源和支援，從而幫助他們解決問題。

因此，在工業時代所誕生的管理制度，在曾鳴看來，已經不適合移動網際網路和新時代的企業。他提出了“賦能”的概念。

曾鳴教授說，未來組織需要什麼樣的原則？那就是賦能，而不再是管理或者激勵。

“賦是賦予的賦，能是能力的能，英文是enable，它所傳達的核心意思是：怎樣讓‘別人’有更大的能力，去完成‘他們'想要完成的事情？”

2.流程型組織，讓每一個人在其位謀其政

增長是時代的主題詞，要想在市場中佔有一定的市場份額，企業必須找到適合自己的組織形態，成為一個集中力量辦大事的流程型組織。

流程型組織什麼樣？

冉濤曾提到，美國從2000年開始，在十年的軍改過程中，完成了 6個戰區陸軍司令部、3個軍司令部、18個師司令部的模組化整合，到2013年完成了全部的轉型。

美國軍改的結果就是，打造了一個高素質的、 高機動性的、高靈活的作戰體系。而這種靈活的作戰體系就是流程化組織打造的基礎。

華為，就是一個流程型組織，從客戶端再到客戶端。不管是8萬人還是10萬人，端到端的連線就是一條清晰的主線，從客戶需求挖掘，到形成解決方案，形成產品，再到能夠滿足客戶的交付。所有的管理工作，就是圍繞這樣一條線，一個龐大的組織流程體系就出現了。

華為提出的“讓聽得見炮聲的人決策”就是流程化組織最好的體現。讓前端的人有很大的靈活性，以客戶需求作為驅動，後端專心研製炮彈做好產品。末端神經驅動整個業務發展的決策方式，促使了前端的靈活。

在冉濤看來，華為在流程化方面所花的精力是巨大的，而它為華為帶來了好的收益。

在華為，前端和後端不是行政命令的關係，而是內部交易的關係。什麼叫內部交易關係？發現需要，我就要求你投入。戰爭打贏了，合同簽下來了，大家一起算賬。所以，就變成了一個內部的虛擬買賣關係，就變成了一個多邊市場，而不是簡單的行政配置力量。

一個公司如果能實現靈活的多邊市場的資源配置，同時又能通過流程化組織把所有人凝合起來，這種管理機制，正是時代需要的。

德魯克說，沒有執行計劃的決策就沒有價值的。他所謂的執行計劃就是說事情一定要有具體的步驟，而且要有相應的時間，最關鍵的是要有相應的責任人。

在很多企業裡，大家總喜歡高談論闊，提出一些創新的想法但是卻不能夠轉變成具體的行動計劃，最後落了個無疾而終的結果。

所以德魯克說，這些看起來很樸素的細節做到位了，才能夠有產出，否則看起來轟轟烈烈，最後產出是非常可憐的。

機制的成功，所有的人為明天種下成功的樹苗，力出一孔，利出一孔。機制，包括目標管理、人才選用育留、流程、績效管理、激勵機制等等。

二、讓人才各盡其能的管理機制中，

有哪些人才原則？

如何讓人才各盡其能？

對於這個問題，冉濤說，進入移動網際網路時代，管理上最大的變化就是人的驅動因素越來越強，所以管理裡面有一條底線，那就是，從把人當物的管理，首先轉移到人的主動性管理上來，也就是說，今天的管理能不能抓人心。

為什麼要牢牢抓住人心？

1.人是第一生產力

用對了人，才決定了某一件大事之後的第一要義。

網際網路時代是智力密集型而非勞動力密集型，強調協同而非管理，因此，能不能把人的創造性激發出來，是過去十幾年組織建設的一個主題詞。迴歸人性，激發人的個性，不同個性的人聚在一起，讓整個組織充滿了活力。

2.人性使然

每個人，都需要成長、成就和成功。企業要建立一套與之匹配的機制，讓人能夠獲得正當的名和利。這是對人性的尊重，可以解決個性和共性的問題。

現在已經不是拿著紅纓槍打天下的時代，當組織構架搭建起來之後，組織和人之間不是誰控制誰的關係，而是命運共同體的關係。只有把所有人都聚合起來，才能在未來的巨無霸時代更好地合縱連橫。

那麼，人要怎麼找？

花高價找高能力的人。

為什麼？

因為企業要找的人，一定是高於當下需求的人。如果找的人，能力低於企業的水平，那麼一定會走下坡路。

只要企業往正向發展，肯定要找到更好的人。

當下，很多企業是按照崗位說明書找人，華為十幾萬人根本沒有崗位說明書，任正非一樣管得好。

在華為，識別人才，看5個素質，五項素質就是搞明白什麼是對的人，已經在華為使用15年以上。

第一個素質：主動性

這種主動不是單純指積極行動，而是強調有預見性，主動思考、快速行動，而且要產生好的結果。主動性極強的人，甚至能夠未雨綢繆，提前為未來做準備。

第二個素質：概念思維

能不能從複雜瑣碎的事務和現象中提煉出方法論，並且複製給別人，這裡需要提煉總結的理性思維和邏輯能力。是否具備概念思維是一個人聰明與否的標誌。

第三個素質：影響力

一個有影響力的人，不會只是用說服別人的方式和人相處，而是能換位思考，乃至找到大家的共性，從而自然而然地讓所有人達成共識。

這其實是人與人之間的一個“場”，這個場是一個人魅力所構成的天然資源，其難點在於讓別人主動認同你的觀點。

第四個素質：成就導向

成就導向高的人在工作中會給自己設定挑戰性目標，會強烈地表現自己的能力，並且不斷地為自己樹立標準，也就是我們常說的自驅力。

第五個素質：堅韌性

是不是不怕困難，還是堅持要把事情做成？堅韌性是指在艱苦或不利的情況下面對困難的狀態。

這五項素質反覆錘鍊，就構成了高階人才需要具備的素質：

積極、聰明、有強大的氣場能影響別人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈。

人力資源體系的第一步就是選對人。你選進來的人，有追求嗎？你有一套選人的模型嗎？

反觀現在很多企業，管理很嚴，其實從另一個角度說明，人才基礎不太好。

三、明日管理者，為什麼而存在？

一般來說，管理者是指擁有下屬的人、帶團隊的人。但是在德魯克的定義中，管理者最核心的是能夠成為為公司整體成功承擔責任、做出貢獻的人。

在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克認為我們平時所說的專家、專業人士，都可以成為管理者，對於管理者這個詞，他用的不是manager，而是 executive。

Executive這個詞在英文中的原意是指“有裁決權的人”。德魯克自己的定義是“所有承擔貢獻的責任，並且能夠實質地影響組織經營成果的人”。

一個Executive如果總是救火的話，那麼很可能這個組織存在管理程式、制度上的問題或者缺乏遠見。張瑞敏正是受到這句話的啟發創立了海爾的“日清日高工作法”。

所謂“日清日高”，就是我們每天都能夠完成當天的任務，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高，不斷改善、不斷提高。

作為Executive，不能只強調自己的付出或者強調自己所擁有的權力，而是要以成果為中心，用外部的眼光、標準來看待自己的工作，因為成果只存在於組織的外部。

從這個角度來看，卓有成效的管理者，最大的一個特徵就是他的工作是有產出的。

德魯克認為一個好的管理者，應該有四個方面的產出。

第一，在公司設定的目標上，能夠達成一些直接的成果；

第二，能夠捍衛公司的價值理念、價值觀；

第三，能夠為公司培養未來的人才，培養明日之星；

第四，自己在工作當中也能夠得到蓬勃的發展。

但是，要成為一個卓有成效的管理者，並不容易，你需要堅持兩個習慣：善用時間；要事優先。

知名企業前首席人力資源官、《德魯克論管理》、《無邊界組織》譯者康志軍認為，優秀的管理者都應該是時間敏感型的人。

知名企業前首席人力資源官、《德魯克論管理》、《無邊界組織》譯者康志軍

當然，這裡所說的敏感並不是說管理者要把每一分鐘都用好，而是要有投資思維，要把自己大塊的時間投向那些真正重要的事情當中，要做到這一點其實並不容易。

雖然很多人都想利用好時間，但到了公司，無窮無盡的事情會湧向自己，被事情推著走，所以很難真正主動掌控時間，甚至會變成時間和任務的奴隸，而不是主人。

這時候，管理者要做好三件事：

一是能夠抵禦那些緊急事務的進攻，這需要管理者有很大的定力；

二是要會分攤，把時間聚焦再兩三件事兒上；

三是敢於捨棄，把時間和精力用在一些有潛力的業務當中。

如果成為卓有成效的管理者需要一把鑰匙，你現在擁有它了。

四、明日管理者，長什麼樣子？

德魯克認為，卓有成效的管理者都在做正確的事，只有效率是沒有用的，關鍵還是要能夠錨定那些正確的目標，然後全力以赴把它給做成。

明日之管理者，必須具備的核心能力有哪些？

第一個能力是，有機會視角；

除了專注工作，比如把運營做得更好，還能夠捕捉面向未來的戰略性的機會，能夠帶領業務不斷增長，讓團隊不斷成長，事和人都上一個新臺階。

第二個能力是，有由外而內的思維；

能夠花時間時間和精力觀察客戶，包括整個社會環境的變化上，來捕捉機會，從業帶動業務和團隊，避免因為以自我為中心，導致自己和團隊走向衰敗。

組織的成果永遠在外面，管理本身並不能夠解決管理問題，並不能推動組織的活力和業務常青。

第三個能力是，有系統思維；

不能只有屁股思維，只站在自己部門利益看事和做事，還能夠理解其他部門的業務，從而為組織整體目標主動溝通協同、橫向拉通對齊。思考問題不能過於線性。

第四個能力是，有更強的同理心；

用一種雙贏乃至多贏的思維來考慮促成彼此之間的合作。

第五，管理者本身的生命力也很關鍵。

心有力量，做什麼，都有力量。能夠找到自己內心的力量，能夠為團隊注入能量。

何謂明日之管理者？識目標，有能力，懂人才，會賦能，重流程，善協同，為成果負責，敢於承擔。

新商業時代，需要新時代的管理者。今天的管理者，做個一個明日管理者吧。

文章來源於：筆記俠

作者：葡萄

如有侵權請聯絡刪除

資料分享：住宅工程質量逐套驗收表格目錄，需要的同學可以留言

一、表一 住宅工程質量逐套驗收表

二、表二套住宅逐套驗收匯總表

三、表三 單位工程逐套驗收匯總表

四、住宅工程質量逐套驗收記錄表

（一）室內空間尺寸

表1－1 室內淨高、開間淨尺寸逐套驗收記錄表

（二）門窗及玻璃安裝質量

表2－1 鋁合金門窗及玻璃安裝質量逐套驗收記錄表

表2－2 塑料門窗及玻璃安裝質量逐套驗收記錄表

表2－3 木門窗及玻璃安裝質量逐套驗收記錄表

（三）牆面、地面和頂棚面層質量

表3－1 一般抹灰工程（清水混凝土面）施工質量逐套驗收記錄表

表3－2 地面找平層（清水混凝土地面）施工質量逐套驗收記錄表

表3－3 地面磚面層質量逐套驗收記錄表

（四）防水工程質量

表4－1 防水工程施工質量逐套驗收記錄表

（五）給水、排水系統安裝質量

表5－1 室內給水排水管道、衛生器具及配件安裝質量逐套驗收記錄表

（六）室內電氣工程安裝質量

表6－1 開關、插座、照明配電箱安裝質量逐套驗收記錄表

（七）其他逐套檢查內容

表7－1 護欄和扶手製作與安裝質量逐套驗收記錄表

表7－2 排煙（氣）道安裝質量逐套驗收記錄表