作者：中國軟體網 海策 曹開彬

校對：中國軟體網 陳楊

企業數字化轟轟烈烈二十年，卻始終在實踐探索的峭壁上攀援。一方面作為技術手段的數字資訊科技快速演進，將企業數字化匯入泛摩爾定律迴圈，如逆水行舟不進則退；另一方面數字經濟也深刻改變著人類社會，數字化驅動企業商業模式、業務邏輯、思維理念持續迭代，如物競天擇適者生存。

企業數字化目前還沒有一種“完美模式”放之四海而皆準，但我們嘗試觀察那些持續走在數字化前沿的企業，用場景實踐案例的方式構建一套多樣化、百家爭鳴“教科書”式的方法論，幫領先者鐫刻經驗，為後來者導引方向！

2020年疫情帶來的巨大沖擊，打破了整個行業發展的格局，企業數字化以洪流之勢湧進產業鏈的各個環節，勇者前進。回顧企業數字化二十年，經驗、機遇並存。企業數字化究竟是什麼？怎麼做？如何實現企業數字化的價值？

本文為中國軟體網聯合“上海技術智庫”推出的《先行者實踐——數字化場景案例系列報道之二》。我們專訪了世界港機市場的龍頭企業——上海振華重工（集團）股份有限公司副總工程師兼標準化與資訊化管理部總經理朱建國，深度剖析這位設計出身的總經理，是如何帶領團隊進行了一場打牢底座的企業數字化轉型變革，為集團的科技創新奠定基礎、充上動能。

上海振華重工（集團）股份有限公司副總工程師兼標準化與資訊化管理部總經理朱建國

●上雲還是擴容？●

2015年，剛從設計工作崗位上調任負責“兩化辦公室”——標準化與資訊化管理工作的朱建國就遇到了一道關乎“數字化”發展的戰略選擇題。

當時，振華重工的資料中心機房需要升級。團隊提出對資料中心進行擴容。而朱建國卻沒有立刻同意這種方案。雖然是剛上任，但他對於IT未來趨勢卻一直非常關注。他知道，對於資料中心、算力的發展，未來有兩種方案可以選擇：一種是依然採用傳統方式，對機房進行擴建，將計算機擴容；另一種是機房不升級，直接上雲，採用公有云方案。

彼時，雖然阿里雲已成立有五六年，但總體而言，雲端計算在國內還屬於新生事物，絕大部分人對此不太理解。雲端計算的產品與服務也還不夠成熟。不過，有少數人相信，雲端計算是行業的未來，自建資料中心將不會成為企業的最佳選擇。

是對資料中心機房進行升級擴容，還是直接上雲？朱建國為此進行了深入的思考。

●All in Cloud●

朱建國告訴中國軟體網，坦誠來說，他當時對於這個問題，也是有些把握不準的。

憑他的判斷，他認為雲肯定是趨勢。但直覺也告訴他，上雲肯定不簡單。為此振華重工邀請了很多雲計算專家、專業團隊等進行了大量諮詢，並邀請埃森哲為振華重工做了一個專門的雲規劃。

通過規劃以及和眾多專家的深度交流，朱建國及其團隊對雲端計算的相關理念與產品技術有了更深入的理解。他們開始理解了現有資料中心、私有云、公有云和混合雲的區別。也通過這個規劃，朱建國意識到，無論是從資料中心機房的安全等級，還是資料的安全性，公有云都比自建資料中心要更強。

並且，整個團隊也基本認可：採用公有云，其TCO（總體擁有成本）會更好。一方面，公有云不用採購大量固定資產，可以降低財務成本；同時，採用公有云，可以靈活地調控算力的用量，節省算力成本；對機房機器等基礎設施的維護成本會降低很多……這些可以降低顯現成本。

另一方面，使用公有云也能更好地保證業務連續性。例如，它可以擁有更高效、更方便的容災備份措施，能有更好地確保系統高可用。採用公有云，基本不用擔心硬體裝置出現問題。

大家在規劃時形成一致的共識是，無論是國家政策的導向上，還是技術的發展方向，公有云都是未來的發展趨勢，因此振華重工決定暫時先不啟動私有云專案。相反，他們決定，振華重工的應用都上公有云，除非有特殊要求必須上私有云。

用朱建國的話來說，振華重工要“All in Cloud”（全面上雲）。

●規劃、規劃、規劃●

確定了全面上雲戰略之後，振華重工開始了整個集團的IT戰略規劃。

謀定而後動。這是振華重工，也是朱建國團隊工作的方法論。

在他看來，企業的資訊化建設，有的企業很成功，有的卻失敗了，歸根結底的原因是沒有做好規劃。只有做好了規劃，整個工作才能順利開展，並避免未來可能的系統重構。

為此，振華重工專門請IBM做自己的IT規劃。

朱建國說，這個規劃有一個非常重要的意義，即提出了振華重工標準化和資訊化建設的“五統一原則”，即統一規劃、統一標準、統一架構、統一建設、統一營運。

按照五統一原則，IBM給振華重工提出了IT戰略的演進路徑。即先建設企業核心管理ERP系統，其次上線設計研發系統PLM，最後實施車間管理MES系統，由此構建工業製造領域最核心的主幹。在這個主規劃下，還制訂了專門的ERP規劃、PLM規劃、MES規劃、雲端計算規劃、運維體系規劃等子規劃。

不過，嚴格來講，當時這個規劃還不能算是數字化規劃，更多的是資訊化規劃。2015年，網際網路化、數字化在國內產業界已開始興起，“網際網路+”成為國家戰略並日益被各行各業所關注、所重視。因此，朱建國意識到，這個規劃需要團隊們根據振華重工實際業務情況、數字化發展的態勢，進行相應的完善。

隨著對企業數字化理解的越來越深入，朱建國想通了一件事，即“企業資訊化、數字化核心是資料的互聯互通，是知識的大融合。”如果在資料和標準方面沒有統一的頂層設計，未來會造成很多資料或介面的不一致，往往導致系統重構，給企業帶來巨大的損失。

正是基於這樣的認識，朱建國團隊在2016年提出，應該對IBM規劃中的製造核心系統建設路徑進行修正。即在建設ERP系統之前，先實施MDM（主資料管理）。

也即是說，振華重工的核心底座系統的實施路徑從“ERP、PLM、MES”變化為“先MDM，再ERP，而後PLM，最後MES。”

在採訪過程中，“資料”、“統一”和“標準”被朱建國反覆提及。他的規劃是，將這幾個製造企業的核心骨幹系統打牢之後，就要在此基礎上實現基於振華重工“企業統一架構”的工業網際網路平臺上，而後集團的所有業務應用都接入到該平臺。

●團隊、團隊、團隊●

中國軟體網、海比研究在採訪和調研過程中發現，一家制造企業要做出一個科學、合理、落地的資訊化、數字化規劃是十分不容易的，持續前行把規劃落地、推進數字化轉型更難。因為它的背後需要非常專業的團隊進行支撐，而當前製造企業數字化轉型中普遍面臨的一個重大問題便是：IT高階人才的缺乏。不僅內部培養的優秀人才在不斷外流，也無法吸引新的優秀人才加入。這使得眾多的製造企業數字化“心有餘而力不足”。

振華重工標準化與資訊化管理部成員

為什麼振華重工能做好？中國軟體網對此非常好奇，他們有什麼特別的團隊？有什麼特別的經驗？

談到團隊的打造，朱建國十分的自豪。他向記者表示，振華重工兩化部（即標準化與資訊化管理部）建立之初只有八九個人，現在已經擴增到了八九十人。在他的團隊中，有著多樣化的專業性人才，如來自埃森哲、IBM等專業資訊公司的人員，來自國內甚至全球各大名校的高才生。

更值得一提的是，期間社招人員只有一人離開。

朱建國認為，強有力的專業團隊是形成可持續科學規劃的基礎和核心。他說，要形成核心團隊，需要有兩個非常重要的支撐。

第一，要有體制和機制上的保障。在振華重工，公司領導層對“兩化部”非常重視，它是所有一級部門中級別最高的，比其他一級部門要高半層。“兩化部”負責企業標準化和資訊化的所有業務決策，具有很強的執行力。

第二，團隊要形成一致的核心價值觀。朱建國為自己的團隊搭建了很好的事業平臺，每位成員都能在振華重工的數字化建設中一直學習、不斷成長、創造價值。他們以“數字化改變振華”為追求，以實現振華重工數字化轉型升級作為核心價值，給每一位團隊成員極大的發展空間。

面向未來，給予平臺，是朱建國在一個製造企業裡打造IT核心團隊的祕密。擁有這樣一支高素質、穩定的團隊，才讓振華重工能做出適合自己的資訊化、數字化規劃。

●標準、標準、標準●

規劃搭好了，數字化的下一步怎麼走？在頂層藍圖指導下，振華重工確立了資料先行、雲端部署的基本戰略。

根據規劃，在集團上線MDM是要最先實施的核心繫統。

2016年，振華重工集團MDM專案啟動。MDM專案的難點和關鍵點在於，建立全集團的資料標準。這個資料標準牽一髮而動全身，是整個企業資訊化、數字化的樞紐工程。並且，一旦定好，未來不能輕易變化。因此，他要求MDM在實施時，“要將標準面向未來”。

基於這樣的目標，兩化部對當時已有的系統進行了全面嚴格的資料標準化和未來發展需求評估，不符合標準、不面向未來的就推倒重建。在當時集團的三十多個大系統中，有很大一部分需要要根據規劃的“五個統一”原則推倒重建。

這意味著，MDM專案的推進存在著相當大的難度。這也是資料標準化雖有價值，但即使在歐美、日本等發達國家，很多企業也都不願在這個專案上費時費力的重要原因。眾所周知，在製造業中資料的統一是十分困難的，尤其是工業上的物料統一非常困難。不過，朱建國看準了MDM的戰略意義。他依舊堅持資料標準化勢在必行，並且要求，每個業務板塊都必須有自己的資料定義，並在此基礎上建立企業級標準化體系。

在標準化準則指導下，振華重工用了八個多月的時間完成了“拆牆”工作，並在隨後的三個多月內成功上線了集團的MDM系統。

朱建國認為，企業主資料系統下定決心必須要做。企業數字化數字治理要先行，只有建設了標準主資料，資料互聯互通才能實現，從而打破資料孤島。即使他沒有提及，記者也能深刻的感受到背後歷程的艱辛。但正是在這種高標準嚴要求的理念下，振華重工數字化轉型規劃走在了前列。

●堅持混合雲●

全面上雲是振華重工數字化的重要戰略。具體來講，朱建國團隊堅持的是，整個集團的應用都構建在混合雲上。

自上雲之初朱建國就意識到，混合雲是發展思路，並進行了面向未來的混合雲規劃。但中國軟體網發現，振華重工的混合雲，和大家普遍認為的混合雲還不完全一致。

朱建國介紹，振華重工的混合雲存在兩個方面。一是本地私有云部署+公有云，在本地部署的同時上公有云；一是多個公有云，即與多家公有云廠商進行合作，系統在多家部署。

朱建國更強調第二個方面的混合雲。對於第一種情況，他傾向於儘量採用公有云。正如上文提及，他定了個基本原則，除非必須要本地部署的應用，否則都上公有云。不過，到現在為止，他似乎也還沒有找到哪個應用必需要上私有云。

對於“多雲”，振華重工確立了“2+2模式”的混合雲規劃，即採用國內兩家雲廠商和國外兩家頂級的公有云廠商。目前，振華重工已和國內的阿里雲和華為雲合作，而國外的雲廠商則是和微軟有了合作。

和公有云巨頭們合作，不僅可以立即應用他們最先進、最可靠的IT基礎設施，還可以利用他們成熟的雲生態，獲得各種數字化所需要的應用服務。

●搞定多雲治理●

多雲固然是好，但多雲管理、多雲整合、多雲治理的難度也是巨大的。

不同的雲要實現統一管理、統一排程、資料共享，在雲的發展初期可謂困難重重。他們的實現不僅會面臨資料遷移過程中存在著的安全風險，也可能受到一些公有云廠商的“客戶鎖定政策”阻礙。

振華重工成功地解決了這些難題，並在多雲治理中取得了非常好的效果。朱建國向中國軟體網、海比研究分享了他們團隊的一些多雲治理“妙招”。

首先，在雲規劃之初，就要摸清公有云廠商們的情況，要考慮清楚未來多雲轉換、多雲互動、多雲協同、多雲整合的需求。在和他們談判時，就要將相關的需求考慮進去，並寫到合同之中。

其次，要定好相關標準，尤其資料和介面標準。

第三，要面向未來需求，專門做POC測試。達到測試標準的公有云廠商，才有合作資格。

最後，也是最重要的，要引入多雲管控平臺。

振華重工在這方面也走在了製造行業的前列。他們引入了雲角的雲管理平臺，實現了混合雲資源的納管、跨平臺編排、賬單管理、服務目錄、資源訪問等雲端資源管理的核心能力，可以充分滿足跨雲管理需求。

2019年，振華重工開始在集團全面實施雲治理，所有企業二級公司的計算資源皆納入統一管理，利用雲管平臺進行排程。他們對各種雲資源的單價、用量進行統一的規劃和管理，各個分子公司直接在雲管平臺申請各種雲資源。

朱建國介紹到，多雲治理、統一管控，為整個集團節省了約25%的計算成本，也為各個部門使用雲資源帶來了極大的便利，更加高效、快捷。

●讓ERP先上公有云●

統一規劃、資料標準、雲管平臺，雖然這些基礎工作都已準備就緒，但在集團內要將各種應用系統都上公有云，也是有很大難度的。

其中，最大的困難便是大家對公有云認知的不統一。有人認為公有云不可控，有人認為資料不安全，有人認為沒必要。

按規劃，2018年振華重工開始進行ERP系統的實施。這是整個企業管理和運營的核心繫統，也是很多人普遍認為沒必要甚至不能上公有云的系統。一方面，ERP系統訪問量比較穩定，不存在公有云彈性部署的典型場景；另一方面，這是公司的核心業務系統，上公有云可能存在資料不安全的風險。

為討論ERP是否要上公有云，振華重工邀請了幾家著名公司的專家論證。當時沒有一家公司支援上公有云。

“他們不上雲的理由也是大家所熟知的，這沒有說服我。”朱建國要求團隊對ERP上雲是否可行進行更全面的評估，尤其從技術、法律法規兩個層面論證上雲的可行性。在朱建國看來，從彈性角度來看，ERP可以不上雲。“但ERP上雲具有特別象徵意義，這可以為整個集團全面上雲帶來極大的示範效應。”

事實上，在做了充分的POC測試、安全評估，以及瞭解相關法律法規、公有云廠商們的運營機制之後，團隊評估認為，ERP上雲是可以的，不會對系統的執行、資料的安全帶來不可控的風險。

讓ERP先上雲！這是朱建國團隊的一個戰略決策。2018年，振華重工的ERP系統成功部署在阿里雲上。

截止當前，整個系統執行良好。ERP系統的成功上雲給了大家信心。朱建國相信，在後續的PLM、MES等核心系統或其他業務系統的建設中，大家對公有云的顧慮會大大減少。

●兩條腿走路●

當前，振華重工正在按照規劃建設四大核心繫統。

朱建國向中國軟體網強調，這是振華重工數字化的骨架、主幹系。如果數字化主幹系沒建好，基礎不牢靠，就貿然推進企業數字化、智慧化的應用，後面運營過程一定會遇到問題。

例如，在兩年前振華重工上線了配件電子商務採購平臺。這個數字化的電商模式，其實是非常好的業務創新。但在整個公司的數字化骨幹系統還沒有形成之前，最好不要過早啟動平臺建設。

如果電商平臺上線，肯定會吸引很多線上採購。電商平臺的大量訂單會讓後臺無法支撐。因為振華重工的產品設計、產品管理還沒有實現數字化，電商平臺的產品資訊無法自動匯入，只能通過手工錄入，這會導致電商平臺的資訊與實際產品、庫存等各種資訊不準確、不匹配，無法快速地交付訂單。

這帶來的後果是，電商平臺不能正常運營，而平臺本身，也最終會因技術架構等變革需要重新研發。

當然，現在各種數字化應用正迅速開展，而振華重工的數字化主幹系——四大核心繫統的全面完成還需要些時間。數字化應用也不能等到PLM、MES都實施完畢之後才開始，朱建國團隊採取的做法是“兩條腿走路”，在紮實做好基礎架構的同時，開展各種數字化場景應用建設。

例如，可以在建設資訊化核心系統的同時，可以快速推進自動化碼頭、無人碼頭的數字化應用，也可以推動產品遠端服務方面的數字化應用……這些數字化應用往往與業務息息相關，需要快速部署並支撐業務運營。

由於整個集團的數字化主幹系還沒有完成，這些數字化應用現在還無法和核心繫統打通，無法立即實現資料交換，他們的體驗與應用過程會受到一定影響。但朱建國表示，他們現在已在前期做好了資料標準、介面規劃，這樣能確保後續這些場景應用能在核心繫統搭建完成後，兩者實現融合。

●加快數字化步伐●

振華重工是一個業務覆蓋100多個國家的全球化企業，如果沒有充分的數字化手段，很多業務將無法正常開展。2020年疫情帶來的衝擊對企業影響很大，這使得朱建國和其團隊對數字化有了一種更加緊迫的使命感。

談及2021年及未來的數字化程序，朱建國向中國軟體網強調了兩個重要戰略。

第一個是建設工業網際網路平臺。四大核心繫統、數字化主幹系完成之後，振華重工將在此基礎上全面建設自己的工業網際網路平臺。朱建國說，工業網際網路平臺是振華重工數字化的底座，未來企業所有的數字化應用都要基於工業網際網路平臺。

第二個是實現“兩化”團隊的公司化運營。現在的兩化部，還是作為振華重工的一級部門。長遠來看，這種機制不能支撐未來集團的數字化需求。其根本原因在於，作為一級部門的架構，無法留住優秀的數字化人才。因此，朱建國的辦法是，成立一個數字化科技公司，用專業服務公司的方法向集團，甚至向其他客戶輸出自己的數字化服務能力。

近日，國務院國資委印發《關於加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，就推動國有企業數字化轉型做出了全面部署，朱建國的發展思路與之不謀而合：“希望能帶領團隊，主動把握和引領新一代資訊科技變革趨勢，建設一個“數字孿生”的振華重工，為整個集團的科技創新、高質量發展添薪續力”。