淡化公眾視野許久的俞永福重回阿里權利中心。這次張勇把最看重的“本地生活”託付於他，這個擔子足夠重，也足夠棘手。

按照阿里最新規劃，基於地理位置服務，將高德、飛豬、本地生活打通組成生活服務板塊，並任命俞永福代表集團分管，直接向張勇彙報。原餓了麼 CEO 王磊（昆陽）卸任後將回集團另有任用。自此，餓了麼也“降”為阿里本地生活服務板塊三大業務之一。

俞永福是阿里的“關鍵先生”，過去幾乎負責阿里所有的非電商業務，相繼接手了高德集團、阿里媽媽、阿里大文娛集團等重要業務的整合工作，曾擔任阿里 UC 移動事業總裁、阿里巴巴集團投資決策委員會等重要職務，也是阿里上市之後首次新增的合夥人之一。

這次，很明顯，阿里形成本地生活新矩陣來對壘美團，一手抓起三條業務的俞永福要面臨的對手是王興。俞永福的迴歸，也是阿里加碼佈局本地生活的訊號，這次他會否依舊進行大刀闊斧的改革，又將如何進行內部業務協同，也備受外界期待。

整合高手

加入阿里之前，俞永福是一位特殊的創業者。2001 年，從南開大學畢業的俞永福在深圳闖蕩近三年之後，作為創業員工加入聯想投資（君聯資本前身），負責 TMT 領域投資工作。

轉折出現在 2006 年，俞永福想投資由何小鵬和樑捷創辦的 UC 優視公司，但最終在內部投資決策會上因為一票之差沒有通過。鬱悶的俞永福在北京某酒吧約雷軍喝酒，一時興起之下，成功“忽悠”後者進行投資，而雷軍也開出了唯一條件：“你必須跳進來做 CEO。”

之後，俞永福成為 UC 聯合創始人，完成從投資人從創業者的轉變。六年 VC 經歷，俞永福覺得自己看過 500 家創業公司的生與死，相當於喝了 500 多瓶創業“濃縮液”，創業會很不一樣。

聯想管理三要素對俞永福影響很大，即搭班子、定戰略、帶隊伍。由他主外，擅長技術的何小鵬和樑捷主內，在近 10 年的時間發展中，UC 已經擁有了 5 億使用者以及背後的應用分發和遊戲聯運能力。

俞永福的整合技能在 UC 時期便展露無疑。進入 UC 之後，俞永福做過三件重要的決策。第一件是做減法 —— 停掉當時 UC 給中國移動做技術開發的專案，即賣掉企業級市場，全部精力投入個人市場；果斷放棄塞班系統。

第二件是整合九遊。2009 年，UC 成立遊戲頻道，次年 UC 收購九遊，隨後遊戲頻道和九遊開始雙線合併運營，兩個平臺原本定位就有差異，所以在業務上並無衝突，合併之後也起到了互補的作用。

第三件是整合 PP 助手。當時 iOS 上只有兩個玩家 —91 和 PP。91 被百 度以 19 億美金併購，UC 挑了 PP，為 UC 重回應用分發市場第一集團軍打下了基礎。

除此以外，俞永福還將十多個渠道類、工具類公司像“水滲入沙中”一樣，遊刃有餘地整合進 UC。

2014 年，阿里全資收購 UC，併成立 UC 移動事業群，由俞永福擔任事業群總裁，並進入阿里集團戰略決策委員會，這也創下當時中國網際網路併購紀錄。

彼時，有媒體將整合的問題拋向俞永福，甚至對其整合的預期效果有質疑時，他情緒略微反彈，“你不相信我？我是投資整合高手！”

此後兩餘年間，也堪稱是俞永福的高光時刻。

非電商人

當時，即將赴美上市的阿里，正急需拓展非電商業務，又需追趕移動網際網路大潮。俞永福正是阿里需要的“稀缺資源”，馬雲曾手書“永福”二字，鼓勵俞永福:“千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。”

在阿里，俞永福擁有很多“特權”，沒有花名，允許其負責的事業群文化與阿里不一致。不同於阿里的江湖氣，俞永福沿用在 UC 創立“大五文化”（“大學五年級”，同事以同學相稱，希望延續大學時代簡單的氛圍），因為他覺得人生最有激情，最勤奮，最自我驅動那個階段就是大學的時候，他也喜歡自稱“班長永福”。

在俞永福把 UC 整合進阿里期間，2014 年 5 月的一天，俞永福接到一通馬雲打來的電話，讓他接手高德的業務，當時高德剛成為阿里的全資子公司從納斯達克退市。

對於高德，俞永福要做的不止整合，還要幫助其從傳統地圖服務商向網際網路轉型。他形容高德當時的狀態，大家有決心變革，但屬於亂亂哄哄、東南西北都要去變革，很危險。

俞永福做事風格簡單、直接、犀利。第一次參加高德高管會議，他開場頗為直白：“我財富自由，也是集團戰略委員會委員，我不會為任何人打工，也不需要為職級做什麼證明，做高德就是因為對這個產品的熱愛。這個動機很純，我沒有其他動機。”

他做決定也夠果斷，上來就先砍掉團購、代駕、保潔等 O2O 服務，在 45 天內完成新版本更新，為高德“減負”，只聚焦使用者出行需求，也提升 App 流暢度。當年“十一”國慶長假期間，俞永福發動“10.1 戰役”，與百度地圖搶奪使用者，最終讓兩者差距縮小，高德使用者大幅回升。

隨後，俞永福對高德進行“組織、文化”的深入整合，組織和人的整合，也是他當時面臨的最大挑戰。

俞永福用“班委負責制”替代高德長久積累起來的國企行事作風。與“大五文化”一脈相承，“班委負責制”也是由俞永福創立 —— 他是班長，核心領導人物是“班委”，員工是同學，重大決定由班委會討論一致決定。

根據業務評估，俞永福砍掉政企、運營商業務，把高德人員按照產品、研發、交通大資料、汽車四大部分重新設立組織架構。

2015 年 3 月，俞永福又正式出任阿里媽媽總裁，這是為阿里集團貢獻過半營收的業務，俞永福通過與易傳媒等的整合，把它從電商服務平臺轉變為營銷業務平臺。自此，他也身兼 UC、高德和阿里媽媽三項重要整合工作，需要並行推進。

2015 年 12 月，阿里宣佈新增俞永福等四人為合夥人，這也是阿里上市之後首次新增合夥人。

次年，俞永福在阿里巴巴雲棲大會的一個閉門會議上宣佈了一項戰績 —— 高德地圖日活使用者超過百度地圖，成為行業內排名第一的手機應用。

跨界“大文娛”

做“整合者”並非易事，極耗腦力、心力和體力。在進入阿里的第一年間，俞永福往返於北京、杭州兩個城市的四個辦公室，在 UC 瀏覽器、高德地圖、神馬搜尋、九遊頻道之間來回切換。在不同業務線上，他有時候要像董事長，有時候要像 CEO，有時候要像總監，在不同“身份”之間來回切換。

不過，好在俞永福所接手的業務一直做得是自己擅長的事情，底層邏輯都是用技術和資料去驅動，他會延入自己的風格，把“大五文化”注入其中，要求更簡單、更陽光、更戰功的文化。也只有這種文化，他更知道怎麼帶隊伍。

雷軍曾對俞永福有過這樣一個評價 ——“劉備式管理者”。俞永福認同這個說法，他擅長團結各方面有能力的同事形成一個強有力的創業團隊。

但阿里大文娛，似乎讓他這套規則“失靈”。2016 年 10 月 31 日，阿里宣佈正式成立阿里文化娛樂集團，俞永福擔任新集團董事長兼 CEO。

對於整合大文娛，俞永福曾表示，自己是技術出身，如果問他更願意做哪個，相對於文化圈，他肯定更喜歡高德這種偏產品和技術的。

大文娛的整合更加困難。首先，這是 6 個整合同時發生（注：阿里影業、合一集團、阿里音樂、阿里體育、阿里文學和阿里數娛事業部），挑戰大、難度高。其次，它把內容創意產業和技術平臺相結合。全球都在找這兩個的最佳結合方式，在美國是矽谷和好萊塢，這兩個誰也不搭理誰。

在整合上，俞永福依舊是一貫的打法，砍掉自營影院等業務做減法，沿用班委制。

惠資本董事長、華誼兄弟前副總裁胡明曾表示，現在主流的平臺都是由理工男所掌控，但主要內容的創作者還是藝術家或者由藝術家主導的。會拭目以待，看看理工男掌控的娛樂時代跟過去藝術家掌控的到底有什麼不同。

俞永福對阿里大文娛定的基調是去做基礎設施，減少自建院線、自制內容的策略，不走傳統老路子，也避開與騰訊影業的正面競爭。除了主要負責人外，在大文娛內部一半以上的工作人員都是技術人員，而並非內容創意的工作人員。

但結果未能如他所願，阿里大文娛未見起色，各項業務都表現欠佳。2017 年 11 月，俞永福辭任辭去集團大文娛董事長，不過他依舊是高德掌門人，擔任高德董事長。

他的新職務是阿里 eWTP 投資工作小組的組長。自此，他也開始淡出公眾視野，也被外界認為是離開阿里權力中心。他的微博也從分享這則任命訊息之後，便未再更新。

一直到去年 9 月，根據晚點報道，隨著《三國志戰略版》走紅，阿里的遊戲業務所屬的互動娛樂事業部（靈犀互娛）將整體升級成為獨立事業群，與阿里大文娛平行，俞永福代表集團分管阿里的遊戲業務。

執掌“本地生活”重擔

這次，“本地生活”掌舵人為什麼是俞永福？讓他翻盤的是高德。去年，高德交出一份漂亮的成績單 ——DAU 超 1 億，在阿里系僅次於淘系、支付寶。此外，高德在阿里體系的考核中拿到 4 分，超過淘特（淘寶特價版），取得垂直業務第一名的成績。

這受益於高德進軍本地生活。如今在高德地圖 App 的首頁裡，地圖頁只佔據三分之二的面積，剩餘的三分之一，交給了加油、打車、訂酒店、附近這些本地生活入口。

去年 9 月，高德地圖上線了一份覆蓋國內 350 個城市“吃住行遊購娛”全品類熱門推薦的“高德指南”，連線更多本地生活服務，目的就是要在地圖場景下滿足更多的使用者需求。

高德在“本地生活”的好成績，加之俞永福在整合方面的經驗，阿里把基於地理位置服務（Location Based Services，簡稱 LBS）的三大業務，即高德、本地生活和飛豬整合交由他統一管理，自是合情合理。

近兩年，阿里對本地生活的重視程度可見一斑。2018 年，張勇公開表示，本地生活服務市場非常重要，阿里將竭盡所能贏得這場戰鬥。2020 年，張勇甚至親自去抓本地生活業務，每週至少會投入一天在該業務上。

但阿里以 96 億美元收購而來的餓了麼，在原 CEO 王磊的帶領下，市佔率從近 50% 下滑至 30%。

這次阿里重新排版佈陣，可以更好對壘美團。根據美團最新財報顯示，截至 2021 年 3 月 31 日，美團餐飲外賣的收入為 206 億元，佔比總收入達到 55.6%，但淨利率僅為 5.4%。反而是營收規模最小的到店、酒旅業務為美團貢獻了最多的利潤，淨利率達到 41.7%，是業務版圖中當之無愧的現金牛。

此次，餓了麼繼續進攻外賣業務，飛豬則對標美團的“現金牛”酒旅業務。而已經在本地生活風聲水起的高德業務，俞永福接下來會如何進行內部業務協同，也引發外界思考。

從邊緣化到再次走進阿里權利中心，這對俞永福來說，無疑是一次升遷。

但某種程度上，“本地生活”與讓俞永福折戟的大文娛業務有相似之處，都不是阿里擅長的基因，都是難啃的骨頭。據晚點報道，一位接近阿里人士稱，“老逍想調整已有一年時間，但俞永福的意願並不強。現在可能沒辦法，老逍一定要調。”另一位人士則稱，俞永福的猶豫可以理解，“幹這麼多，可能並沒有什麼好處。”

俞永福曾坦言每個人內心很多時候都處於掙扎和自問的狀態，每個人做成一件事之後，都涉及到一個巨大的內心挑戰。歇了，再做一件事，還是做更大的一個事。

“百分之八九十的人選擇了第一條路，選擇第二條道路的人我也很尊重，其實這個真是已經是打雞血了，你要知道幹一個企業十年以後有極強的疲勞感。因為選擇這條路，90% 的可能是毀了你的名聲。”

俞永福說他選擇第三條路。而本地生活，是俞永福當下必須要做的“更大的事情”。

“永福永福，永遠幸福”，這是俞永福過往經常掛在嘴邊的話，2015 年，有記者問他的微信簽名為何是“做一個永遠幸福的人”。他覺得，努力比幸運更加重要，努力屬於必要要素，但不是充分要素，最後影響成功的運氣和福氣還是很關鍵的。

在阿里八年間的起起伏伏之後，接下來，俞永福能否成為阿里在本地生活領域的“關鍵先生”？他的好運氣又能否延續下去。