7 月 5 日，據媒體報道稱，快手二次元負責人、A 站負責人文旻，目前因業績不達標目前已經從快手離職。

文旻離職後並未帶走團隊，A 站業務則劃歸到運營團隊統一管理，由快手小劇場負責人薛蘇負責。文旻本人的 A 站賬號“小白可愛多”也在 A 站發文確認了其離職的訊息（亦有訊息稱文旻早在 4 月就已經離職。）

3 年前作為快手內容多元化的重要補充，A 站被快手納入麾下。雖然當時的 A 站在經歷了一連串的資本變動後早就日薄西山，甚至一度因為交不起伺服器費用關停閉站，但當時快手的收購訊息出現之後，那個中年大叔盯著蘿莉微笑的表情包，還是瞬間刷屏了無數年輕人的朋友圈。

3 年時間過去，帶著錢、帶著流量的快手是否改變了 A 站，A 站又為快手帶來了什麼？

長不大的 AC 娘

當年快手入主 A 站之後，對其最直接的改變就是幫助它活了下來。這也是為什麼一位 A 站的老員工曾這樣向懂懂筆記表示：“當初那個表情包刷屏的時候，我們內部認為自己才是那個中年大叔，而快手是旁邊的那個萌妹子。”

這位老員工這麼說也有點兒道理。畢竟當時的 A 站雖然頂著“國內首家彈幕視訊網站”、“B 站的大哥”等名頭，但確實已經走到了生死的邊緣。而有錢有流量的快手願意將其收入麾下，對當時在官微喊出那句“我想再活五百年”的 A 站而言，無疑是一件幸事。

商圈無善舉，收購的同時壓力和期許也加註在 A 站的身上。

據媒體報道，近期被免職的“猴王”文旻是因為業績不達標，對於這個結果外界似乎並不奇怪。作為前網易漫畫事業部副總經理、2019 年空降 A 站擔任負責人的文旻來說，本身扮演的就是一個手捧燙山芋的“救火隊長”角色。

那麼，過去兩年文旻這個“救火隊長”做對了什麼？從使用者反饋來看，似乎還是不錯的。最起碼這兩年在快手的加持下，A 站完成了底層技術的更新，不再是文旻剛來時那個 Web 端還在用 Flash 播放器、底層架構僅僅只能支撐 1000 萬用戶的“古老網站”了。

從個人投入上來看，筆者認為文旻或許是 A 站歷代“猴王”中最認真的那一個。回顧歷代“猴王”，包括創始人 Xilin、陳少傑、奧飛、五火、莫然等，似乎都沒有將 A 站真正地作為自己的長期事業而奮鬥，不斷的資本內鬥也讓 A 站這個曾經國內領先的 ACG 社群變得滿目瘡痍。

所以在很長一段時間裡，有不少使用者都調侃稱“A 站最大的成就就是孵化了鬥魚和 B 站”。

文旻任內，高頻率的 UP 主調研、形式多樣的激勵計劃、UP 召回計劃、熱門番劇購買…… 至少從使用者感知上，A 站稍微恢復了些許生氣。一個比較典型的案例就是去年 7 月番中的熱門《租借女友》，其漫畫一直都是 B 站的大熱作品，但動畫版權卻成功被 A 站拿下。這部作品在當時也為 A 站拉回了不少老使用者。

所以，無論是文旻的 A 站告別文還是貼吧、知乎這些第三方論壇中的評價，相對前幾任來說，A 站使用者對這位“猴王”整體還是認可的（部分原因是其在任這段時間推動的 UP 激勵計劃確實讓不少 UP 賺到錢了）。

但是作為一個商業化環境下的網際網路企業，部分使用者的認可顯然是不夠的，文旻還需要讓他的老闆（也就是快手）和投資人滿意。從結果來看，尷尬的資料顯然沒能做到這兩點。

這是文旻的無奈與悲哀。根據 QuestMobile 的資料顯示，目前 A 站的 DAU 不足百萬，相比之下主要競爭對手 B 站的 DAU 已經超過四千萬。當然，快手內部肯定也沒想過讓 A 站真的和 B 站掰掰手腕，只是在 A 站納入麾下近 3 年後（文旻空降也有 2 年了），其 DAU 依然只有幾十萬，這樣的結果自然讓快手難以接受。

現在談及 A 站的困境，很多使用者會將原因歸結到今年四月新番由於視聽許可證問題大面積的退出播出。其實，如果說負面影響的話，手握大量當季新番版權的 B 站受到的影響遠大於 A 站。但是從資料上來看，B 站的 DAU 並沒有因為四月新番的大面積推遲而受到影響。而 A 站的 DAU 在今年 4 到 5 月份可是出現一定下滑的。

這背後一個重要的原因，是 B 站已經渡過需要靠番劇來維持使用者活躍度的階段，大量的使用者基數能保證其每天有足夠多的 UGC 內容產出，而這些涉獵廣泛的 UGC 內容，正是 B 站使用者消費的主體。

A 站能否幫快手撬動二次元？

繼續在 UGC 內容上硬扛 B 站，顯然不是 A 站更不是快手的訴求。

畢竟從大咖 UP 主和創作群體規模上，A 站缺乏這樣的基礎，略顯薄弱的使用者基數也使得其 UGC 內容的產出非常稀少，不能形成理想中的 UP 主 — 使用者 — 創意內容的自迴圈，所以 A 站一直依賴於熱門番劇去吸引使用者。

雖然在番劇購買上 A 站的資金實力無法和 B 站相比，但成功拿下《租借女友》的案例也很好表明了，只需要一部優秀的番劇就可以獲得更多使用者的關注，A 站每個季度就是在賭這樣的熱門番劇。

換句話說，如果能在這方面有持續的發力，對於快手的破圈才有更大的意義。

一方面，隨著 B 站試圖打破 ACG 原有的圈層，一部分對其破圈戰略不滿的 ACG 老使用者迴流到了 A 站。在他們眼裡，A 站更加的純粹，才是他們原本希望的那種單純的 ACG 社群。

理論上來說，對於一個社群而言，氛圍最好的時刻可能就是其誕生之初。因為後續隨著非核心使用者的增加，千人千面的狀態下不管什麼變化都會有人反對，也就會有不和諧的聲音。

儘管優秀的社群應該相容不一樣的聲音，讓不同的人、不同的理念在一個環境下共同生長，但對於 ACGN 社群而言，這似乎太過理想，現在 B 站的確面臨著這樣的挑戰。

對於超高粘性的 ACG 老使用者來說，某種意義上他們希望 A 站能夠永遠這樣小眾，也能永遠這樣的純粹。

但一個殘酷的現實是，移動網際網路時代是不存在“小而美”的，無論是網際網路還是硬體領域。過去我們已經看到過無數曾經夢想小而美的企業最終倒下，這其中就包括 A 站。“很多人會覺得，你曾經很小體驗很好，是不是永遠不要長大，這個想法很幼稚。”這段話，來自上市後悟出真理的陳睿。

當然，我們現在討論 A 站的經營和發展，必須要考慮到快手的存在。

從公司體量、流量、資金實力等方面來看，快手都是優於 B 站的，但快手不可能無止境地給 A 站輸血。

UP 主是 UGC 社群產出內容的主力，UP 主創作的熱情源自哪裡？說的直白一點而 —— 無非就是名與利。但以現在 A 站的狀態來看，這兩方面它都不能提供給 UP 主太多助力。自身流量不夠大，無法讓 UP 獲得更多曝光，沒有足夠的曝光，UP 主就難恰飯。

UP 用愛發電，與 A 站靠簽約維持 UP 產出內容的方式，顯然都不是長久之計。

對於 A 站而言，在沒有堅實使用者基礎的前提下，只能通過買入更多內容、簽約優秀作者的方式來保證足夠內容產出。但每一份投入，最後都需要計算 ROI。

或許快手或者 A 站內部不要求每個 ROI 最後都為正，但如資料一直很難看的話，這種投入是很難堅持下去的，最終就會陷入了一個沒錢、沒人、沒流量 —— 更沒錢的惡性迴圈。

老鐵摸到了天花板？

這一點，是破圈行動中的快手在與競爭對手爭搶賽道時最擔心的。

雖然都是短視訊平臺，但特殊的使用者圈層以及社群環境，讓快手相比抖音更像一個純網際網路社群。不過崛起於下沉市場的快手，在社群氛圍以及內容組成上都稍帶一絲“土味”，原本勃發於下沉市場的這種“氛圍積澱”，是資本也是負擔。

▲近期快手平臺互懟事件中的主播“張二嫂和胡鬧”

當然不是說下沉市場的內容不優秀，只是以辛巴、二驢、方丈這些頭部大網紅組成的快手頭部主播群體，或許有可能不太利於快手打造更高維度的品牌形象。所以，改善內容生態是快手近幾年來一直在致力做的事情。

3 年前，快手以 10 億估值的價格收下 A 站，一個重要的原因就是希望能夠藉助 ACFUN 來拓展自己的社群內容、優化自己的社群氛圍。畢竟 ACG 內容背後代表的，是大量高粘性的 Z 世代使用者（年輕時尚消費群體），當初 B 站上市時就是拿著這一點講的故事。

但三年時間下來，快手依然是那個快手，A 站也依然是那個 A 站，兩者看不出太多的化學反應與融合現象。除了快手資訊流裡 A 站的廣告明顯增加之外，二者之間的交集似乎並不多。

不可否認的是，這三年時間內，快手一直在嘗試通過自身流量來賦能 A 站，但從結果來看，它並沒能像位元組那樣通過一個擁有巨大流量池的產品矩陣來賦能更多產品，幫助新的 App 應用快速成長。或許這也是長久以來“快手只有快手”這個老問題的主要原因。

A 站的現狀也說明了一個問題就 —— 快手的原有使用者不太喜歡 A 站。這種狀態下，快手只有不斷強化自身的競爭力。

回顧過去幾年快手的大動作，一個主要的戰略方向就是尋求內容多元化，說得通俗一點兒，就是和 B 站一樣也在尋求破圈。不同的是，雖然 B 站的破圈伴隨著很多爭議，但最起碼使用者資料、股價和市值幾個方面還是相對成功的。而快手的效果顯然不是那麼理想，這也在一定程度上限制了它的想象空間。

這一點在其股價走勢上體現的非常明顯。截止 7 月 8 日收盤，快手股價徘徊在 160 港元上下，相較其今年 2 月下旬 417 港元的最高值，不到 5 個月的時間股價跌幅超過 60%，市值蒸發將近一萬億港元（9852 萬億）港元。

▲2021 年 2 月至今快手股價走勢（港股）

近日來自摩根士丹利的報告稱：快手追趕競爭對手抖音的步伐不及預期，市場份額的分化將會持續，這會給快手的變現和盈利能力產生影響。摩根士丹利下調公司評級至低配，並調降目標價近 57% 至 130 港元。該機構預計快手今明兩年的淨虧損將均超過 120 億元人民幣，因細分部門毛利率下降，使用者獲取成本的上升等。快手股價已八日連跌，最新收盤價為 160 港元。

或許，除了海外市場與 TikTok、Facebook 的競爭仍然艱苦之外，國內市場內容生態的優化，電商、廣告等業務的發展也是巨大的挑戰。

內容生態上來看，必須承認過去幾年快手從引入明星、發力 ACG 內容到知識類嚴肅內容，其在內容多元化上做了大量的努力。但從結果來看，這些內容改善並不明顯，究其原因或許還得歸結到其內容文化上的那兩個字 ——“老鐵”。

作為最初快手平臺上東北老鐵的口頭禪，快手後期欣然接受了這樣稱呼，現在快手官方的活動中“老鐵”可能是出現頻率最高的詞。站在旁觀者的角度，對於這樣不斷強化平臺自我角色、強化“老鐵”標籤的做法，其實一直是持保留意見的。因為每一個標籤都源自圈層範圍，接受的使用者能融入這個環境，但同時不斷強化的標籤也在一定程度上阻擋了那些圈層之外的使用者。

賺錢是最重要的大事

圈層隔人是正常的，關鍵的問題是：如果新圈層難以打破（新使用者進不來），老的圈層又開始不賺錢（獲客成本增加收入停滯），才是最讓人擔心的。

資料顯示，2021 年年 Q1 快手的 MAU 為 5.2 億，增長率為 5%。

與此同時，快手的獲客成本卻在快速增加。最新財報顯示，一季度快手當季營銷費用高達 116.6 億元，佔快手總營收的 68.5%，平均每個新增日活使用者的成本為 486 元。去年同期，這個數字只有 172 元，也就是說過去一年的時間內，快手的單個獲客成本增加了將近 3 倍。

很顯然，老鐵們已經摸到了增長的天花板。

使用者群體是一個平臺發展的基礎，而給投資人帶來信心的另一個重要來源是盈利能力。現在談到盈利，對於每個季度還要虧個幾十億的快手而言似乎有點苛刻，但這並不影響我們觀察其商業化程序。

上市之前，快手營收來源非常單一，2017、2018、2019 年三年快手直播打賞的收入佔比都維持在 80% 之上。上市之後，快手的第一任務就是優化自己的營收結構，這和當初的 B 站如出一轍，而且從某種程度上來說快手做得更為優秀。

商業模式的多元化方面，快手選擇了直播電商和廣告。從效果來看，廣告業務的成長最為明顯的，今年 Q1 快手的線上營銷服務（廣告）業務營收為 86 億元，對總收入的貢獻首次超過了 50%。

但值得注意的是，廣告業務增長的同時，曾經的主要營收來源 —— 直播業務卻沒有同步增長。Q1 快手的直播業務營收為 73 億元，相較於去年同期的 90 億元下滑 19.5%，環比去年第四季度的 98.99 億元下滑幅度更是達到了 26%；直播營收減少的同時，付費使用者數量也從去年同期的 6700 萬下降至今年一季度的 5240 萬。

至於外界都在關注的直播電商業務，目前其仍處在一個聲量很大、但貢獻較少的階段。根據快手公佈的資料顯示，電商業務一季度的 GMV 將近 1200 億元。而包含直播電商在內的企業業務營收，卻只有 12 億元，粗略估算快手電商的成單率大約也就只有 1% 左右。

如果按照這個標準，快手電商的 GMV 至少得到 7000 億元左右才能真正和直播、廣告兩個業務三分天下。從快手近期部分頂流大主播接連“翻車”來看，想達成這個目標並不簡單。

另外，直播電商天生對直播打賞會形成一定的替代和擠壓。畢竟使用者在主播直播間搶購的同時，很難顧得上再刷幾個“跑車”、“遊艇”，這種此消彼長肯定是快手不願意看到的。

也許，這正是現在快手對部分頭部主播的直播帶貨有一定限制（規定必須播幾場娛樂直播之後才能進行一場直播帶貨）的主要原因。快手頭部主播方丈就曾發視訊表示，自己討厭“4+1”。這裡的 4+1 是指主播必須播 4 天娛樂直播，一天必須播兩場、一場不少於一個小時，完成之後第五天才能賣一次貨（但是方丈也只能忍了）。

這種規則的背後有快手的焦慮，也有對原本主要業務板塊的保護。不過從動作來看，它似乎還沒有想出更好的解決辦法。

不出意外，廣告會成為未來快手最重要的營收來源，這也是當初收購 A 站的主要原因之一。但廣告的基礎是使用者規模、粘性、不同畫像等，對於摸到增長天花板、使用者多元化又不是那麼順利的快手而言，需要考慮的問題不止 A 站，而是更多。