對於華為這家公司，我相信大家都不會覺得陌生。

它是中國最具傳奇色彩的民營企業，是全球排名第一的通訊裝置商，也是世界 500 強中少有的非上市公司。

這些年來，隨著華為手機的熱銷，以及美國製裁事件的發酵，華為的知名度不斷擴大，成為媒體和公眾長期關注的焦點。

圍繞這家公司和它的創始人，有太多的光環，也有太多的爭議。究竟這是一傢什麼樣的企業？它是如何從兩萬元起家，逐步成長為世界通訊龍頭的？

今天，小棗君將從歷史的角度，對華為的發展歷程進行一次完整的回顧。

▉華為的誕生

眾所周知，華為的創始人，是後來被網友戲稱為“教主”的任正非。

任正非 1944 年 10 月 25 日出生於貴州安順鎮寧縣的一個貧困山區農村。他的父親是一名鄉村中學教師，家中除了任正非之外，還有子女 6 人。

右三為任正非

任正非從小就在艱苦的環境中成長。儘管家中極度貧困，他的父母仍堅持供養他完成了小學和中學的學業。

1963 年，任正非就讀於重慶建築工程學院（現已併入重慶大學）。畢業後，他進入了一家建築工程單位工作。

1974 年，為了建設從法國引進的遼陽化纖總廠，任正非應徵入伍，加入了承擔這項工程的基建工程兵隊伍。後來，任正非一路從技術員、工程師幹到了副所長（技術副團級），成為管理幹部。

這期間，任正非最高光的時刻，就是參加了 1978 年的全國科學大會。

1983 年，國家整建制撤銷基建工程兵，任正非復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地。後來，因為被騙，任正非給單位造成 200 萬人民幣的損失，被單位辭退。他的妻子孟軍也因為家庭及性格等種種原因，與他離婚。

無奈之下，1987 年，任正非籌集了 21000 元，在深圳南油新村的居民樓裡，創立了深圳華為技術有限公司。

這一年，任正非已經是 43 歲“高齡”。

任正非早期的名片

創業早期，華為的生存條件十分困難。公司的主要業務，是一些貿易方面的生意，甚至包括減肥藥（他還諮詢過墓碑業務的可能性）。

後來，機緣巧合，在遼寧省農話處一位處長的介紹下，任正非開始做起了 PBX 交換機的代理。這種交換機，主要用於企業內部固話分機。

當時，華為代理的是中國香港一家公司的產品，主要銷售物件是國內的一些企事業單位。

縱觀那個時候的中國通訊市場，雖然需求旺盛，發展迅速，但國內企業的自主研發能力很弱，根本無法和海外廠商進行競爭。各地市郵電局主流市場，更是被國外產品長期佔據，形成了“七國八制”的局面。

華為的交換機代理生意剛啟動的時候，還算有一些不錯的利潤。後來，隨著時間推移，越來越多的代理公司進入行業。在激烈的競爭之下，代理利潤大幅下滑，而且經常斷貨。

1989 年，華為開始著手從國內企業購買散件，自己組裝生產 24 門的小模擬交換機，取名為 BH01。

此時的任正非意識到，想要繼續生存，必須走自主研發的道路，生產完全擁有自主智慧財產權的產品。

▉充滿艱險的自主研發之路

1991 年 9 月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈的三樓，集中全部力量，開始了破釜沉舟的自主研發之路。

當時的華為，員工不過百人，資金也非常緊張，隨時可能倒閉。

1991 年的任正非（左一）

華為第一款自主研發的通訊產品，是 HJD48 小型模擬空分式使用者交換機。產品的研發負責人，名叫鄭寶用。

鄭寶用

鄭寶用是一個帶有傳奇色彩的人，籍貫福建莆田，1964 年出生，華中理工大學（現在的華中科技大學）本科畢業，後來考上了清華大學的博士。1989 年，博士還沒畢業，就被朋友勸說進入了還是小公司的華為。

任正非自己並不懂通訊技術，但是知人善用。他任命鄭寶用為總工程師，全權負責 HJD48 的研發。鄭寶用不負眾望，沒過多久，就帶領團隊研發成功了 HJD48，並在市場上獲得了巨大的成功。

隨後，1992 年，為了進入局用電信交換機市場，華為開始了第二款產品的研發。這款產品，被命名為 JK1000 空分式端局交換機。

在 JK1000 的研發過程中，鄭寶用仍然是技術總負責人。來自東南大學的徐文偉負責硬體開發，來自中科大的王文勝負責軟體開發。1993 年 5 月，JK1000 通過郵電部的驗收，正式獲得入網許可。

當時，任正非十分重視 JK1000，召集全員參加了銷售動員會，並親自制定了相應的銷售方案，打算全力推廣。

然而，事與願違，JK1000 在市場上遭遇了慘敗，僅賣出 200 套，幾乎賠光了華為的老本。

JK1000 之所以會失敗，原因很簡單。這是一款模擬交換機，當時數字交換機的技術已經成熟，使用者不可能購買即將被淘汰的裝置。

面對慘敗，任正非不得不孤注一擲，全力推進數字交換機的研發。

▉C&C08，華為的救命稻草

故事講到這裡，另一個傳奇人物要上場了。他就是大家非常熟知的天才少年 —— 李一男。

李一男

李一男是湖南長沙人，1970 年出生，15 歲就上了大學，畢業於華中科技大學少年班，22 歲的時候，研究生畢業加入了華為。

任正非非常器重和信任李一男，把 C&C08 萬門數字程控交換機的研發重任交給了他。與此同時，任正非還授意李一男在之前徐文偉成立的器件室的基礎上，成立了中央研究院，全面負責相關工作。

左二為李一男，右三為鄭寶用

（1994 年華為研發團隊出差美國留影）

當時的華為，情況非常嚴峻。早期 HJD48 賺的錢，基本上被 JK1000 賠光。為了維持經營，任正非甚至借了高利貸，利息高達 20%-30%。

根據當事人回憶，當時任正非和華為的幹部們說：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”

在任正非的充分信任下，李一男不辱使命，帶著手下艱苦奮鬥了大半年，完成了這個艱鉅的任務 ——1993 年初，華為 2000 門的大型數字程控交換機 C&C08 研發成功。9 月份，萬門機型研發成功。

說到 C&C08 這個名字，其實也是有特殊含義的。這個名字是華為公司內部徵名得來的。C&C 有兩個含義：一是 Country&City (農村 & 城市），農村包圍城市；二是 Computer&Communication（計算機 & 通訊），數字程控交換機就是計算機和通訊的組合。C&C 的命名格式，模仿了當時電信業的老大 ——AT&T。至於 08，並沒什麼具體的含義，只是覺得這個數字比較吉利。

華為 C&C08 機櫃

C&C08 研發成功後，迅速進入市場，在浙江義烏完成了首個局點的開通。

不過，華為很快發現，等待自己的，是一個比之前更加殘酷的競爭局面。

站在 C&C08 面前的對手，除了以上海貝爾 S1240 數字程控交換機為代表的七國八制之外，還包括鄔江興的 HJD04 機，以及同城兄弟中興的 ZXJ2000A。

為了迅速搶佔市場，任正非採用了“農村包圍城市”的市場策略，重點主攻外資企業看不上的農網市場。

他還派出了大量的市場和技術人員，到各地現場蹲守。產品不成熟，故障問題多，技術人員蹲點保障，備板備件隨時換。客戶不滿意，市場人員及時響應，耐心溝通，對接研發人員改進。

無微不至的服務，很大程度上彌補了產品的不足，幫助華為獲得了使用者的認可。

當時，為了搶佔更大的市場份額，華為還做了一個現在看起來匪夷所思的決定，就是與 17 家省市級電信局合資，成立了莫貝克通訊實業公司。

通過莫貝克，華為不僅募集了幾千萬的參股資金，解決了當時的資金困難問題，還與郵電企業職工形成了利益共同體，極大地帶動了產品的銷售。

1995 年，C&C08 交換機通過郵電部的生產定型鑑定。這一年，中央提出了“村村通”計劃，憑藉這一寶貴契機，華為實現銷售收入 15 億元人民幣。

▉ 管理變革下狠手，涅槃重生新華為

C&C08 的成功，暫時解除了華為的生存危機。此時的任正非，又開始思考新的問題 —— 有了錢的華為，到底該往何處走？

當時的國內電信裝置市場，總體發展已經大幅減速。數字程控交換機的普及，更多廠商的出現，使得市場規模逐步縮小，利潤空間不斷下降。

再看華為內部。短期內的野蠻生長，使得華為企業規模急劇膨脹，員工人數迅速增長。華為的內部管理體系日趨混亂，研發效率下降，地方辦事處也形成了派系山頭，陋習頻現。

如果不改革，華為就會像一輛失速的列車，奔向脫軌、毀滅。

1996 年，任正非提出，華為很多管理幹部思想觀念和業務能力跟不上，急需引入競爭淘汰機制。

於是，在時任公司副總孫亞芳的帶領下，華為所有市場部正職幹部集體辭職，每個人提交兩份報告，一份述職報告, 一份辭職報告，重新參加競聘答辯。公司根據其表現，批准其中一份報告。

孫亞芳，長期以來的華為“二號人物”，也被稱為“華為之母”

經過這場聲勢浩大的下崗重聘，大約 30% 的幹部被替換。被替換下來的幹部，很多重新回到基層，從零開始幹起，沒有一個人鬧事。

從此之後，華為就形成了“幹部能上能下、工作能左能右、人員能進能出、待遇能升能降”的靈活管理機制。

對於任正非來說，“集體辭職事件”只是管理改革的試水。

1996 年 3 月，華為公司邀請外部專家參與，共同成立了《華為基本法》起草小組。兩年後，經過九易其稿，《華為基本法》最終於 1998 年 3 月 23 日定稿釋出。

《華為基本法》的推出，給國內外輿論帶來了極大的震動。這是中國第一部“企業憲法”，全文共 6 章 103 條，長達 16000 多字。它詳細規定了華為的基本組織目標和管理原則，明確了企業的發展戰略和核心價值觀，是華為所有管理制度的起源，也是所有華為人的行動準則。

《華為基本法》頒佈之後，任正非還是覺得不夠。為了重塑華為的管理體系和流程，任正非將眼光放向國外，希望引進國際領先企業的經驗，進行更深入的改革。

從 1997 年開始，華為陸續與 IBM、韜睿、合益、普華永道、德勤、蓋洛普、甲骨文等等國際一流管理諮詢公司合作，邀請他們全面診斷自己的管理流程、員工股權計劃、人力資源制度、財務制度和質量制度。

這年年底，任正非還親赴美國，一口氣考察了休斯頓電子、朗訊、惠普、IBM 等多家企業。最終，任正非看中了 IBM 的管理體系，決定斥資 40 億人民幣，進行全面學習。

1998 年 8 月，華為召開了誓師大會，全面啟動了與 IBM 合作的“IT 策略與規劃”(IT S&P) 專案，內容包括華為未來 3～5 年向世界級企業轉型所需開展的 IPD（整合產品開發）、ISC（整合供應鏈）、IT 系統重整、財務四統一等 8 個管理變革專案。

不久後，第一批 50 多位 IBM 顧問浩浩蕩蕩進駐華為，引起行業震動。

為了專案能夠成功推進，任正非專門抽調了 300 多名華為內部骨幹，全程配合變革。任正非撂下狠話：“誰要是牴觸變革，誰就離開華為”。

後來，隨著專案的推進，華為逐漸建立起了現代化的公司治理模式，實現了流程的規範化、財務的清晰化、研發的高效化，完成了從粗狂型擴張向精細化管理的轉變。這些脫胎換骨的變化，為華為後續二十多年的高速發展奠定了堅實的基礎。

▉ 產品多元化，市場全球化

1995 年，任正非也對華為的產品和市場戰略進行了調製。

首先，產品方面。為了避免在程控交換機上走入死局，華為緊跟國際趨勢，開始朝產品多元化方向發展。

1996 年，華為成立了新業務部，主要做會議電視系統，光傳輸和資料通訊。後來，這個新業務部發展成為三個部門，分別是多媒體業務部，傳輸業務部和資料通訊業務部。

除了有線通訊之外，華為還看準無線通訊的發展潛力，啟動了 2G/3G 的研究。1997 年，華為正式推出了 GSM 的解決方案。

為了支撐企業的業務發展，招攬更多人才，華為在 1995 年先後成立了上海和北京研究所。

任正非視察北京研究所時，曾經和時任所長劉平有過這麼一段對話 ——

任：“劉平，你這裡怎麼才這麼一點人呀，我不是叫你多招一些人嗎?”

劉小心翼翼地回答：“任總，資料通訊做什麼產品還沒確定下來，招那麼多人來沒事做。”

任很生氣地說：“我叫你招你就招。沒事做，招人來洗沙子也可以。”

沒想到，正是任正非招來“洗沙子”的這幫人，最終構建了華為龐大的產品研發體系。1996 年至 2006 年，數通產品和光傳輸產品一直都是華為最重要的利潤來源。

除了拓寬產品研發路線之外，華為還在 1996 年舉起了全球化的大旗。

華為最先突破的，是中國香港市場。

1996 年，華為與長江實業旗下的香港和記電訊簽訂了一個價值 3600 萬元的綜合性商業網合同，將 C&C08 賣入中國香港市場，並且開通了多項內地沒有的新業務。

1997 年，中國和俄羅斯達成全面戰略合作伙伴。華為瞅準時機，進軍東歐的俄羅斯和獨聯體國家市場。1997 年 6 月，華為成立子公司貝託華為。

然而，不久後全球經濟危機爆發，獨聯體市場全面陷入停滯，華為數年沒有收穫，直到 2000 年，華為獲得了烏拉爾電信交換機和莫斯科 MTS 行動網路兩個專案，才算有了進賬。

到 2003 年，華為在獨聯體國家的銷售額超過 3 億美元，成為獨聯體市場最大的通訊裝置供應商。

除了東歐獨聯體市場之外，華為還全面進軍了亞非拉地區。

這些地區經濟落後，疾病流行，有很多國家還常年處於戰亂狀態，發達國家裝置商一般不太願意進入這塊市場。

華為的員工吃苦耐勞，克服語言障礙和文化差異，很快贏得了使用者的信任，市場突飛猛進。

在亞非拉積累了豐富的專案經驗之後，華為開始重點進攻歐洲市場。

歐洲是阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞等老牌頂尖裝置商的老家，市場當然不會輕易讓華為染指。

華為還是從歐洲的偏遠、貧困、落後國家入手，通過遠低於競爭對手的報價，細緻全面的服務，實現個別專案的突破。然後，華為通過這些專案建立起來的口碑，再突破更多的專案。

2004 年 12 月，華為獲得荷蘭運營商 Telfort 價值超過 2500 萬美元的 WCDMA 3G 合同，成功切入了歐洲高階市場。

專案簽字現場

不久後，法國、德國、英國等歐洲主流市場，紛紛向華為打開了大門。

在華為堅持不懈的國際化努力下，2006 年，華為銷售收入達到 656 億人民幣，其中海外銷售額所佔比例突破 65%。這意味著，華為的全球化戰略取得了初步勝利。

▉ 內憂外患，最危急的時刻

進入 21 世紀之後，全球經濟發生了劇烈的動盪。IT 泡沫的破滅，給包括通訊裝置市場在內的全球科技產業，帶來了巨大的衝擊。

2001 年到 2002 年間，全球電信基礎設施的投資下降了 50%。大量的科技企業倒閉，整個行業進入寒冬。

2001 年 3 月，任正非曾經在企業內刊上發表了那篇著名的文章 ——《華為的冬天》，預示了即將到來的危機，並號召員工做好準備。

隨著時間的推移，華為面臨的局面，果然變得越來越嚴峻。

一方面，任正非在 CDMA 和小靈通上接連做出錯誤判斷，導致競爭對手彎道超車，從中獲取了大量的利潤，縮小了與自己之間的差距。

另一方面，“港灣事件”和“思科事件”接連發生，給華為帶來了生死存亡的威脅。

港灣事件，源於華為 2000 年左右啟動的內部創業計劃。

當時，華為鼓勵入職兩年以上的員工申請內部創業，成為華為的代理商。任正非沒想到，自己重點培養的接班人李一男也加入到這個計劃中。他通過股份回購，拿到了價值 1000 萬的裝置，北上創辦了港灣網路。

不久後，李一男憑藉自己的技術能力，開始帶隊自研數通產品，並在市場上獲得成功。當時，他還從華為挖人，補充進自己的研發團隊。

2002 年，華為收回了港灣網路的代理權。性格孤傲的李一男，正式向華為宣戰。

2003 年，港灣網路擊敗 UT 斯達康，成功收購了華為光傳輸元老黃耀旭創立的深圳鈞天科技。當時，李一男打算去納斯達克上市，準備藉助資本的力量來打垮華為。

2004 年，華為成立“打港辦”，誓言不惜一切打壓港灣網路。港灣到哪裡，華為就跟到哪裡，港灣賣什麼產品，華為就白送什麼產品。

在華為的“焦土”政策打壓之下，港灣網路上市失敗。2006 年 6 月，港灣網路被華為收購，李一男回到華為，擔任首席電信科學家、副總裁。（2008 年。李一男又再次離開華為，2017 年因內幕交易被判入獄。）

儘管華為取得了這場內戰的勝利，但是損失不菲，消耗了大量的資金和精力。

相比“港灣事件”，“思科事件”更為致命。

2003 年 1 月 22 日，也就是中國農曆新年的 9 天前，美國思科公司正式發起了針對華為的智慧財產權侵權訴訟。

思科提交的起訴書長達 77 頁，內容包括專利、版權、不正當競爭、商業祕密等 21 項罪名。如果完全按照思科提出的賠償方案，華為預計需要賠償上百億美元，直接破產倒閉。

訴訟事件發生後，很快給華為的市場帶來衝擊。很多合作伙伴暫停了與華為的業務往來，觀望事態的發展。

這段時間，由於壓力過大，任正非的抑鬱症開始復發，每晚失眠、大哭，情緒低落。這一年，任正非還差點以 75 億美元將華為賣給摩托羅拉。幸運的是，新任的摩托羅拉 CEO 認為華為報價太高，放棄了該筆交易。

當時，任正非委派郭平全權負責訴訟事宜。很快，華為就開始了自己的反擊。

2003 年，華為與思科的競爭對手 3Com 公司合作，成立了一家合資公司 —— 華為 3COM（華為三康公司），專注於企業資料網路解決方案的研究。

3Com 公司 CEO 專程作證，華為沒有侵犯思科的智慧財產權。

2003 年 10 月 1 日，華為與思科達成了初步協議，雙方接受第三方專家稽核，並將官司暫停 6 個月。後來，檢查結果表明，華為並不存在侵權行為。

2004 年 7 月 28 日，雙方簽署了一份協議，達成和解。

華為接連遭遇外部事件，嚴重影響了自身的現金流。為了能夠平安度過危機，華為進行了幾次重大的業務調整。

首先，華為賣掉了自己最大的子公司安聖電氣（Avansys），換取了 7.5 億美金。

安聖電氣的前身，就是前文提到過的莫貝克公司。1996 年，華為將其電源事業部併入到了莫貝克。後來，莫貝克更名為安聖電氣，正式獨立。

2000 年左右，安聖電氣逐漸成為中國通訊能源領域的領頭羊，其中電源市佔率達到 40％，監控裝置則有 50％～60％。2001 年，安聖電氣被華為以 7.5 億美金的價格，賣給了全球能源巨頭艾默生。

2006 年，華為又以 8.82 億美元，將華為 3COM 的 49% 股份悉數出售給 3COM。不久後，華為 3COM（H3C）正式更名為杭州華三通訊技術有限公司。

幾經周折，變成了紫光旗下的新華三

2006 年後，熬過了幾次重大危機的華為，終於憑藉國際 3G 市場的復甦，走出陰霾，回到正軌。華為重點投入的 3G WCDMA 和 4G LTE，開始為華為帶來鉅額的利潤回報。

2007 年，華為獲得 UMTS/HSPA 全球新增合同的 45%，名列第一。這一年，華為還獲得了中移 2007 年 GSM 集中採購專案 23.6% 的合同份額，成為 GSM 全球市場前三位的供應商。同年，華為 CDMA 新增合同市場份額為 44.8%，居業界第一，並在全球部署了 12 個 WiAMX 商用網路。

2009 年，華為在無線接入市場份額躋身全球第二。這一年，華為成功交付了全球首個 LTE/EPC 商用網路（北歐運營商 TeliaSonera），獲得的 LTE 商用合同數居全球首位。

2011 年，華為以 5.3 億美元收購華賽（華為賽門鐵克，2008 年由華為和賽門鐵克合資成立）。同年，華為正式成立了“2012 實驗室”。

▉華為終端的逆襲之路

2011 年，華為進入了一個新的發展階段。

這一年，華為在經營結構上做了公司建立以來最大的一次裂變，在以往運營商 BG 的基礎上，變成了運營商 BG、企業 BG、消費者 BG 三塊。

華為的 BG，就是 business group，業務集團，可以看作是一個“超級事業部”。

運營商 BG 這塊，華為繼續高歌猛進，在接入網、傳輸網等傳統通訊領域鞏固自身的市場份額優勢。2013 年，華為實現銷售收入 2390 億元人民幣（約 395 億美元），首次超越愛立信（353 億美元），成為全球最大的裝置商。

企業 BG，主要瞄準的是政企市場。當時，華為非常看重這塊市場的潛力，大量招兵買馬，希望能把市場做大，成為新的利潤增長點。不過，根據後來的發展情況來看，並不是很成功。

消費者 BG。現在大家都知道，這個 BG 是之後十年華為最成功的 BG。華為的手機終端產品，就是這一時期成功崛起的。

我們回顧一下華為的終端往事。

華為的終端起步其實並不算晚。早在 1994 年，華為就成立了一個終端事業部，負責終端的開發。只不過當時並不是手機終端，而是固定電話機終端。

華為的電話機質量很差，一般都是拿來送人，送人還經常壞，嚴重影響華為的企業形象。後來，終端事業部以虧損 2 個多億收場。

終端專案的出師不利，嚴重打擊了任正非的信心。他提出：“華為以後再也不搞終端了”，“誰再提搞終端，誰就滾蛋”。後來，行動通訊蓬勃發展，中研部多次提出立項開發手機，都被任正非否決。

到了 2003 年，由於競爭對手中興在手機方面搞得風生水起，出於阻擊中興的目的，任正非勉強同意華為重新進入手機市場。

2003 年 11 月，華為終端公司正式成立。

然而，二次起步的華為終端業務，依舊沒有什麼起色。2006 年，華為還專門邀請了摩托羅拉的專家，幫忙分析為什麼做不好手機。摩托羅拉給出的建議是：你們應該放棄手機業務，聚焦於網路裝置業務。

後來，華為打算整體出售手機業務。但是，再次幸運的是，因為金融危機爆發，潛在買家資金緊張，加上華為藍軍力諫保留這塊業務，出售沒有成功。

手機業務萎靡不振的同時，華為的另一塊終端業務突然崛起，那就是資料卡。

2005 年，3G 業務開始流行，歐美各國紛紛啟動 3G 建網。當時，手機還是功能機為主。使用者需要移動上網的話，第一優先選擇就是資料卡插在膝上型電腦上，撥號上網。

在這個背景下，華為資料卡在歐洲大賣，僅 E220 銷量就高達 900 萬部。

華為 E220

這種結構小巧的裝置，利潤高達數百元。一時間，華為整個手機終端部門，都需要靠小小的資料卡來養活。

後來，因為中興切入資料卡市場，而晶片供貨商高通公司和中興關係更密切（CDMA 時代一直在合作），所以，高通經常優先給中興供貨。華為一氣之下，開始基帶處理器（晶片）的自研。

2010 年初，華為成功推出了業界首款支援 TD-LTE 的基帶處理器，並能同時支援 LTE FDD 和 TD-LTE 雙模工作。

2011 年，華為消費者 BG 成立。餘承東登場，開啟了屬於他的時代。

“餘大嘴”

後面的故事，相信大家都比較熟悉了。華為消費者 BG 成功崛起，逐步成為安卓智慧機領頭羊，有力地支撐了華為公司過去十年的業績增長。

就在華為手機業務不斷突破的同時，華為的晶片業務也順勢崛起。

華為晶片業務的起源，可以追溯至 1991 年他們成立的 ASIC 設計中心。當時，這個中心專門負責設計專用積體電路。

2004 年，華為成立了全資子公司 —— 深圳市海思半導體有限公司，也就是我們現在經常說的 —— 華為海思。

華為海思不僅僅研發手機晶片，還研發移動通訊系統裝置晶片、傳輸網路裝置晶片、家庭數字裝置晶片等。不過，對於大眾消費者來說，因為手機用得最多，關注度最高，所以知名度會更大。例如華為海思的麒麟系列手機 SoC 晶片。

回顧華為手機業務的成功，原因是多方面的。

早期的時候，華為並沒有重視 C 端產品，也不太擅長 C 端市場的開拓。後來，運營商市場持續低迷，業務增長乏力，華為才重視了終端業務的發展，投入了大量資源。

華為終端的領軍人物餘承東，也是華為手機成功的一個關鍵。他擅長打破陳規，虛心學習對手，成功將華為終端 BG 轉型為關注品牌運營和使用者體驗的 C 端企業。

第三，就是資源優勢。華為公司利用自身在資源、技術、人力和資金方面的優勢，尤其是晶片方面的長遠佈局，義無反顧，不停地砸，最終做成了世界領先。

▉ 全面絞殺之下，華為何去何從？

2019 年，是華為命運的轉折年。

2018 年 12 月 1 日，加拿大應美國當局要求，逮捕了華為公司常務董事、CFO。眾所周知，她是任正非的大女兒。

2019 年 5 月 16 日，美國商務部工業與安全域性把華為列為“實體清單”，禁止美國企業與華為進行貿易。這意味著，美國將從基礎元器件、晶片、作業系統、應用軟體等各個環節，對華為供應鏈實行全面打壓。

這一事件，將華為推向了風口浪尖，引發國內外前所未有的關注。

目前，制裁事件已經持續了兩年多，仍未看到解決的曙光。

總的來看，制裁對華為造成了較大的影響。華為消費者 BG，受影響最大。榮耀品牌都已經賣掉了，5G 手機也沒辦法正常出貨。

運營商 BG 方面，影響也不小。在美國政府的施壓下，很多國家放棄了和華為的合作。目前全球 5G 建設正處於高峰期，大量的 5G 合同都被愛立信、諾基亞等競爭對手搶走。後面想要再搶回來，非常困難。

根據華為最新發布的 2021 年上半年業績來看，銷售收入 3204 億元，同比下降 29.43%。淨利潤為 313.99 億元，同比下降 24.8%。華為後面的路，漫長且艱辛。

目前的華為，將發展重心之間遷移到雲端計算和 AI 領域。

2020 年 1 月，華為對內部組織架構進行了新一輪的調整，將 Cloud&AI（雲端計算與人工智慧）升級為華為第四大 BG。

華為將自己定位為 ICT 融合解決方案提供商，所以，從具有領先優勢的傳統通訊領域向算力領域進軍，是必然的選擇。

華為的雲端計算其實起步也不算晚，只不過早期礙於和運營商的關係（運營商也有云業務），沒有第一時間開展和推廣。

等到阿里、騰訊等對手逐漸做起來之後，華為才下定決心入場，錯過了寶貴的時間機遇。但是，目前看來，華為追趕的速度很快，已經穩居國內前三。

因為美國製裁的原因，華為在晶片方面現在投入很大，而且在作業系統、資料庫等基礎軟體方面也在積極佈局，包括鴻蒙OS，都是在做生態擴建。隨著時間的推移，這些投入會逐漸顯現出回報作用，成為華為未來的救命稻草。

▉ 點評

最後，我們回到文章開頭的問題，華為到底為什麼能夠獲得成功？

小棗君個人認為，華為能夠一路走到現在，成為世界級的科技企業，主要有三方面的因素。

一，時代機遇。

這是我認為最重要的因素。

華為的成長曆程，幾乎和中國改革開放的歷程同步。當年任正非在深圳創辦華為，正處於中國下海創業潮流的高峰期。

華為創辦之初，靠外貿生意勉強生存。很快，他們就抓住了中國通訊基礎設施普及的歷史機遇，搞數字程控交換機，進軍農網，搞農村包圍城市，賺到了第一桶金，解決了生存問題。

2000 年前後，全球科技泡沫破碎，通訊產業進入寒冬。但是，此時的中國通訊市場表現異常堅挺，持續不斷的行動通訊網路投資，幫助國內裝置商縮小了和國外對手的差距。

當時的華為，雖然錯過了 CDMA 和小靈通，但是歪打正著，集中力量押寶了 WCDMA。3G 正式啟動之後，華為迅速崛起，把彎道超車的競爭對手又給擠了下去，並最終登頂了世界第一的寶座。

2010 年後，華為提前佈局算力，推動自身從通訊公司向算力公司的轉型，成功變成了一家半通訊半 IT 公司，走出了一條新路，也提升了抗打擊能力。

更不錯的是，華為通過自我變革，虛心學習小米和 OV，把手機給做出來了。華為還憑藉遠見和決心，做出了晶片。晶片加手機的組合拳，幫助華為成為了安卓之王。

所以說，時代造就了華為。中國的改革開放洪流，成就了華為這樣的民族通訊企業。

第二點，任正非。

毫無疑問，沒有任正非，就沒有華為。

小棗君一向反對個人崇拜。對於任正非，現在很多輿論都喜歡把他神化。其實，在我看來，任正非就是改革開放時期千千萬萬創業者的一員。

改革期間成功發跡的中國企業家，沒有幾個是正常人。

正所謂，“不瘋魔，不成活”。改革的過程，就是闖蕩的過程。政策變化、市場波動、對手暗算，各種奇怪的事件都會發生。在這種環境下能夠殺出一條血路，存活下來的，肯定都是人精。

任正非的成長環境，促成了他現在的性格。焦慮、暴躁、疑心重、喜歡罵人，甚至有的時候讓人覺得“卑鄙”，都說明他是一個人，而不是一個神。

他不懂技術，但是他懂人性。懂人性的人，都懂管理。

他不會算命，對行業趨勢的把握經常出錯。但是，他有遠見，有決心，有魄力。這些特質，幫助他掌舵華為，並一路走到了今天。

第三，人才。

這條其實和時代機遇也有很大的關係。

作為華為競爭對手公司的一名老員工，小棗君和華為打了很多年的交道，也對通訊行業有著自己的理解。我認為，不管是華為還是中興，中國通訊行業企業的崛起，沒有那麼多的聰明智慧，純粹就是靠人堆出來的。說白了，就是人口紅利、工程師紅利。

一群受過高等教育的年輕人，家裡沒有背景，進不了體制內，也當不了富二代。他們想要的，只是一份體面的工作。現在，突然有這麼一個能尊重自己的企業，能發揮自己的才華，還能拿到遠超預期的收入回報，誰不玩命幹？

當年，我們和外企硬碰硬，搶人家的肉。我們的技術肯定是不如人家的（人家早幹了幾十甚至上百年）。你想贏，那就拼價格，拼成本。

通訊行業的成本，說白了就是人力成本。

國內年輕工程師的收入是外企的十分之一不到。外企對手派一個工程師，我們派十個，甚至五十個。對手需要半年才能滿足的需求，我們加班加點，砸人、砸資源，一個禮拜就給搞出來。這樣的玩法，外企怎麼可能幹的過？

員工年齡大了，要麼內退，要麼淘汰，反正錢給足，不虧待。去華為的食堂看看，根本就沒有中老年人。再去國企的食堂看看，幾乎都是中老年人。年齡結構上的優勢，直接決定了企業的戰鬥力差距。

總而言之，華為的崛起過程，就是改革時期中國民營企業摸爬滾打的一個縮影。時代已成過往，華為的成功，也無法複製。

中國通訊企業和通訊人歷經了各種痛苦和艱辛，付出了難以想象的代價，最終才實現了對國外競爭對手的追趕和超越，幫助中國建立了暫時的領先優勢。

未來，如果我們想要鞏固住這樣的優勢，難度極大。我們需要更多的改革紅利，更高效的人才培養機制，更健康的商業環境，更長遠的戰略佈局。唯有優質的土壤，才能孵化優秀的企業。唯有更多優秀的企業，才能讓中華民族永遠屹立不倒。

努力吧，各位！