三年前，美團閃購第一次出現在公眾視野中。

閃購是什麼？用通俗的話來講，如果美團外賣的目標是彙集所有的線下餐飲門店，那麼閃購的目標就是讓所有非餐飲類的線下門店入駐。

那時，美團在餐飲外賣上的優勢初步顯現，開始逐漸向非餐類的生鮮食品、商超日用甚至服裝領域拓展。隨著越來越多的夫妻老婆店、連鎖商超、便利店接入，閃購也逐漸成為了美團新業務中的 C 位。隨後就是鋪天蓋地的營銷宣傳，不止送餐，“美團外賣，送啥都快”。

更進一步的是，美團高階副總裁、到家事業群總裁王莆中將閃購業務的對標物件定為阿里。他在一次內部會議上表示，阿里現在面臨拼多多、京東的雙重圍剿，希望未來也能被美團閃購圍剿。他認為，網際網路零售市場將從“Everything Store（萬貨商店）”變遷至“Everything Now（萬物到家）。

不過，半年後美團買菜上線，兩年後出現美團優選。因為賽道火熱、玩家眾多，美團在這兩項業務上的佈局很快成為了輿論的中心，也成為了“最重點的投資領域”。儘管仍在快速發展，但美團閃購顯然經歷了一段“沉默期”。

直到近日，美團閃購召開了成立後的第一場釋出會。王莆中首次對外公開閃購的目標：未來 5 年，即時零售規模將從目前的 2000 億增長至 1 萬億。”至於美團閃購打算分走多少蛋糕，美團閃購負責人肖昆給出的答案是：4000 億。

考慮到 2020 年全年美團在餐飲外賣交易總額尚不足 5000 億，1 萬億的市場規模足以再造一個“美團”，甚至搶食阿里在實物電商上的份額。

但從實現的角度來看，要達成這一目標並不簡單。對內，由於美團新上馬的業務均在投入期，閃購需要更亮眼的表現以爭取更多資源；對外，閃購除了要應對老對手餓了麼之外，天貓超市、京東到家也都不容小覷。

賽馬 or 協同？

美團在實物電商上的佈局是全方位的。

一二線市場和下沉市場、自營模式和平臺模式、前置倉和社群團購自提、即時配送和電商零售、to C 和 to B，每個細分領域下都有一個相應的業務佔位，閃購、優選、買菜、菜大全、團好貨、快驢在這其中，織成了一個龐雜的實物電商體系。

除了做 to B 餐飲供應鏈的快驢由美團創始人王興的妻子郭萬懷掌管之外。所有 C 端業務都牢牢握在另外兩位美團高管手中。

一位是從競爭對手處挖來的人才王莆中，曾帶領美團外賣從高校市場轉移到白領等綜合市場，從與餓了麼平臺秋色到拿下約七成市場。進入美團後，王莆中一路晉升，直至成為“美團最年輕的集團高階副總裁”。目前，王莆中主要負責閃購、菜大全、團好貨等主要為平臺模式的業務，模式更輕，但也在逐漸變重：閃購業務將在明年大力佈局倉儲。

另一位是王興、王慧文的同學兼早期創業夥伴陳亮，曾是美團“現金牛”酒旅業務的主要負責人。目前，他掌管美團兩個明星業務，優選和買菜，以自營模式為主，模式更重，需要自建冷鏈物流和前置倉。

不過，儘管同為美團高階副總裁，王莆中並未進入美團的最高決策團隊 S-Team，在美團官網所展現的管理團隊中，陳亮位列第五，王莆中則並未上榜。

由於業務之間存在部分重合，且都在快速發展、急需資源的情況下，兩人掌管的業務不可避免地存在“內部賽馬”的情況，這也存在於眾多網際網路公司中，是常見的競爭模式。

一位美團內部人士對搜狐科技表示，儘管閃購和買菜在商品品類上有所重合，但兩者並非強競爭關係。一個例子就是，進入閃購所在的“超市/便利店”頁面，美團買菜位列其中，且排位靠前。

而從成績上來看，無論是閃購還是優選、買菜，增長勢頭都很猛。

財報披露，今年二季度，美團閃購交易量和交易金額同比增長達 140%。對比疫情還未出現的 2019 年，肖昆表示，今年（2021 年）8 月份銷售額增幅達到了 8 倍。

截止目前，美團閃購已經在全國超過 2800 個縣級市佈局，其中連鎖商超的覆蓋城市超過 500 個，包括 150 多個連鎖商超品牌，以高線城市為主，閃購平均配送市場 31.5 分鐘。王莆中表示，希望未來 5 年內助力 100 個品牌在美團閃購的交易額突破十億元。

另一邊。據 36kr 報道，美團優選曾在今年年初給出了 2000 億的明確 GMV 目標，覆蓋縣市超過 2600 個。美團買菜則完成了北上廣深的全覆蓋，交易金額增長更為迅猛：同比增長 280%，季度購買使用者同比增長 250%。

外部競爭

早期，美團閃購主要採用平臺模式，商品供應鏈嚴重依賴合作的商超百貨。但從今年開始，美團開始嘗試與前置倉類似的閃電倉模式，並強調與上游品牌商的合作。

據介紹，閃電倉的主要目的是解決線上消費者需求與線下商品不完全匹配的問題。這也是目前即時零售業態整體面臨的問題。

截止目前，美團閃電倉的數量超過 400 家，美團的目標是今年年底超過 600 家，明年年底（2022 年）超過 5000 家。這是一個十分激進的開倉目標，對比之下，叮咚買菜 4 年開倉 1136 個，每日優鮮 7 年開倉 625 個。

不過，關於閃電倉仍有一個問題待解：它是作為線下商超的補充，還是作為閃購的供貨主體。如果閃電倉可以滿足大部分線上使用者的需求，那麼匯聚眾多線下商超的意義在哪裡。

除了做平臺還是做自營的矛盾之外，與美團閃購模式類似的還有很多，包括阿里系的餓了麼、天貓超市，京東系的京東超市、京東到家。

目前，美團閃購是目前覆蓋範圍最廣的同城零售業態，在全國 2800 個縣區市幾乎全線覆蓋；其次是餓了麼，覆蓋的縣區市包括 2200 個，以一二線城市為主，向三四線城市擴充套件。京東到家目前的覆蓋區域與以上兩個相比較小，在 1400 個左右。

京東在大商超領域的佈局分為自營和平臺兩種模式，包括以自營為代表的京東超市和以平臺為主的京東到家。

去年 4 月，京東成立大商超全渠道事業群，整合原有的京東超市、消費品事業部、新通路事業部、7FRESH 和 1 號店。後來，新通路事業部另起爐灶，（後改名為京喜事業部）升級為京喜事業群，1 號店也納入其中。而與美團閃購模式類似的平臺模式，即京東到家業務也是其中一環。

京東以自營為重基因也延續到了商超領域，京東超市的銷售額相較京東到家有明顯優勢。

截至 2021 年 6 月 30 日的 12 個月內，京東到家平臺總交易額 (GMV) 為 323 億元，同比增長 77%。與此同時，京東超市在 2017 年的成交額就已經超過 1000 億元。2019 年 9 月，京東超市提出未來三年，消費品累計成交額超過 8000 億的目標。

對於阿里來講，在商超領域的佈局則更為複雜。其中，餓了麼、天貓超市及淘鮮達是主要戰場。

去年 4 月，天貓超市事業群升級為同城零售事業群，李永和擔任總裁。餓了麼旗下新零售團隊陸續整合其中，成為張勇重點關注的“1 號專案”之一。7 月組織架構調整後，李永和同時兼任阿里本地生活總裁，成為阿里在即時零售領域的“一把手”。

李永和曾在京東負責倉儲業務和京東商城的整體運營。加入阿里後，先後成為天貓超市事業群總裁、三江購物董事、高鑫零售非執行董事，對於供應鏈、商超百貨有著很深的理解。

去年 7 月，餓了麼 App 改版，更突出了新零售、生活服務等品類的入口。不久後，餓了麼還掀起了“改了一萬個名字”的品牌戰役，用“餓了麼體”重新塑造了“不只送餐，還送萬物”的形象。

在餐飲外賣領域未能有起色的餓了麼開始尋找新戰場，同城零售成為了下個十年的選擇。但“女員工被侵犯”等輿論事件，讓阿里本地生活公司在一個月的時間內兩度換帥，被寄予厚望的李永和也在風波中引咎辭職，讓阿里在同城零售上的走向變得不明朗起來。

對內、對外的競爭都在繼續，美團閃購這個被“忽視”的第二曲線，還能重回 C 位嗎？