一、軟體專案進度管理概述

（一）定義

1. 進度是對執行的活動和里程碑所制定的工作計劃日期表。
2. 專案進度管理也被稱作專案時間管理、工期管理，是指在專案實施過程中，對各階段的工作進展程度和專案最終完成的期限所進行的管理，是為了確保專案按期完成所需要的管理過程。
3. 專案進度管理是保證專案如期完成及合理安排資源供應，節約工程成本的重要措施之一。

（二）進度管理的重要性和複雜性

1. 按時完成專案是專案經理最大的挑戰之一。
2. 時間是專案規劃中靈活性最小的因素。
3. 進度問題是專案衝突的主要原因，尤其在專案的後期。

（三）專案進度管理的內容

• 專案進度管理就是要採用一定的方法對專案範圍所包括的活動及其之間的相互關係進行分析，對各項活動所需要的時間進行估計，並在專案的時間期限內合理地安排和控制活動的開始和結束時間。
• 專案進度管理在內容上可概括為以下6個主要部分：

　　（1）活動定義（Activitydefinition）：確定為完成各種專案可交付的成果所必須進行的各項具體活動。
　　（2）活動排序（Activitysequencing）：確定各項活動之間的依賴關係，並形成文件。
　　（3）活動資源估計(Activityresource estimating)：估算執行各項活動所需的人員、裝置等資源的種類和數量。
　　（4）活動歷時估計(Activityduration estimating)：估算完成單項活動所需要的時間長度。
　　（5）制定進度計劃（Scheduledevelopment）：在分析活動順序、活動持續時間和資源需求的基礎上編制專案進度計劃。
　　（6）進度控制（Schedulecontrol）-專案跟蹤：監督專案活動狀態，控制專案進度計劃的變化，保證專案按時完成。

二、 活動定義和排序

• 完成每一個專案，無論專案的規模大小，都必須要完成一系列的具體工作，即活動。
• 活動定義就是要確定WBS工作分解結構中各工作包對專案團隊的要求是什麼，怎樣工作才能取得該工作包所要求的成果。
• 活動定義的依據，主要包括工作分解結構、專案範圍說明、歷史資訊以及相應的約束條件等方面的內容。活動的定義是在工作分解結構的基礎上，進一步將工作包分解成更小的、更容易控制的、更具體的活動序列，從而確定實現專案目標所需要的全部活動。

（一）活動定義的方法

• 活動定義的—般方法有活動分解法和參照模板法。
• 活動分解法是在WBS的基礎上，將專案工作任務按照一定的層次結構逐步分解而成，以期分解成更小的、更容易控制的和更具體的活動，產生專案的活動清單。
• 參照模板法是將已經完成的類似專案的活動清單或者其中的一部分，作為一個新專案活動清單的參考模板，根據新專案的實際情況，在模板上調整專案活動，從而定義出新專案的所有活動。

（二）活動定義的結果

• 當完成活動定義後，其輸出的結果為活動清單。活動清單包括了整個專案將進行的所有活動，它是工作分解結構的必要擴充。
• 活動定義的關鍵是分解的活動清單完整而又不包括多餘的活動，既能完成WBS中所定義的可交付成果，同時又能滿足專案範圍說明。

（三）活動排序

• 專案各項活動之間存在相互聯絡與相互依賴關係，要根據這些關係對活動進行適當的順序安排，以便在所有專案約束條件之下獲得最高的專案工作執行效率。
• 活動排序前需要具備的條件包括：

　　　　（1）活動清單；

　　　　（2）產品描述；

　　　　（3）專案的約束條件；

　　　　（4）里程碑。

（四）活動之間的關係

（五）活動排序的依據

• 強制性依賴關係：工作任務中固有的依賴關係，它是因為客觀規律和物質條件的限制造成的，又稱硬邏輯關係。
• 軟邏輯關係：由專案管理人員確定的專案活動之間的關係，它是一種根據主觀判斷去調整和確定的關係，也稱指定性相關、偏好相關或軟相關。

（六）繪製網路圖

• 網路圖是活動排序的結果，它可以展示各專案活動之間的關係。通過網路圖可識別關鍵活動，並確定某一活動進度的變化對後續工程和總工期的影響。
• 常用的網路圖分為兩種：

　　　　1、PDM（Precedence Diagramming Method），即前導圖法，也稱為單代號網路圖；

　　　　2、ADM（Arrow Diagramming Method），即箭線圖法，也稱雙代號網路圖法。

（七）活動排序的結果

• 專案網路圖。即專案活動及其相互關係的示意圖。除此之外，還應當有對活動的簡單描述、重要活動說明等。
• 更新的活動清單：在活動排序過程中，需要對活動之間的邏輯關係進行分析和確認，可能會對某些活動進行重新分解和定義，需要更改專案活動清單，甚至工作分解結構。
• 活動排序的結果是進度計劃編制的基礎。

三、估算活動資源

• 估算活動資源的目的是明確完成活動所需的資源的種類、數量和性質，以便做出更準確的成本和持續時間估算。
• 對每項活動應該在什麼時候使用多少資源必須有一些估算，即估計專案活動的資源需求以及能否按時、按量、按質提供，這對專案活動的歷時估計具有直接的影響。
• 在估算資源需求情況時，需要了解在活動進行期間內哪些資源（如人力資源、裝置等）可用、何時可用以及可用多久，這些資訊通常記錄在“資源日曆”中。此外，還需要考慮更多的資源屬性，如經驗和技能水平、來源地等。
• 由於人力資源是軟體專案最重要的資源，因此必須很好地瞭解每個人的可用性和時間限制，如時區、工作時間、休假時間、當地時間、當地節假日等。
• 在估算活動資源時，歷史資料（特別是類似專案的活動資源需求情況）有重要的參考價值。

四、活動歷時估計

• 活動歷時估計就是在給定的資源條件下，估計完成每個活動所需花費的時間量，為制訂進度計劃過程提供主要輸入。
• 估算活動持續時間的方法有多種，如專家判斷、類比估算、三點估算、引數估算等。

（一）專家判斷

• 當實施的專案涉及新技術或不熟悉的領域時，專案管理人員由於不具備專業技能，一般來說很難做出合理的時間估算，這就需要藉助特定領域專家的知識和經驗。
• 通過借鑑歷史資訊，專家判斷能提供持續時間估算所需的資訊，或根據以往類似專案的經驗，給出活動持續時間的上限。
• 專家判斷也可用於決定是否需要聯合使用多種估算方法，以及如何協調各種估算方法之間的差異。

（二）類比估算

• 類比估算是通過與以往類似專案相類比得出估算。
• 為了使這種方法更為可靠和實用，作為類比物件的以往專案不僅在形式上要和新專案相似，而且在實質上也要非常趨同。
• 類比估算是一種粗略的估算方法，有時需要根據專案複雜性方面的已知差異進行調整。
• 在專案詳細資訊不足時（例如在專案初期），經常使用這種技術來估算專案持續時間。

（三）三點估算

• 三點估算源於計劃評審技術PERT(Program Evaluation and Review Technique)。
• 三點估算可以儘可能地降低單一估算所產生的誤差，它採用三種估算值來界定活動持續時間的近似區間：

　　　　最可能時間——Tm：根據以往的經驗，這項活動最有可能用多少時間完成。
　　　　最樂觀時間——Ta：當一切條件都順利時該項活動所需時間。
　　　　最悲觀時間——Tb：在各項不利因素都發生的最不利條件下,該項活動需要的時間。

　　　　則活動持續時間的期望值Te的計算公式為：Te=（Ta+4*Tm+Tb）/6

• 例如：某專案有下圖所示的PDM網路圖（用三點估算得到的估計值有較大的不確定性，因此必須注意時間期望值的風險評估。）

（四）引數估算

• 引數估算是一種基於歷史資料和專案引數，使用某種數學模型來計算成本或持續時間的估算技術。這種技術是利用歷史資料之間的統計關係和其他變數（如活動的工作量），來估算諸如成本和持續時間等活動引數。
• 最簡單的一種引數估算方法就是把需要實施的工作量（或規模）乘以完成單位工作量（或規模）所需的工時，即可計算出活動持續時間。
• 引數估演算法需要積累歷史資料，根據歷史資料運用建模技術建立模型。許多由歷史經驗資料匯出的引數估算模型的形式為：D=a×E^b，其中D是持續時間，E是工作量（通常用人月表示），a和b是依賴於專案自然屬性的引數。

　　　　例如，Pubnam模型：D=2.4×E^(1/3)
　　　　基本COCOMO模型：D=2.5×E^b ，其中b是0.32~0.38之間的引數。

• 引數估算的準確性取決於引數估算模型的成熟度和歷史資料的可靠性。

（五）估計結果的不確定性

五、制定專案進度計劃

• 確定專案中所有活動的開始和結束時間。
• 計劃是三維的，考慮時間，費用和資源。
• 專案進度計劃是監控專案實施的基礎，它是專案管理的基準。所以有時也稱專案核心計劃。

（一）制定專案進度計劃的相關技術

　　1.進度編制
　　2.資源優化
　　3.進度壓縮

（二）進度編制的基本方法

• 甘特圖法
• 關鍵路徑法(正推法,逆推法)
• 關鍵鏈法

（三）甘特圖法

• 甘特圖（Gantt chart ）又叫橫道圖、條形圖(Bar chart)。它通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定專案的活動順序與持續時間。
• 甘特圖表示方法：橫軸表示時間，縱軸表示活動，用橫條表示活動的時間跨度，橫條的左端表示活動的開始時間，右端表示活動的結束時間。實心橫條表示實際進度，空心橫條表示計劃進度。

　　 甘特圖示例

• 有時為了所繪製的甘特圖更加緊湊，用方向向上三角形表示開始時間，向下三角形表示結束時間，計劃時間和實際時間分別用空心三角形和實心三角形表示。如此，一個活動只需要佔用一行的空間。

• 甘特圖的特點

　　（1）可以方便地檢視活動的工期、開始時間和結束時間以及資源的資訊，可直觀地表明實際進度和計劃要求的對比，可用於詳細的時間管理。

　　（2）簡單、直觀、易於編制。

　　（3）缺點：

　　　　a.活動之間的依賴關係沒有表示出來。
　　　　b.進度計劃的關鍵部分不明確，難於判斷哪些部分應當是關鍵活動；不能反映某一項活動的進度變化對整個專案的影響。
　　　　c.難以進行定量的計算分析和計劃的優化。

（四）關鍵路徑法(CPM:Critical Path Method)

• 根據指定的網路圖邏輯關係和活動的歷時估計，計算每一個活動的最早和最遲開始和完成時間。
• 計算活動的浮動時間。
• 計算網路圖中最長的路徑（關鍵路徑）。
• 確定專案完成時間。

　　1、活動的時間引數

• 最早開始時間(Early Start)
• 最晚開始時間(Late Start)
• 最早完成時間(Early Finish)
• 最晚完成時間(Late Finish)

• 超前(Lead)：兩個活動的邏輯關係所允許的提前後置活動的時間。
• 滯後(Lag)：兩個活動的邏輯關係所允許的推遲後置活動的時間。

• 浮動時間(Float)是一個活動的機動性，它是一個活動在不影響其它活動或者專案完成的情況下可以延遲的時間量。
• 自由浮動(Free Float, FF)：在不影響其所有後置活動最早開始時間的情況下本活動可以延遲的時間。FF=min(TI), min 表示取最小值，TI的含義為：

　　　　TI=後置活動的ES-本活動的EF-Lag

• 總浮動(Total Float,TF)：在不影響專案最早完成時間的情況下本活動可以延遲的時間。

　　　　TF=LS-ES或TF=LF-EF。

2、關鍵路徑(Critical Path)

• 如果活動的總浮動時間為0，則稱之為關鍵活動，網路圖中由代表關鍵活動的結點組成的路徑，稱為關鍵路徑。
• 關鍵路徑決定了專案完成的最短時間。
• 網路圖中最長的路徑。
• 由於關鍵路徑上的活動總浮動時間為0，關鍵路徑上的任何活動延遲，都會導致整個專案完成時間的延遲。

關鍵路徑的簡單示例

3、關鍵路徑的其它說明

• 明確關鍵路徑後，可以合理安排進度，調配資源。對非關鍵路徑上的活動進行調整，合理利用它們的浮動時間，往往可以安排出既節省資源又不影響專案完工時間的進度表。
• 關鍵路徑可能不止一條，在專案的進行過程中，關鍵路徑可能會改變。

4、正推法(Forward pass)

（1）按照時間順序來計算路徑中每項活動的最早開始時間和最早完成時間

• 建立專案的開始時間。
• 專案的開始時間就是網路圖中第一個活動的最早開始時間。
• 按網路圖從左到右，從上到下的順序進行計算。所用公式為：

　　　　ES+Duration=EF
　　　　EF+Lag=ESs 或 EF-Lead=ESs

• 當一個活動有多個前置活動時，選擇其中最大的最早完成時間(加上Lag或減去Lead)作為其後置任務的最早開始時間。

（2）正推法舉例

5、逆推法(Backward pass)

按照逆時間順序計算路徑中每項活動的最晚開始時間和最晚完成時間。

• 首先建立專案的結束時間。
• 專案的結束時間就是網路圖中最後一個活動的最晚完成時間。
• 從右到左，從上到下進行計算。所用公式為：

　　　　LF-Duration=LS
　　　　LS-Lag=LFp或LS+Lead=LFp

• 當一個任務有多個後置任務時，選擇其中最小的最晚開始時間(減去Lag或加上Lead)作為其前置任務的最晚完成時間。

（五）關鍵鏈法

關鍵鏈法（Critical Chain Method, CCM）是由美國管理學專家艾利.高德拉特（Eli Goldratt）提出的一種專案管理方法。該方法自1997年提出後，在實際應用中取得很大成功。
關鍵鏈法建立在關鍵路徑法基礎之上，它對關鍵路徑法做了幾方面的改進。
關鍵鏈法對關鍵路徑法的改進
　　（1）關鍵路徑法是在不考慮任何資源限制的情況下，在給定活動持續時間和邏輯關係的條件下，分析專案的關鍵路徑，而關鍵鏈法考慮了資源限制對專案活動邏輯關係及關鍵路徑的影響。
　　（2）關鍵鏈法引入了緩衝和緩衝管理來應對專案的不確定性。
　　（3）關鍵鏈法考慮了人的心理行為因素和工作習慣對進度的影響，因為人是專案實施的主體，是專案最關鍵的資源。

　　1、關鍵鏈法考慮了資源約束

（1）關鍵鏈法是一種根據有限的資源來調整專案進度計劃的進度網路分析技術。首先，根據持續時間估算和給定的依賴關係繪製專案進度網路圖；然後，計算關鍵路徑。在確定了關鍵路徑之後，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進度計劃，該進度計劃中的關鍵路徑常與原先的不同。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。

（2）假設活動C和活動E需要同一資源，例如需要同一個人來執行，而一個人一次只能執行一個活動，那麼活動C和活動E就不能並行執行。因此，在考慮資源約束的情況下，A-D-E-C-F就構成了專案的關鍵鏈（如圖中虛線所示） 。
（3）關鍵鏈法增加了持續時間緩衝來應對不確定性。專案緩衝（Project Buffer）用來保證專案不因關鍵鏈的延誤而延誤，匯入緩衝（Feeding Buffer）用來保護關鍵鏈不受非關鍵鏈延誤的影響。

　　2、關鍵鏈法的緩衝

　　（1）應該根據相應活動鏈的持續時間的不確定性，來決定每個緩衝時段的長短。
　　（2）如果一些活動不能在計劃時間內完成，緩衝時間就會被佔用。在專案實施過程中，要監控緩衝時間被佔用的情況。
　　（3）可建立一種預警機制，例如當緩衝時間被佔用三分之一時，發出預警訊號，被佔用三分之二時，要立即採取糾正措施。

　　3、帕金森定律

　　（1）關鍵鏈法的理論依據之一是“帕金森定律”。帕金森定律是指：工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天。
　　（2）在專案實踐中，人們在估算一項活動的持續時間時，為保證活動能按時完成，總是習慣於安排一定的時間浮動和安全裕量，那麼根據帕金森定律，在執行活動時，往往會推遲到它所允許的最後一天為止，這一期間整個工作就沒有充分發揮它的效率，造成了資源和時間的浪費，而且很容易導致專案工期的推遲。
　　（3）關鍵鏈法要求在進行專案估算的時候，把個人估算當中的一些隱藏的裕量剔除，把富餘的時間壓縮出來，作為緩衝，成為專案管理的一個公共資源統一排程、統一使用，使備用的資源有效運用到真正需要它的地方，這樣就可以大大縮短原來專案的工期。

　　4、資源優化

　　（1）資源優化就是根據資源供需情況，來調整進度計劃。在制定專案進度計劃的過程中，專案管理人員需要對有限的資源進行優化，否則可能會造成高成本的專案活動實施和專案延遲，或造成資源的過度使用或閒置。
　　（2）為了在資源需求和資源供給之間取得平衡，有時需要根據資源制約對活動的開始時間和結束時間進行調整。
　　（3）資源優化需要充分利用非關鍵活動的自由浮動和總浮動時間，但有時也不得不改變關鍵路徑，從而影響專案的總工期。

　　5、資源調整嘗試法

• 通過調整進度計劃，形成平穩連續的資源需求

　　　　(1)最有效地利用資源
　　　　(2)使資源閒置的時間最小化
　　　　(3)儘量避免超出資源能力

• 方法

　　　　(1)維持工期不變，使資源的使用強度儘可能平衡。
　　　　(2)在滿足資源約束條件下使工期最短。

• 資源調整嘗試法舉例

• 怎樣調整進度使人力資源配置最優化？

　 6、進度壓縮

進度壓縮是指在不縮減專案範圍的前提下，縮短進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。

 應急法--趕工（Crash）
 平行作業法--快速跟進（Fast tracking：搭接）

　 6.1 應急法--趕工（Crash）

（1）定義

• 趕工也稱為時間-成本平衡方法。
• 在儘可能限制成本增加的前提下，壓縮關鍵路徑上的關鍵活動的持續時間，從而達到縮短整個專案工期的目的。
• 趕工的例子包括：加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關鍵路徑上的活動。

　（2）計算進度壓縮產生的費用增長

• 進度壓縮單位成本方法：進度壓縮與費用增長呈線性關係
• Charles Symons方法 隨著進度壓縮的增加，費用迅速上漲。

（3）進度壓縮單位成本方法

• 進度壓縮單位成本=（壓縮成本-正常成本）/(正常進度-壓縮排度)
• 例如：

　　任務A:正常進度7周,成本5萬；壓縮到5周的成本是6.2萬
　　進度壓縮單位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周
　　如果壓縮到6周的成本是：5.6萬

（4）進度壓縮例題

• 下圖給出了各個任務可以壓縮的最大限度和壓縮成本，請問如果將工期壓縮到17，16，15周時應該壓縮哪些活動？最後的成本是多少？

• 各活動的進度壓縮單位成本計算結果如下：

• 將工期壓縮到17周時應該壓縮的活動和最後的成本？

• 將工期壓縮到16周時應該壓縮的活動和最後的成本？

• 將工期壓縮到15周時應該壓縮的活動和最後的成本？

（5）趕工時間與趕工成本關係圖

（6）關於進度的一些說明

• 專案存在一個可能的最短進度和一個有效進度

（7）Charles Symons方法

• 進度壓縮因子=壓縮排度/正常進度
• 壓縮排度的工作量=正常工作量/進度壓縮因子
• 例如：

　　初始進度估算是12個月，初始工作量估算是78人月，
　　如果進度壓縮到10月，進度壓縮因子= 10/12=0.83，
　　則進度壓縮後的工作量是：78/ 0.83=94人月
　　總結：進度縮短17%，增加21%的工作量

• 研究表明：進度壓縮因子應該不小於0.75，即進度最多可以壓縮25％。

　6.2 平行作業法-快速跟進（Fast tracking，搭接）

（1）儘量多地並行開展某些活動。

（2）活動拆分

（3）快速跟進的特點

• 應用專案的快速跟進方法，在可能的條件下及時啟動相關工作並進行交叉作業，可以有效縮短專案的持續時間，加速專案程序。
• 但這種方法會對專案的有效管理提出更高的要求，同時會增加專案實施過程中的風險。

（4）專案進度計劃案例分析

• 案例場景

小張是某公司的技術總監，最近接到公司總裁的指令，負責開發一個電子商務平臺。小張組織人員粗略地估算該專案在正常速度和壓縮排度下需花費的時間和成本。
由於公司業務發展需要，公司總裁急於建立電子商務平臺，因此要求小張準備一份關於儘快啟動電子商務平臺專案的時間和成本的估算報告。
在第一次專案團隊會議上，專案團隊確定了該專案的主要任務，具體內容如下：
　　第一項任務是調研現有電子商務平臺，按照正常進度估算完成這項任務需要花10天，成本為15000元。但如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完成。
一旦完成調研任務，就需要向最高管理層提交專案計劃和專案定義檔案，以便獲得批准。專案團隊估算完成這項任務按正常速度為5天，成本3750元，如果加班趕工，可在3天內完成，成本為4500元。
當專案團隊獲得管理層批准後，各項工作就可展開。專案團隊估計需求分析和設計需要15天，成本為45000元，如果加班則為10天，成本58500元。
設計完成後，有三項任務必須同時進行：
　　1.開發電子商務平臺數據庫；
　　2.開發和編寫網頁程式碼；
　　3.開發和編寫電子商務平臺表格碼。
估計資料庫的開發在不加班的情況下需10天，
同樣，專案團隊估算在不加班的情況下，開發和編寫網頁程式碼需要10天和17500元，如果加班則可以減少兩天，
成本為19500元。開發表格碼工作分包給別的公司，需要7天，成本為8400元，承包該工作的公司沒有提供加班趕工的方案。
最後，整個電子商務平臺需要進行測試和修改，專案團隊估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則可減少一天，成本為6750元。

　　問題1：如果不加班，完成此專案的成本和時間是多少？如果考慮加班，專案可以完成的最短時間及花費的成本是多少？
　　問題2：假定公司總裁想在35天內完成專案，小張將採取什麼有效措施來達到期限要求並使所花費的成本儘量少？

• 案例分析

A、首先要對該專案的活動進行編號和排序。根據案例描述，該專案共有7項主要活動，如下表所示：

　　B、根據案例描述，繪製出該專案的網路圖：

• 對問題1的分析：

　　正常進度：關鍵路徑為A→B → C → D(或E) →G
　　總歷時為43天，總經費為103150元

加班：關鍵路徑為A→B → C → E →G，總歷時為30天
　 總經費為126900元

• 對問題2的分析：

六、進度控制（專案跟蹤）

進度控制就是指監督專案活動的狀態，發現實際進度與計劃進度的偏離，分析發生偏離的原因和程度，評估這些偏差對未來工作的影響，並決定是否採取糾正或預防措施。

（一）產生進度偏差的原因

　　（1）專案環境和使用者需求的不斷變化。
　　（2）任務本身的估算問題。任務工作量的估算不合理，沒有考慮工作中存在的技術難點、專案成員的技能，以及其他風險因素。
　　（3）任務本身的粒度問題。任務的粒度和工作量直接和進度偏差的大小相關。當任務的粒度太大時是不適宜進行跟蹤的。細粒度的跟蹤可儘可能早地發現任務中的問題，消除不確定性因素和風險。

（二）常用的進度控制技術

　　（1）進度偏差分析。這種技術是將專案實際進度和進度基準計劃利用圖形的形式直觀地進行比較分析。例如在甘特圖上可以用不同顏色的橫道線來表示計劃和實際進度，可以非常直觀地看到進度偏差。
　　（2）關鍵路徑法中的進度分析。通過比較關鍵路徑的進展情況來確定進度狀態。關鍵路徑上的差異將對專案的結束日期產生直接影響。評估非關鍵路徑上的活動的進展情況，也有助於識別進度風險。
　　（3）關鍵鏈法中的進度分析。比較剩餘緩衝時間與所需緩衝時間，有助於確定進度狀態。是否需要採取糾正措施，取決於所需緩衝與剩餘緩衝之間的差值大小。
　　（4）掙值管理。採用進度績效測量指標，如進度偏差（SV）和進度績效指數（SPI），評價偏離初始進度基準計劃的程度。有關掙值管理，請參見第5章的內容。
　　（5）專案管理軟體。可藉助專案管理軟體，對照進度計劃，跟蹤專案執行的實際日期，報告與進度基準相比的差異和進展，並預測各種變更對專案進度模型的影響。

（三）專案進度計劃變更

• 當專案的實際進度與計劃進度之間的偏差超過了一定程度，對專案進度計劃的總目標或後續工作產生影響時，就要根據專案實施的現有條件和約束，對專案進度計劃加以變更，以保證進度目標的實現。
• 專案進度計劃變更會對專案進度產生如下一些影響：

　　（1）專案活動的增加和刪除；
　　（2）專案活動的重新排序；
　　（3）專案活動持續時間估算的變更或者專案要求完工時間的更新；
　　（4）專案活動時間屬性的重新計算；
　　（5）資源（人力、物力、資金）的重新分配。

• 專案進度計劃的變更通常要遵循一定的變更控制流程（參見第7章）：
• 首先要提出變更申請，然後由專案管理人員和相關專案干係人對變更進行評估，經過客戶方及上級管理部門的確認和批准後，對專案進度計劃進行修改。

（四）案例分析

• “軟體缺陷管理和度量系統”進度計劃

七、本章內容小結

• 理解什麼是專案進度管理及其主要內容。
• 瞭解活動定義的主要方法。
• 理解活動之間的邏輯關係和PDM網路圖的畫法，瞭解ADM網路圖。
• 瞭解活動資源的估算。
• 掌握估算活動持續時間的專家判斷和類比估演算法，瞭解三點估算和引數估演算法。
• 掌握制訂進度計劃的甘特圖法和關鍵路徑法，瞭解關鍵鏈法。
• 理解制訂進度計劃時的資源優化和進度壓縮方法。
• 瞭解常用的進度控制技術。

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