老牌管理學雜誌，每期都值得精讀。本期幹貨略少，我評3星。

以下是本期的一些內容的摘抄：

1：長期以來，成功企業難以實現增長的一個最重要原因就是對失敗的恐懼。#93

2：如今，問題更多在於推薦工作時隱含的偏見——人們往往傾向於推薦以前的同事，他們喜歡與之共事。依靠職場紐帶並不能使人際關系阻礙職場人員多樣化的問題受到遏制，只是讓問題的焦點有所轉移。#259

3：但研究者發現，銷售指標完成情況與離職幾率的關系呈現為倒U形曲線：高績效銷售員比中等績效銷售員離職率低，表明管理者成功留住了這些明星員工；但低績效銷售員因為能力較差，很難在其他公司找到機會，離職率同樣較低。“#392

4：最意外的發現是，“同儕效應”能最有效地預測銷售員離職。研究者推測，在銷售業績比較平均的團隊，銷售員不太會感覺到有挑戰性，因此，努力工作或改進工作方法的動力較弱，跳槽率較高。#397

5：但意外的是，雖然地位很高，這些公司的收購卻遭遇了更多負面市場反應。這些受推崇的公司平均市值500億美元，在宣布收購後，市值比聲望一般的同類公司多跌了3億美元。研究者指出，投資者似乎將它們的激進收購解讀為內部增長潛力有限。#466

6：研究結果顯示，安排優勢互補的員工，即高效率員工和高質量員工坐在一起（通用型員工應該坐在一起），最多能將整體工作表現提升15%。研究者估計，對於一家2000人的公司，這相當於每年增加100萬美元利潤。#508

7：研究者發現，認知更多元的團隊完成任務速度更快。具體來說，知識處理（在遇到問題時創造知識）和視野（整合自己的知識與他人的知識）方面的多元性與團隊成功高度相關，對工作表現的影響超過年齡、性別、種族等人口結構方面的多元性。#531

8：是的，我們發現，在人口更密集的國家，濫交情況更少，生育率更低，學齡前教育率更高。和解決手頭問題相比，大家更在乎未雨綢繆。#566

9：我們認為，CMO流動率偏高很大程度上緣於職位設計存在紕漏。任何公司都可能雇用到不合適的人，但若責任、期望和績效評估不一致且不現實，CMO註定會失敗。#759

10：但試驗提供的證據表明，賞罰並不分明：如果公司表現優於同行企業平均值，CEO會因此獲得高額獎勵，但如果低於平均值，CEO只會受到象征性懲罰。#1414

11：諷刺的是，實際國際流通數據趨於正面，但輿論對於全球化的突然轉向負面，這可能源自一種傾向——即使老練的高管也會極大高估國際商業流動相對於國內活動的強度。換言之，他們想象中的世界比實際中全球化程度高得多。#1499

12：多數研究表明，和全球化相比，技術進步和（美國的）工會衰落，才是導致不平等的主因。#1636

13：和飛利浦一樣，為解決復雜性損害價值的問題，樂高集團啟動了重大業務轉型。2004年以來，樂高出售了主題公園業務，並對全球供應鏈和產品生命周期管理流程進行了標準化。#1718

14：組織給某員工提供培養平臺，希望這位員工借此得到合夥人地位、高管職位，亦或只是拓寬職業選擇。通常在這個時候，詛咒就開始了。當事人起初感到榮幸和感激，但最終會產生怨恨和焦慮——這種感受很難解釋，無可辯護。#1847

15：所以我們要提出最後一點：組織也應當盡到努力打破詛咒。別再把有才能的年輕管理者稱為“未來領導者”，因為這樣會促使他們循規蹈矩、規避風險，放棄自己的獨特性。不要再提出升職的承諾，給他們壓上太多責任。應當給他們留下空間，改變其他人對他們的單一印象。#1972

16：瓦爾加斯的研究顯示，在多種運動項目中，教練的賽前動員都很重要：90%的選手說他們喜歡聽賽前動員，並且65%的選手認為這會影響他們的發揮。#2862

3星|《哈佛商業評論》2017年第7期