今天是今年的最後一天，一年就又要過去了。而今年也是我的本命年，民間傳統的說法叫 “檻兒年”，即度過本命年如同邁進一道檻兒一樣，意喻不太順的意思，容易磕絆著。今年確實磕絆了一下，做了人生第一次全麻手術，但其他方面看來也還算順利，不管怎樣磕磕絆絆這一年終就要過去了。

去年底，生日那天，開了個頭，寫了一篇 《2016: 工作、生活與得失》 作為年終總結，今年的生日期間都太忙，沒來得及寫。但奔忙了一年，年底了總還是需要駐足總結一下的，那就從「駐足」寫起吧。

駐足

駐足的目的，就是在一年過去後，停下來看看現實的來路和理想的計劃之間，到底差了多少。

年初時，制定了一份個人計劃，並建立了相應的執行跟蹤表，按周跟蹤進度。一年預計 52 周，留出 2 周用於意外和計劃內的休息，全年計 50 周。我把每周的實際執行情況記錄了下來，畫成了下面這張圖：

理想的直線看起來那麽的完美和迷人，但現實的曲線卻是如此的扭曲和泄氣。全年實際執行下來差一點到 75%，也算是符合預期。實際上，計劃本來就訂的有些挑戰，在過程中也有調整計劃的內容（畢竟計劃總是趕不上變化），但調整僅僅是替換內容，並沒有減少或增加內容。

適時的駐足，才能看清生活真實的曲線。

回首

成長的一路，我們總會經歷一些失敗、也會有一些成功，這些失敗或成功的節點串起來，就形成了我們的成長線。

現實中，每一次成功，伴隨著升騰的喜悅；每一次失敗，則彌漫著黯然的憂傷。當把它們放在人生成長的整體路線上，再去回首時，竟得了一種古人所求的仁人之心，當有「不以物喜，不以己悲」之感。因在整條線上去看時，每一個點的成與敗、得與失都顯得太過渺小。

今年的本命年一過，正好把人生的成長線分割成了兩段，成年前的十八年和成年後的十八年。那麽我試著畫了一下過去十八年的成長線，標記了一下其中重要的轉折點，就像下面這張圖：

有時，我也會覺得每日的生活似乎都在重復，所謂日復一日，波瀾不驚。但每次當我回首這條成長線時，也會有種氣象萬千、山嶽潛形之感。

當我們只看昨天或明天，總感覺和今天沒什麽區別。但無論是想看到變化，還是等到變化，不妨都看得遠一些。

跨越

今年面臨的一個題目便是關於成長的跨越，上一篇《跨越：邁過成長階梯的斷層》剛探討了這個問題，其中說到的路徑就是做更大量級的事，但做更大量級的事需要怎樣的能力轉變呢？

從初級工程師到資深工程師是一個連續的成長階段，這個階段我們不斷提升的是工程相關的技能點以及相應的熟練度，對應的是在工程領域的「執行力」的不斷精進，直到進入對數成長的高原期，會發現進步越來越慢。

而從工程師到架構師，這是第一次跨越。跨出了出色工程師的邊界，走入了更寬廣的技術領域、從全局視角、本質思維到多方協作、平衡取舍。這次跨越需要完成對「掌控力」的認知與運用。出色的程序員轉變成架構師之後，需要從自己原有的領域跳出來，在更高的維度和更通用的層次看待技術，能與各個不同領域的工程師們溝通，能清晰分辨他們的水平，這就是他們在工作中進行掌控需要的技術素質。

在架構師的角色上停留了一陣，當繼續往前走時，又面臨一次新的跨越。在這個方向上，我選擇了繼續走向專家型的技術領導者。顯然這次跨越有了一個新的能力要求 —— 領導力。那領導力到底是什麽？在溫伯格的《成為技術領導者》一書中有一個定義：

所謂領導力，就是創造這樣一個環境，每個人都能在其中發揮出更多的能力。領導力就是催生其他人身上的創造力和生產力。要施展它就必須要創造出一個環境，而不是將自己局限於通過在少數特定場合的重點行動 —— 懲罰和獎勵 —— 來得到特定的結果。

按這個定義，我的理解是人人都可以是某個環境下的領導者，並在其中發揮領導力，而這並不局限於把領導狹義理解為管理者。關於領導和管理的區別，之前和院長討論過一次，大概觀點是：領導動作直接釋放生產力，而管理動作則是通過優化生產關系，再間接釋放生產力。而通過掌控獲取信息、並在適當時候進行判斷產生的行為就是領導動作。

如果任何環境下任何人都可以是某個領域的領導者，而管理者則要具體得多，管理者是屬於組織的。管理者總是工作在組織的某個層級上，這裏涉及另一個重要的力量 —— 組織力。大型組織中，管理者可以動用或爭取許多組織資源，但這些資源在組織中卻不是平均分布的，而組織力的本質就是獲得並利用這些資源的能力。

從執行力到掌控力、領導力和組織力的變化在於，前者你每天可以通過不斷做一些事情就能持續精進，而後者則需要完成跨越 —— 必須離開現有的可靠支撐，放棄已經熟練掌握的策略，甚至經歷一段低谷之路。

這就是今年我所領悟到的三種新的力量（圖中我用圓的相對大小表達了目前對這三種力量的認知與掌握程度），而完成跨越就是要掌握並運用新的力量吧。

...

2017，再見；2018，你好。

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2017：駐足、回首與跨越