與渠道商的《智鬥》？

聞聽此言，不由想起《沙家浜·智鬥》中，胡傳魁的一段經典唱詞：“想當初，老子的隊伍才開張，攏共才有十幾個人，七八條槍。”沒有任何貶義，只是覺得引用此句很貼切。

通常而言，本土安全企業銷售額過億元，會思考發展渠道銷售，銷售額超過3億元，便會有實際行動，恰巧朋友公司正處於此門檻上。就具體方式而言，區隔獨立渠道型號產品是最常見“穩妥”的手法。為何？既不會觸動直銷體系的蛋糕，維持了公司的“團結”，又開拓了空白市場。正如阿慶嫂所說：“壘起七星竈，銅壺煮三江。擺開八仙桌，招待十六方。來的都是客，全憑嘴一張。相逢開口笑，過後不思量。”

此方式看似平衡而完美，但實際卻寸步難行。十幾個人，七八條槍確實很難做渠道。直銷發展至一定階段，邊際效益必然下降，即使持續招聘銷售經理，也無法保證公司業績線性增長，此即為建立渠道銷售體系的本質原因。

但另一誤區必須說明，渠道商是收麥子的“短工”，不是種地的“長工”。產品供應商以高額毛利為保障，支撐著產品研發、制造、市場、銷售、服務的全流程，而渠道商不可能拿著一份工錢，打三份工。渠道商就是企業銷售職能的延伸，也有可能是服務體系的延伸，但不可能同時成為市場營銷體系的延伸，至少在現有利益分配原則中，很難支撐上述理想模型。

由此，分配給渠道商一片荒地（商業市場或中小企業），希望其開拓市場並不可行，除非你每年從直銷利益中“甩單”200萬~500萬元給渠道商，幫助其度過最艱苦的起步階段。

“四大”安全渠道商

當然，上述話題以屬老生常談，甚至有些過時。實事求是地說，與“兄弟”產品門類相比，十數年來，安全渠道商確實發展較慢。外企渠道受市場環境影響，沒有太大空間，本土公司渠道受上遊企業直銷基因影響，也沒能充分施展拳腳。

不過變化還是有些。首先，咨詢公司正在成為安全營銷中的一環。多數企業用戶並不能真正理解安全體系的價值，或稱其並不能合理設計企業的安全架構。用戶不相信安全企業的“忽悠”，但還是相信普華永道（PwC）、德勤（DTT）、畢馬威（KPMG）、安永（EY）等四大咨詢公司的公信力。

當然，成熟的安全企業也有獨立的咨詢服務部門，但其多已淪為企業的售前部門。他們熟悉理解企業“自產自銷”的安全產品，但很難融會貫通友商、生態圈中的各類安全產品，形成完整安全體系，即使有此能力，用戶也很難相信“乙方”沒有忽悠成分。因此，“四大”咨詢公司正在成為安全企業渠道體系的一部分，也正在成為安全營銷的第一環。

渠道職能定位越為細分

同時，就傳統安全渠道而言，其渠道職能定位越來越細分。以出身論，安全渠道可分為“軟”、“硬”兩大門派。賽門鐵克、趨勢科技（亞信安全）、卡巴斯基等軟件類安全企業，其渠道體系，並不能稱為純粹的安全渠道，多同時代理微軟、Oracle、SAP等產品，為用戶提供完整軟件集成解決方案，安全只是整體解決方案中的一部分。

就發展而言，軟件類安全渠道已經出現如下不同定位：其一，技術服務型渠道。其正在成為企業售前、售後服務體系的延伸。其二，開發增值渠道。以DLP（防數據泄露）產品為例，此類產品很難直接應用於大型企業，需要與企業ERP、CRM系統進行對接，開發增值渠道通過開放的API接口，進行二次軟件開發，在滿足用戶定制需求中謀得發展空間。其三，雲平臺渠道。基於雲計算平臺，安全渠道可以有多重發展契機。例如轉型成為雲應用遷移服務商，再例如基於SaaS模式，建立安全公有雲，為用戶提供服務。

相比而言，硬件類渠道的發展空間更為局限，或更集中。其傾向於與運營商、公有雲服務商進行戰略合作。表現為如下方式：其一，安全外包。成為運營商（公有雲服務商）的“安全事業部”，運營商將安全體系外包，由渠道商設計雲平臺的安全體系，並為用戶提供服務。其二，安全分銷。安全渠道將“代理”的安全品牌，與公有雲平臺對接，例如將A安全品牌與阿裏雲、華為雲進行對接，其同時也將成為A品牌在阿裏雲、華為雲上的安全總分銷商。

大生態中的小生態

可見，就渠道商的發展方向而論，其也已不再單純期待通過產品銷售謀利。安全是ICT生態體系中的一環，而基於應用“大生態”，安全也在形成包括諸多品類產品的“小生態”。

由此，“安全分銷”已經不復存在，一兩款產品，不可能解決用戶的整體安全問題。期待依靠十幾個人，七八條槍，確實很難建立渠道體系。

十幾個人 七八條槍 《智鬥》中的安全渠道