僅針對這2章的閱讀，主要講的是團隊之間，不僅是2人之間的，更是整個團隊在完成一個項目、在一起工作時需要的各方面的力量，也有對領導力、績效以及職業道德方面的講述。

以下就是我在讀完1、2、16章後的一些問題和感想。

Chapter 4 兩人合作

查爾斯·塔列朗說：“比起由一只羊領導的一百頭獅子，我更害怕由一頭獅子領導的一百只羊。”如果自己要想有所作為，那就需要提升自己，提高影響力；如果在力所能及的範圍內想幫助別人提升其價值，那也即幫助他們挺高影響力，讓自己和隊友通過相互想影響，提升技能。

引1：“代碼規範問題”（P69）

Q1：代碼是否一定需要規範？如果制定一個規範只是為了某個制度或者一些無關緊要的原因，還有必要花大量時間去制定嗎？還是著重於花時間去解決問題而非表面？

A1：我覺得代碼還是需要規範的，就像書裏寫到的，代碼不僅僅是自己的代碼，當別人接手的時候，很清晰、有條理的代碼會讓人心情舒暢，這其實不僅僅是為了別人，當自己對自己的代碼進行復審時，良好且合理的規範也會讓自己有一個好的心態去糾錯。但是我覺得代碼規範的個人性也應該是允許的。畢竟對自己的代碼，由自己喜歡的視角去敲、去寫是合理的。

其實我覺得就像我們現在寫博客一樣，不僅於內容，博客整體的排版也會讓其他人瀏覽的時候有一個良好的心情，雖然每一次的排版，我都會花不少的時間，但是每次有時間再回看自己的博客時，會有一種想繼續讀下去的感覺。一定的格式、排版是需要的，但是如果將其看作比本身更重要、耗費更多時間我覺得就是沒有必要的了，會產生一種喧賓奪主的感覺。其次，代碼規範性好比雜誌、書籍的排版，雖然最後這個東西是不會顯示在用戶界面的，但是對於整個團隊的架構、條理清晰還是有一定的作用的。不過也會產生一個疑問，如果就是對於一個人，他真的不適應某種排版，那當務之急應該是先完成好代碼再去規範化代碼，還是花時間使自己習慣某種格式再書寫代碼呢？這兩者之間應該用怎樣的心態來權衡呢？

引2：“兩人合作的不同階段和技巧”（P88）

Q2：兩人結對完成項目，選擇怎樣的隊友是一個方面，也只有雙方都同意了才會成為結對隊友。但是在兩人結對期間，一方的能力高於另一方的情況是極有可能出現的，在這種時候會出現兩種狀況：第一是能力大的帶動能力稍弱的共同進步；第二是能力稍弱的會產生依賴性與惰性，而對於能力強一點的、有能力獨自完成項目、想在有限的時間做得更好的人來說，也會有兩種情況：第一，花時間去與對方溝通、鼓勵式影響有效，讓對方再一次投入項目；第二則是選擇妥協，以一人之力完成項目。那麽，在我們遇到這種情況的時候應該怎麽去處理、怎麽去選擇？

A2：與隊友一起協商、提升能力、共同完成一個項目是我們樂於看到的情形，但是上述情況也是不乏存在的。兩者之間的取舍性我覺得還是有一定困難的。對於我自己來說，我是很想兩人共同進步，一起合作完成項目，然後在這期間，能夠和隊友時常交流，在不斷溝通中提升自己。我覺得這會是讓自己能力提升的一個很有效的方法，但是這種方法也一定是需要兩者的配合的，所以我覺得對於隊友的選擇性要求很高。但是現實生活中，並非每一個人都是優秀的，誰都希望有一個強大的隊友，但是人也總會有累的時候，所以最好的就是讓自己成長吧。最後我想說的是，當我們成為一個能力強大的人，需要幫助別人的時候，可以進行另外一種思考——“幫助那些離開我的幫助便無法登上珠峰的人會不會將變成我最大的成就

Chapter 17 人，績效和職業道德

在讀這章之前，我也看了很多關於領導力、團隊合作的書籍，在讀那些書的時候很多觀點都是大相徑庭，但是在看這章的時候，我也有收獲到一些很新穎的觀點、類比以及看法。在軟件團隊的語境中，領導力需要的要素為：設定目標、知人善任、帶領團隊成長、績效管理。“鴨子本身沒錯，錯的是讓他們翺翔或讓它們從高空捕獵，這是它們不能做到的”領導就是要把人才放在合適的位置，讓整個團隊獲得成功。作為領導，需要了解、尊重不同類型的下屬，讓其發揮長處；而作為下屬，也更應該提升自己，用自己的能力、實力證明一切。

引3：“一個人對於某個領域可能有知識，但是未必有技能。……有知識但無技能的人，是否一定是‘行走的書櫥’，沒有大用？到也未必。”（P386）

Q3：對於IT行業、軟件開發，如果是當一個領導，是否可以僅有管理知識、而無專業技能就可以勝任？

A3：領導與管理——領導是人際技能，管理是決策技能。領導是管理的一部分，正如敲鍵盤和編程的關系，一個是子目標，一個是父目標。

項目經理：從職業角度，是指企業建立以項目經理責任制為核心，對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位。它要負責處理所有事務性質的工作。也可稱為“執行制作人”。項目經理是為項目的成功策劃和執行負總責的人。項目經理是項目團隊的領導者，項目經理首要職責是在預算範圍內按時優質地領導項目小組完成全部項目工作內容，並使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標。

領導：領導是在一定條件下，指引和影響個人或組織，實現某種目標的行動過程。

阿吉裏斯（Argyris）指出：“領導即有效的影響。為了施加有效的影響，領導者需要對自己的影響進行實地的了解。”

斯托格狄爾（R.M.Stodill）認為：“領導是對一個組織起來的團體為確立目標和實現目標所進行的活動施加影響的過程。”

我覺得成為一個做項目的團隊的領導，尤其是我們專業，一定是要有技能的，僅是有知識在我看來並不能夠勝任，要深入掌握某項技能，才有勝任的可能性，不然的話，就只是空有其表、說白話吧。在我的觀念裏，無論是哪方面的領頭者，都是從最小的職位開始做起的，對於行業領域的足夠熟悉，對於整個團隊合作過程、項目操作過程的熟悉度、了解度，定是讓其主導這個團隊的重要核心。一個團隊不僅需要成員的能力強大，也更需要領導者的指引。所以領導所扮演的角色、所推動的作用也一定是決定團隊成功的核心。在我讀到的關於領導力的書中，有過這樣一句話：“據估計，65%的員工辭職是因為自己的經理。我們常說員工辭掉工作或炒掉公司，但其實他們炒掉的是領導。‘公司’不會做不利於他們的事情，而‘人’會。”所以提升自己，讓團隊成員信任自己依靠的是能力而非魅力，讓隊員相信更要自己相信隊員。

引4：“績效管理”（P402）

Q4：“績效”是一個很公平的方法，對於老師，現在都施行“績效工資”，我覺得這個是很比較好衡量的，大部分都是按照課時計算。可是對於軟件行業來說，怎樣才能公平的衡量每個人在團隊中的績效呢？

A4：首先最重要的是需要讓團隊知道自己做了什麽 才能夠讓他人衡量自己的工作量，要勇於表達。我也在網上搜索到了一些相關資料。IT行業和其他行業對於績效的考核應該也是有相同之處的。但其實在查了資料以及閱讀了書中的部分之後，也沒有非常明確的一個合理的績效考核標準，下面就是我查到的一些資料吧。

績效評估符合SMART標準：

對於IT行業的績效來說，兩大重要點，一是研發；二則是銷售。我們暫且不談銷售，對於研發人員：

其他一些相關的制定的方法：

MBO：目標考核法，要求所有人全力配合一個設定好的目標，自己決定如何以最有效的方式，定期評估成果。

KPI：關鍵績效指標，將企業宏觀戰略目標分解為可操作的崗位目標，用於反映每個職位關鍵業績的完成效果。

BSC：平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面設置計分。

OKR：管理思維模式與系統框架，更關註長遠的大目標。

PBC：個人事業承諾，由員工與直屬管理者相談指定個人計劃。

讀《構建之法》4、17章所思所感