既然 一個 而且 完全 但是 團隊 事物 經歷 停止

6月12日，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東應邀在牛津大學賽德商學院發表演講。劉強東在演講中分享了自己大學時期的一些學習和創業經歷，以及京東在幾個重要的關鍵節點是如何做出抉擇的（感興趣的同學可以搜索查看演講實錄，幹貨很多！）。
一、自強不息的學習生涯
劉強東：“我1992年考上中國人民大學，當時從宿遷，中國江蘇北部的一個鄉村去上學。大家知道在那個年代不可能像今天一樣能夠在牛津這麽好的環境裏學習，不僅風景美麗，有文化、有歷史，而且各項條件也非常好。那時候中國非常窮，窮到什麽程度？當年我上人大的時候，我們家所有的親戚、朋友，還有全村的村民，大家兩分錢、五分錢，最多是給一塊錢，集資了500塊錢。全體村民把所有的雞蛋都拿出來送給我，76個雞蛋，就背著它去了北京，那是我第一次到北京。所以到了學校之後，對於我來講最大的挑戰就是如何生存，因為我也知道家裏面，還有村裏面再也不可能給我一分錢了，只有500塊錢、76個雞蛋，從此就要靠自己。在那個年代，北京打工是很難的，幾乎很難找到打工的活。但是我沒辦法，所以就跟很多同學一樣去做家教，去學校食堂門口刷廣告，第一年相對來講雖然很辛苦，但是基本上能夠生存，努力學英語，因為在那個年代我知道，上了人大之後，不能只靠學自己的專業社會學，我一定要多學東西。

1993年下半年，我決定學計算機，因為在1993年的時候，人民大學根本就沒有什麽電腦，那時候計算機在中國是非常高科技的，買一臺計算機都要弄一個機房，要恒溫恒濕，要鋪地毯的。所以我就買了很多書開始自學編程，學完編程，大三的時候去中關村去給人裝電腦，發現裝電腦賺錢還是很多的，所以裝了一年電腦，當時學習也很好，各方面都分數很高。到大三的時候，我在想因為雖然打工賺很多錢，但只裝電腦，這不是一個事業，只是可以賺錢”。
劉強東的自敘，讓璽哥看到了一個自強不息的，一個善於學習新事物、一個具有前瞻意識的劉強東。
二、從“京東多媒體”到電商
1998年，劉強東在中關村開了第一個明碼標價、賣正品行貨的櫃臺。經過半年多的經營，“京東多媒體”成了中關村眾多櫃臺中的明星品牌。隨後的6年時間，劉強東在中國就有12個IT連鎖店面。

2003年的非典成了“京東多媒體”的轉折點。非典時期，因為不想讓自己的員工感染上非典，劉強東命令任何員工不允許去門店工作。在家辦公的日子，京東有人提出“既然我們
不敢跟客戶見面，為什麽不通過網上去賣東西呢？這樣就不用見客戶了，就沒有非典的問題了”。

因為非典，“京東多媒體”開始觸網，也在2003年，劉強東做了一個分析，判斷出電子商務一定是零售的未來。“因為6年線下傳統的零售讓我知道零售很核心的三個關鍵點，我相
信今天在座的很多同學都知道，零售最重要的，前端用戶體驗，後端成本和效率，我發現在線上購物不用出家門，就可以買到東西。到2003年的時候，雖然線上大概只有一兩百個人買我們的東西，但是成本比我們12個連鎖店的成本低了50%”。因為我學過編程，我就開始分析BBS的帖子，把所有的帖子全部扒下來，放在一個數據庫裏面去分析，用我有限的編程知識，分析出來客戶對什麽感興趣。

這樣我就可以對我的庫存做銷售預測，做到精準庫存，這樣可以讓庫存周轉天數更低，讓整個零售鏈條的效率更快。所以那個時候，我們就決定要做電商”。
三、劉強東的3次大抉擇
劉強東：“2004年的時候公司全年的電商業務占了5%銷售額，95%是來自於線下，90%的凈利潤來自於線下12個店，線上只占10%的凈利潤。但是那是我創業第一次一個大的抉擇，在年底的時候開了員工的會議，38個兄弟召集起來，大家整整吵了一天，本來我想說服大家做線上，因為資源有限，不可能線上線下同時做好，結果大部分同事說要做線下，因為線下很賺錢，還可以不斷地發展。但是到最後，我還是堅持要把線下的店全關掉，那也是第一次我的團隊動蕩，本來所有的兄弟加入6年沒有一個離職，但是在那個時候前前後後有十幾個兄弟走了，為什麽？他覺得沒有希望，覺得老板瘋了。線下連鎖店這麽好不做，要做什麽線上？人們對未知的東西本能都是充滿恐懼，但是堅持做下來，證明整個京東的發展非常好。
2007年，是我做電商之後第二次大的抉擇，決定擴充品類。之前我們只做電子產品，我說要從一個只是賣IT、數碼的垂直平臺做到全品類，結果投資人非常反對，她說“Richard，你看，在美國有一個NewEgg的公司，在那個年代NewEgg一年凈利潤2000萬美金，銷售額18億美金。”她說你就做成中國的NewEgg就行了，說你市值能值10個億。但是我說如果只是做一個垂直品類的話，那麽我永遠是一個小公司，我不願意停止，所以一定要擴充大的品類，將來可以做成100億美金市值的公司。當然我們投資人根本就不信後來我說我就嘗試，
如果數字不好隨時可以停，我尊重你、聽你的，因為你是我的股東。最後品類擴充，數字非常好，慢慢投資人同意了。品類擴充與否，註定了京東是一個IT、數碼垂直類的小電商公司，還是一個超級大的平臺，這是決定一個公司兩個完全不同的走向，2007年的時候我們決定一定要做全品類的超級大平臺。

到2007年底的時候，我們又發生第三次大的抉擇，就是自建物流。2007年底，我發現全年72%的投訴都是來自於物流，我們賣的產品太高值了，被偷竊掉包的風險也大，所以說我一定要做物流。那個年代整個中國的物流行業效率低下，成本高、服務意識差。既然中國快遞行業、物流行業沒有一個像樣的公司，對於我來講就是一個機會。我做生意有幾個（原則），第一，如果行業很完美，幾乎看不出來這個行業還有什麽問題，京東是從來不碰的，因為意味著對你來說幾乎沒有機會。如果你發現一個行業太亂、太糟糕，簡直可怕，那就是巨大的機會，一定要進去，因為你的商業模式只要能夠解決問題，就一定能夠獲得成功的機會，這是我的思維觀念。”
今天我們回過頭再看劉強東做的3次大抉擇，我們不難發現，正是這3次大抉擇，成就了今天的京東超級平臺，才有了今天京東在電商、供應鏈、物流領域的強大勢能。

京東劉強東的3次大抉擇