一、 生態是演化的。

平臺像一座花轎，生態則是花轎內外的相關事物(包括人物)；例如做轎者、乘轎者、擡轎者等。平臺也像一個菜市場(或新鮮超市)，生態則是它所衍生(演化)出來的美食街、送貨物流等；例如農夫(生產者)、美食街店家(采購者)、附近的地產公司(獲漁翁之利者)等。由於平臺的形成初期幾乎都要面臨<先有蛋、還是先有雞>的難題，唯有預期它的未來發展榮景，蛋和雞才會同步成長，產生互相加乘的動能，以及促進(加速)演化的<正向滾雪球>效益。這個讓蛋和雞同時產生預期的未來榮景，就通稱為願景(Vision)。

邏輯嚴密和架構清晰的頂層設計將退居幕後，成為生態演化過程中的剪枝策略，修剪出一條通往願景的戰略長線。鼓勵人人以終為始，人人各自尋覓自己的起點和自己適合的道路，殊途同歸，共襄盛舉，一起邁向美好願景(終點)。所以，像一位布道者，不厭其煩地描繪願景，把願景描繪到栩栩如生，激發所有跟隨者，人人克服自己的困難、走出黑暗幽谷、邁向光明的前景。

　　基於一個邏輯嚴密，架構清晰的頂層設計去協助人人剪枝，幫忙降低風險、提高勝率，也是很必要的。但是人人的起點不同，人人的路徑不同，一個邏輯嚴密，架構清晰的頂層設計並不適用於所有跟隨者。就像一座花園，園丁有愛心和開放性心境，接納各種花卉進來，帶來各種可能變化、可能性(不確定)和機會。俗語說：＜有效減法，才敢大幅開放加法＞。在努力布道的同時，也要同步發展一套有效的剪枝策略，以便幫人人降低風險、提高勝率。

二、 生態的演化。

生態本身意味著它是一個有機體，它是一個內涵有機次序(Organic Order)的體系。有機次序的特性在於：序中有亂(變化)。例如，H2O的化學變化是在於原子內部的電荷變化，各原子結構並沒改變，維持其簡單之序，而序中卻變化了，之後才是物理加法(水分子的無限組合)。

　　布局時，不是把各版塊(H和Ｏ原子)內涵固定下來，簡單地把它們組合起來(物理加法)，而是加法過程中，其內涵也會變化，而是具有開放性和高度不確定性。所以，強有力的剪枝策略，將一方面維持其次序，還要接納其內涵產生化學反應，然後才表現出物理反應(好像是“拼”出來的)。和諧的有機次序是願景的內涵，因為開放性、整體性的和諧，所以帶給人人共利的環境，這種效益就稱為<賦能>。布局就是要朔造出並維持這種次序，所以剪枝策略是布局工作裏的一個環節。然後基於這個策略，而設計出各種配套方法來維持生態的整體和諧次序。因為它具有生生不息、新陳代謝的活力，才稱之為一個<生態>。

三、 按簡單規則演化。

生態是演化出來的，不是從(戰略)藍圖規畫出來的。所謂演化，往往是從簡單有效的戰術引發，以戰術引導戰略資源的調整，演化出一條邁向願景的戰略長線。面對復雜的商業環境，審時度勢，觀察會贏的戰術，尋覓其簡單規則。然後設計各種方法來將會贏的戰術效益極大化，以簡單來駕馭復雜，讓復雜呈現有機成長，並維持和諧的有機次序。由於生態的開放性和不確定性，就像放風箏，唯有更簡單的駕馭機制，您才敢大膽去讓它高飛。同樣地，唯有簡單的會贏戰術和規則，您才敢大膽開放，並有信心駕馭其未來的不確定性，而不會擔心失控。

反之，太復雜的規律或機制，衍生出來的剪枝策略和配套法則也更復雜，人們的掌控力會下降，更會擔心因不確定性而失控。因而會導致開放性不足，而無法繁榮成長。蘋果公司的喬布斯曾說過：“簡單比復雜更難，因為必須努力讓你的想法變得清晰明了，讓它變得簡單。但終究是值得的，因為只要你獲得了其<簡單性>，就能搬動大山了。”(Simple can be harder than complex：you have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it‘s worth it in the end because once you get there, you can move mountains. )

人們對駕馭不確定性的信心是生態繁榮發展的關鍵元素。唯有努力讓自己的想法變得清晰明了，讓它變得簡單，就能具有高度信心去搬動大山、駕馭復雜了。一個成功生態的布局、策略和配套法則，都是源於簡單規則。因之，尋覓簡單規則，成為建立生態的關鍵要務。

四、 一個面是否完成了”prototype”。

由於平臺的形成初期機會都要面臨<先有蛋、還是先有雞>的難題。如果能發現一個會贏的戰術，並且完成一個”prototype”呈現於跟隨者面前，無論是掌局者或跟隨者而言，都是一個很有效的激勵作用。這種戰術常常來自不起眼的邊緣地帶，或來自隱藏性需求者，表現出來的確是一項顛覆性創新。如果這個”prototype”是一項令眾多人們無法抗拒的新穎服務情境(Scenario)的話，就能讓平臺有個啟動的支點，有效化解<先有蛋、還是先有雞>的難題，讓平臺的外部性效益發揮出來，就能順利渡過0到0.1的生死關了。

有時候，從一個不起眼的戰術出發時，需要一些戰略資源的支助，才能讓一個”prototype”足夠展現平臺的願景效益。此時，可以用心尋覓平臺潛在獲利者，拿平臺的預期效益來換取他們的贊助，來完善一個”prototype”。這種潛在獲利者，我稱之為：擡轎者。例如，一個菜市場也是一個平臺，除了農夫(生產者)、美食街店家(采購者)之外，附近的地產商大亨也可能是潛在獲利者，也就是擡轎者。巧妙地與眾多擡轎者廣結善緣，非常有助於完善一個”prototype”做為平臺的支點，進而驅動平臺飛轉起來，產生正滾雪球效益，無盡繁榮成為一個有機次序生態圈。

參考文章：商業生態建設的 4 個訣竅

名詞說明 by 高煥堂

網絡外部性：需求者愈多，網絡價值越高

一個平臺成長為生態的動能是來自網絡的外部性(Network Externality)效益。當平臺的<需求方>人數持續成長到達一個臨界多數(Critical Mass)時，平臺的價值會呈現出倍數增長，因而吸引更多人來參與，平臺價值更加成長。這通稱為：需求方經濟。這是相對於傳統的<供給方經濟>。過去，產品質量是銷售的不二法門，產品價值來自於供應方的生產質量。這就是傳統的供給方經濟。

然而，在網絡世界中，隨著需求方人數的持續增加，需求者從產品所獲得的效益，也會持續增加。因而，產品的普及化就比產品質量更為關鍵了。這就是需求方經濟。也就是，當一種產品(或平臺)的需求者持續增加時，該產品(或平臺)提供給需求者的價值也會持續增加。例如，愈多人使用微軟的Office時，這產品(Office)對我們的價值愈增高。當平臺網絡的參與人數持續增加，其價值也持續增高，而提升的價值又會吸引更多人來參與，相互加乘、反復循環形成正滾雪球效益。這稱為<網絡外部性>效益。

平臺與生態的設計思維(Design Thinking)