管理也是一些套路的傳承，很多人說不去學專門的管理，照樣把工作做得很好。是的，不是散打亂打就不能贏，只是會吃點虧而已。如果你有了套路在心中，那麽必定會讓自己車到山前開路，讓事情更好辦。

所以，我去學了幾招套路。回來後，真的發現，公司原來真的滿滿的套路，哈哈，一下看清了他們的把戲！也許有時沒用，但是也許，下一次，你就用上了呢！

首先理解重要的一點，項目經理不是官，大部分情況下也只是我們基層同學，不要誤會誤會！

憑著個人對整本書的理解，寫一些目前覺得有用的東西，也不枉白跑一趟pmp課堂（媽蛋，考試還不一定能過）

項目組合讓項目優先級更明確，輔助公司高層做決定。

項目集則可以最大化利用資源，比如同時做幾個類似項目，一起上線。

項目章程是需要有的，裏面記錄了項目目標，主要風險，高層次的需求，商業論證和效益管理計劃，成功標準。正式授予項目經理權限，可以用人了。不要坐等授權，應主動去推動授權。

盡早識別相關方，以便開展接下來的工作。可以使用現有識別的人員，進行頭腦風暴或者引導的方式，識別剩下的相關方。

收集需求也是項目經理的責任，雖然需求別人可以主動提供，但是，在沒有的時候，就要主動去挖掘需求，頭腦風暴，焦點小組，引導等等方式收集需求，親合圖進行分組，專家判斷基本都能用得上，如果你完全不知道是什麽的時候尤其重要。

需求跟蹤矩陣，可以將需求聯系上最終的可交付成果，使所有都能得到滿足，讓發起人或者客戶知道是如何做事的。

需求好之後，就要定義範圍。範圍管理避免多做和少做，做且只做。多做是鍍金，不是好事，比如你這次做了，下次還做不做？做錯了誰來承擔後果？少做的話，一定會引來投訴和不滿的。這是特別嚴重的事。為防止有遺漏的沒有做的東西，我們WBS工作分解結構，將工作全部由大化小，全部列舉出來，就可以查漏補缺了。後期變更會有，而且一定會有的，可以變更，但是一定要經過一定的控制程序，比如全部提出變更請求，由項目經理做簡單判定後，決定是否影響重大，是否提交變更控制委員會（其實就是一種事情的升級上報批準流程，可以有效減小需求的隨意變更且不會影響到大家的普通關系）。批準後的變更，則需要更新到新的範圍進度表裏去，確保變更都完成。如果是分包商一類的範圍變更，則都需要根據合同說明來。

範圍完成後，需要進一步細化，將工作包轉換為活動圖，即任何一個可以具體實施的活動，比如去買臺電腦。並將各個活動排列先後順序，所需工時，從而得出最終的時間估算。當然了，這種估算是自下而上估算，是比較準的一種估算，其他的如類比估算，參數估算都是比較理論的或者粗糙的。可以使用進度網絡圖看出活動的可浮動時間，確定出哪條是關鍵路徑，分支匯聚或分支發散，因為這些都高風險的活動項，需要特別註意。可以使用廿特圖或橫道圖，向領導匯報項目進度，一目了然。在活動過程中，肯定會出現各種問題，我們可以通過魚骨圖分析出根本原因，使用直方圖，將所有問題進行羅列排列，得出先後順序，使分清輕重緩急。更有甚者，可以使用蒙特卡羅分析，得出更牛逼的分析。

進度出來的同時，其實我們還應該要有成本預算控制，沒有預算的項目，其實很扯淡，但是我們平時的工作似乎一直就沒有成本預算。不管如何吧，如果真的要做好一個項目，成本預算是基層建築，沒有誰的錢是無上限的，我們心裏應該要有這種概念。成本預算應該是高層或發起人給予項目的資金，這個預算一般應該要有項目經理參與，當然項目經理一般要依賴其他成員，得到一個最初估算。應包含，正常的活動成本需要+應急儲備（項目經理可用）+管理儲備（高層所有，一般不可用）。估算方式有，類比估算（依葫蘆畫瓢），參數估算（有公式的套路，適用於很成熟的行業），三點估算（幾個小白加幾個專家中和數據而得到），總之都有一定的依據，總算是有說服力了。接下來，就是管控好成本的使用，並用成本作為基本，進行多種績效數據的推出。做成本控制，就是要實時監控成本偏差，糾正偏差，以及作出未來的預測。使用emv掙值管理技術，可以得到這些趨勢。得出結果，需要解決，一般可以使用，趕工，快速跟進，資源平衡等等進行處理進度和成本問題。但是所有這些，都應受限於事業環境因素，比如公司不允許加班，民族節假日不可能上班等等。cpi（成本績效指數），spi（進度績效指數），tcpi（尚需完工指數），是常用的指標，可以一下了解情況。

質量管理：規劃質量，參考高層的質量政策，方針，決定測試指標。管理質量主要是管理過程，使團隊行為符合公司要求。質量控制是進行質量測試的，使用質量測試指標，核對單等形式，進行監控質量。控制圖將質量控制在一定範圍。

資源管理：資源有點廣泛，其他方面的資源管理略過。這裏主要講的是人力資源管理。對團隊管理，最初就應建立一些團隊章程，以規範大家的行為，定好獎懲措施（當然這東西一般咱們普通成員是看不到的。）使用資源分解結構，將需要的資源羅列出來，自上而下的。需要的資源定好後，就要去獲取這些東西了，如果自己有權力直接分配成員，那自然最好了。否則，一般使用談判策略去跟職能經理要人，當然有些東西是要用采購的方式獲取的，一般由專門的部門去完成這事，不過需求肯定是自己寫的。團隊成員應根據其本身特點予以相應的幫助，比如必要時給予培訓。團隊形成會經歷幾個階段，形成、震蕩、規範、成熟、解散。所以這只是大自然的規律，如果你到一個新的團隊遇到這些情況，就不用驚奇了。沖突解決辦法，撤退回避，包容，調解，命令，合作雙贏，項目經理應該在必要的時候出面幫助解決問題。團隊士氣低迷時，應使用團建一類的方法鼓舞士氣，其中團建中比較low的是吃飯。

風險管理：最開始就需要評估出一些高層次的風險，登記在風險登記冊中。在後續識別風險，定性風險，定量風險，制定風險應對策略。使風險在發生時，可以第一時間查看風險登記冊中的應對策略。一些未知情況，則需要上報管理層，使用管理儲備。如果風險已發生，則只能算做問題日誌了。風險應記入經驗教訓登記冊中，以供未來參考，提升管理實踐。當有人向你報告風險，首先應該去調查一下，評估，定性分析，定量分析，從而避免不必要的麻煩。風險處理方式有：轉移、接受、減輕、規避（哎有規避為啥不用吶）。當然，風險也有正面的，這時應該采取積極方法，開拓、提高、分享、接受。

溝通管理：只是信息的傳遞，比如誰沒有收到信息，或者誰收到的郵件過多，導致工作做不下去這類問題，才應該去檢查是否溝通管理計劃沒有做好。多國有的團隊，虛擬團隊，溝通尤其重要。

采購管理：一切按合同辦事。在簽訂合同之前，以工作說明書為基礎，進行溝通，廣告等形式公開招標，收集問題後，召開投標人會議，統一解釋問題，最後實施采購。管理采購是，控制采購過程的進度，附加問題，驗收等等。采購過程中，出現任何問題，都應先去查看采購合同。合同有很多種，固定總價合同是甲方最喜歡的，因為只要把總價定好，其他所有事情都交給乙方處理，乙方承擔所有風險。所以乙方自然是不太友好，當然了，這種合同是不允許有任何的需求的改動，不是甲方想加啥，想加啥就加啥，咱們合同說事，改動就另談合同吧。成本加激勵合同，可以使雙方都朝著同一個目標前進，這種合同看起來好，但其實風險與利益存在，乙方如果完不成，雙方一起承擔後果吧。如果需求都寫不出來，那就簽個工料合同吧，做多少算多少，誰也別虧著誰。

相關方管理：相關方登記冊，記錄相關方，期望，態度等。應該盡早地識別相關方，並記錄下他的各種情況，別到後面別人突然冒出來指指點點，那就尷尬了。使權力利益矩陣，確定相關方的管理方式。

我從PMP培訓歸來，跟大家聊聊套路