（上圖為IBM大中華區董事長陳黎明）

IBM“老司機”又重返增長了。2017年底到2018年前兩個季度，IBM結束了長達5年的營收下滑，連接三個季度恢復增長。在IBM的2017年報中，IBM董事長、總裁兼首席執行官Ginni Rometty表示：IBM在2017年最大的成就不是在第四季度重回增長，而是重申了IBM最根本的自我身份——一家企業級技術公司。而近三個季度的連續增長，反映了IBM在過去五年投資的新技術、產品和服務，正在傳統企業的數字化轉型中發揮真正的作用。

這一波席卷全球的數字化轉型“水有多深”？實際上，在IBM百年歷史上，經歷過多次“數字化轉型”：從最初的電子制表機、打字機、動態隨機存儲器DRAM、硬盤驅動器，到零售交易中隨處可見的條形碼和磁卡等，再到後來的FORTRAN、COBOL和SQL等編程語言以及關系數據庫和語音識別軟件、S/360大型計算機、IBM PC和AS/400服務器等，每一個IBM當時所發明和創造的新技術和新商業機器，都推動和領導了當時的數字化轉型。

今年也是陳黎明任IBM大中華區董事長的第三個年頭。這幾年，在陳黎明和他的團隊的帶動下，IBM推動人工智能、雲計算、區塊鏈、物聯網等新技術在國內企業的運用，結合IBM全球自身在人工智能、供應鏈、共享中心等方面的轉型經驗，已經成為國有大型銀行、以及五糧液集團、蒙牛乳業、宏橋集團、華星光電、兗州煤礦等一大批中國企業數字化轉型的重要合作夥伴。

而這一次數字化轉型的“水太深”，即便是歷經了數次全球性數字化轉型的IBM，也始料未及。當Ginni Rometty於2012年從前任CEO彭明盛手中接掌IBM的時候，當時IBM正處於百年頂峰，營收達到了1000億美金。自那之後的5年連續營收下滑，除了來自互聯網巨頭和新興科技公司的大舉***外，還有美元升值、全球金融危機、歐元區債務危機、大宗商品價格調整等全球宏觀經濟下行的影響。

這一次以雲計算、大數據和人工智能為基礎的企業數字化轉型，究竟怎麽轉？聯系三個季度業績回升的IBM是否會繼續保持增長， 這一波數字化轉型真的需要IBM“老司機”麽？

數字化轉型背後的“老司機”

（上圖為IBM大中華區企業與商業業務部總裁鄭小聰）

鄭小聰現在是IBM大中華區企業與商業業務部總裁，他在IBM工作已有30余年，之前任過IBM大中華區北方區總裁、華南區總經理、合作夥伴事業部總經理、系統與科技事業部總經理、工商企業部總經理等。他還曾負責過制造業及代理商管理/發展等工作，也擔任過IBM ERP業務部大中華區經理等職務。

作為名符其實的IBM“老司機”，鄭小聰經歷過從1985年到現在中國信息化產業發展以及幾次全球性數字化轉型：PC、互聯網、智能手機和移動互聯網、雲計算。他的體會是，中國在過去三十年，把信息技術用於商業領域，在很短的時間內走完了很多西方國家超過差不多七八十年甚至上百年的過程，也有很多科技領域出現了跳躍性發展，而不像西方國家有很多經歷了傳統技術過渡到新技術的過程。

中國企業利用IT技術分成幾個階段：第一個階段是1990年代到2000初的企業信息化，信息化以快銷存、ERP系統等為代表，主要將企業的數據進行有效的集中輸入並形成報表，用於企業指導運營。信息化在各行各業的進度不一樣：有些政府規範比較嚴的行業，比如金融行業的進程就會快一些；有些因為市場競爭而使用IT技術，信息化進程也比較快。

第二個階段是在2000年中下旬的時候開始數字化。數字化的起因是因為移動技術和智能手機的出現，智能手機提供了很多語音以外的功能，企業的業務也開始利用移動終端，例如通過APP買商品、進行身份認證等，也就是把部分信息化的功能延伸到前端。第三階段，則需要把數字化場景引入到整個企業，這就是數字化轉型階段。數字化不僅是推動某些應用場景，而是把IT引入到企業的方方面面，包括供應鏈、財務、生產、營銷等，通過大數據平臺連起來，使企業更加有競爭力。

數字化轉型之後，還需要數字化的重塑。什麽叫數字化重塑？因為當整個企業都已經重視大數據的時候，但這還是發生在企業內部。而從企業的客戶的外部角度，怎麽看這家企業？如何通過數字化手段與企業打交道？如何改善客戶體驗，特別是不要因為與公司部門打交道而產生“官僚感”，需要客戶感受到是與合作方打交道，這就需要數字化重塑。

數字化重塑涉及到更先進的技術，比如通過人工智能和機器學習，去學習千變萬化的客戶體驗和需求，從而推動內部的流程改造。這就需要打通企業內外部的客戶數據，產生洞察、預測生產、營銷策略以及競爭手段等等。

“不同的行業、不同的企業，走的步伐會不一樣，有些可能目前還是在信息化的階段，有些在做數字化轉型。”2018年9月12日，鄭小聰在接受采訪時談到了當前企業數字化轉型的現狀，“競爭性比較強的行業，推動速度會快一點，那些缺乏競爭的行業，比如壟斷性資源行業，推進的速度就會慢一點，因為服務對象的要求不一樣。”

IBM也是跟著這個歷程發展，在信息化階段所需要的電腦、服務器、數據庫、網絡等設備，而信息化系統建成後需要數據輸入、報表打印、每月結賬等，IBM就相應分為硬件部門、軟件部門、服務器部門、數據庫部門等。而到了這一輪IT與移動和互聯網結合的數字化時代，就需要咨詢團隊先進入到企業的各個應用場景裏面，尋找可以數字化進一步改進的空間。從客戶體驗反過來改造業務流程，甚至附加自動化、AI等功能，從而更好地服務客戶。

“像IBM這樣，專註於通過引進先進技術、幫助企業改善競爭力的IT企業，也需要經過不斷的轉型，因為我們的客戶也處於這幾個過程中。這也是為什麽，大家也看到很多傳統IT公司在數字化轉型市場中，做不同的事情、提供不同的產品和服務。”

為什麽說數字化轉型的“水很深”呢？鄭小聰認為，很難總結中國企業數字化轉型的規律，因為企業走在數字化轉型的哪個階段，與企業自身的體量沒有關系，而是要看這家企業所在在行業、歷史背景、行業競爭、上下遊以及供應鏈等方方面面的情況。例如，有些央企的組織架構，最上面有集團總公司，下面有一百多家各行各業並購而來，或者從事業部分出來的子公司；因為企業要往前沖業績，闖出一條路來，但是從集團角度基本上對底下“一無所知”，因為每個子公司都有不同的系統、不同的基礎架構，連財務結賬這樣一個最基本的要求，很多時候需要20天甚至30天才能做好總賬。

“很多時候不是技術的問題，是發展過程中沒考慮每個子公司數據的架構，做總賬的時候又變成手工了。這樣的集團企業，怎麽做數字化轉型或重塑？還是需要先補財務方面的課，因此這些企業更願意花大量的人力、物力做財務共享。財務共享又是一個很深的題目，不可能每一條財務數據都從子公司上來，每天都有成千上萬的交易，總公司要看什麽、不看什麽，子公司有上市的、有不上市的，有獨資的、有合資的，賬務數據哪一部分上來，哪一部分不上來，如何符合國資委的指標等等。從集團公司來講，首先關心的是財務，往後再延伸到采購、供應鏈甚至後勤部門的優化。因此，這樣的集團企業，還處於數字化轉型階段，還沒有到數字化重塑的階段。”

解決了財務問題，才到了從客戶角度進行數字化重塑的階段。對於企業客戶來說，往往在采購時要面對供應商的不同子公司或部門，而對於每一個子公司或部門來說，該企業都是一個新的客戶，“誰都不想這樣。現在銀行一個窗口可以辦所有的業務，但銀行也是發展了很多年才走到這一步。”

“無論是大型國營企業、民營企業，還是一些合資企業，都會碰到這樣的問題。10年前、15年前，中國經濟往上沖的時候，大家都在忙著業務增長，不斷擴展業務、招人、開分公司、上新系統，這個時候的業務系統也是獨立的、孤島型系統，而後勤部門、用戶體驗等往往在業務上升階段被忽視。現在業務平穩了，就開始關心優化的問題，這就有大量的工作要做。”

那麽，互聯網公司能否在這一波企業數字化轉型中占有先機，搶占IBM們的地盤？鄭小聰以銀行業為例：金融體系對數據的要求非常高，不僅是準確性，還有數據保護、合理性、合規性，系統的穩定性、可持續性非常重要。甚至銀行系統宕機多少分鐘要上報、多少分鐘要行政負責，這是一直以來的要求，因為如果銀行系統宕機導致有些交易不能完成，就會面臨法律訴訟，銀行與IT系統服務商的維護合同是以99.9999%為衡量標準的；而互聯網公司就不一樣，在電商買商品經常會出現交易一半斷掉了或者上不去，電商對此並不負責，因為如果交易不完成也只是少一個客戶；因此，銀行對錯誤零容忍度的基因與互聯網公司非常不一樣，當兩種文化走在一起的時候，無法對上。

“另外，大多互聯網公司都是從電商、社交起家，主要能力聚焦在消費者界面的用戶體驗上；對於B2B，企業業務流程，產業供應鏈等缺乏行業洞察，無法對企業轉型，企業數據重塑等方面提供有效的咨詢服務。”鄭小聰強調。

數字化轉型的“水”有多深？

（上圖為IBM副總裁、大中華區全球企業咨詢服務部高級合夥人趙亮）

趙亮是另一位IBM“老司機”。 與鄭小聰一樣，趙亮把自己的“青蔥”歲月獻給了IBM，IBM是趙亮第一份也是迄今為止的唯一一份工作。趙亮現在是IBM副總裁、大中華區全球企業咨詢服務部（GBS）高級合夥人，現在IBM大中華區GBS數字化轉型和人工智能方案負責人，關註針對企業級應用創新和數字化方案的提供，同時負責企業的人工智能解決方案規劃和實施。GBS是IBM幫助企業進行數字化轉型和數字化重塑的重要部門，也就是鄭小聰提到的“先進入到企業各個應用場景裏面看看可以數字化改進空間”的排頭兵。

過去三年，IBM全球的GBS部門，就在全面進入到傳統企業裏，看一看數字化轉型和數字化重塑的空間在哪些、如何轉型和重塑、怎麽具體執行？趙亮介紹，IBM GBS業務在過去三年的發展越來越好，而且未來的比例將越來越大。就IBM全球來看，2017年，GBS咨詢業務+GTS技術服務已經占到65.6%的比例。GTS現如今叫作TS&Cloud Platform，即技術服務與雲平臺業務。現在，在IBM內部，人人都知道GBS和GTS迎來了業務大爆發的好時候。

那麽IBM是怎麽樣處理形形×××、信息化程度不一的企業數字化轉型和數字化重塑的呢？以中國二三線城市的大型國企為例，“這種企業進去以後發現存在很多非常滯後的管理，有可能會覺得是80年代、90年代的管理體系。還有零零星星建立信息化的行業，這種行業進去以後要做大規模的變革。任何企業做大規模的變革會碰到的阻力，第一是老員工企業文化，第二是管理層是否高度一致，第三是多長時間能夠見到成效。”

趙亮總結了兩種典型的企業數字化轉型經驗，一種是比較激進的企業：“對於這樣的企業，IBM GBS進去時，不是考慮要設計多漂亮的路線圖、建設多好的系統，而是先要考慮的是成立什麽樣的組織結構來推動數字化轉型，要做什麽樣的動作才能把企業的人力資源和有科技含量的人聚在一起。對業務非常清楚的年輕人或者有經驗的老人，如何把這批想幹事的人整合在一起成立組織或者團隊，來推動數字化轉型，這可能是一把手工程。一把手工程就是企業的‘上’和‘下’同時進行的工作，更多的是Top down自上而下，只有一把手強力推動，才會清除掉一切的阻力。”

還有一種是比較保守的企業：“比較保守的企業，往往有一定的基礎、有一定的發展規模，或者自己非常清楚這些事情應該怎麽做，這種偏大型國企同時又在大城市一線城市居多”，趙亮強調這一類型企業的數字化轉型，往往涉及到很多非常細致的工作，包括企業的戰略組織結構、人事布局（包括重要的科技崗位定制）、流程優化、科技系統的研判，甚至技術供應商選擇及管理等，而IBM在其中則是端到端的負責整個過程。什麽叫端到端的負責整個過程？即IBM負責整個改造的咨詢、設計、供應商選擇、管理和實施，在這個過程中引入不同專業的供應商，共同完成企業的數字化轉型。

比較保守的企業比較喜歡小步快跑，而不是天翻地覆的改變。“小步快跑，無非找一個領域進行改造，通過這個領域再影響其它的領域。這種做法的好處是找一個最弱的、最願意配合的、最能出成效的領域去改變，比如說數據整合不到位、沒有數據標準、數據中心不夠健全等，這種情況肯定是把整個數據進行藍圖包括重要的科技崗位定制，包括數據標準、數據集成、數據應用變現等，要做一個非常漂亮的規劃。做完規劃以後就要推動數據中心的改變，因為一旦數據底層發生變革，所有的潛能和價值就會被挖掘出來，業務可以產生聯動效應，影響一個一個業務的改變。我們做的，就是通過局部性的小步快跑，影響全局。”

當然，有了漂亮的規劃藍圖還不夠，因為不能同時啟動所有的模塊，而是需要按部就班、按順序看不同模塊之間互相的依賴關系後進行切割，再分批啟動不同的模塊。在切割的過程中，也要非常小心，因為當中可能會遇到領導層的變化，面臨的問題就是新上來的領導是否要否定前任的做法，不否定就要全盤繼承，而其中就有風險，很多時候就會造成停滯。“我們在做數字化轉型的過程中，碰到很多這種上上下下、起起伏伏的情況。”趙亮表示。

另外，不少國內企業對企業領導人，在責任制、KPI、指標等方面都要求非常高，所以很多企業領導是非常謹慎的操作，每一次的大膽改革創新，都要非常詳細而清楚的預測成果、ROI回報，從而判斷是否能夠集結力量去做創新。這種情況下，企業喜歡找大型技術供應商或者知名廠商合作，因為能拿到其它公司的實踐做參考。

再具體說，企業數字化轉型最大的瓶頸是什麽？趙亮認為，最重要的是企業文化，企業文化的好壞決定著企業能否轉型以及轉型能否成功。企業文化可能是長久以來積累的陋習、一批壓在底層想變革卻發不出聲音的員工、一些想做事但不知道怎麽做並且拼命在推的人、還有不想做變革和擔當風險的阻力。“這四批人在企業文化裏起的作用是不一樣的，我們沒有辦法兼顧所有人和各方面的勢力和力量，更多是找到一個最適合這個企業、針對某一個企業文化的解決方案。”

在一個企業裏，究竟是科技領導業務變革，還是業務變革領導科技，這在很程度上是一個內部博弈。IBM的經驗是：如果企業的科技含量、科技實力、科技團隊非常強，就會偏重於業務創新和技術整合；如果企業的人非常懂業務，反而會是阻力，因為懂業務的老人往往不接受業務轉型，在這種情況下就要推倒重來，從業務轉型到信息系統建設，端到端的把技術應用到所有的場景創造當中。業務部門與科技部門，究竟誰主導企業數字化轉型？這在很大程度是內部博弈的結果，IBM認為應該是從終端用戶出發，用戶體驗才是真正的業務場景，只能全企業都意識到這一點，數字化轉型和數字化重塑才能做成。

總體而言，企業數字化轉型和數字化重塑，一定會影響很多人的職業生涯。“數字化轉型在我看來就是企業變革，是企業變革就一定會碰痛很多人。”

IBM憑什麽？

（上圖為IBM數字化重塑7個要素）

企業數字化轉型，一般會遇到兩大類型供應商，一類是IBM這樣出身於傳統咨詢服務和技術服務的供應商，另一類就是新興的互聯網和公有雲企業。

怎麽看這二者？趙亮提供了他的觀點：“現在互聯網公司做B2B業務（企業數字化轉型），急急忙忙地殺到這個領域，整票人進到B2B大企業裏，碰到問題後再集體撤出來。像銀行的數字化轉型，根本做不了。為什麽？因為太多的銀行業務和解耦系統，根本搞不清楚。搞不清楚，就做不了雲遷移。大企業不行，就切換到中小企業，但中小企業面臨的問題一模一樣，還是需要有行業和企業業務知識的專才。互聯網公司一股腦的進入B2B，卻沒有意識到B2B需要長期的積累，不是一年兩年的積累，而是十幾年、二十幾年，甚至幾十年的積累。”

IBM的轉型是跟著市場走，關註市場如何變化，未來趨勢如何變化。企業的發展，在每個階段都有每個階段的問題，這導致了IBM服務的專註性和服務的變化也是圍繞企業的變化而改變。IBM一直在進行底層的科技創新，同時按照企業的發展方向，不停地調整服務的方向，往往在企業意識到問題之前，IBM已經在這個方面發力了。

IBM是怎麽關註市場趨勢的變化？2018年3月，IBM全球商業價值研究院發布了《2017全球最高管理層調研報告》。這是IBM第三次涵蓋整個最高管理層的綜合調研，也是IBM商業價值研究院持續開展的最高管理層系列調研第19期。《2017全球最高管理層調研報告》得出的主題是“傳統企業的逆襲”，報告指出全球行業市場態勢已發生變化，下一步顛覆性創新將由傳統企業引領。《2017全球最高管理層調研報告》由IBM商業價值研究院與牛津經濟研究院合作，同時邀請了4所世界頂級的管理學院：沃頓商學院、哈佛管理學院、哥倫比亞大學商學院和歐洲工商管理學院，共同采訪了來自112個國家的12,854位高管，其中有來自中國20多個行業的1709位高管參與調研。

但實際上IBM在《2017全球最高管理層調研報告》發布之前的一年半到兩年時候，就已經開始從技術上進行布局了，包括用戶體驗的角度、平臺的角度、大規模雲和自動化的角度等。“我們從2016年底就開始布置相應的應用解決方案，已經細化到每個解決方案的ID、解決方案的負責人，包括全球的負責人和中國區的負責人，如何實施等，都有詳盡的布局。當時下面的人還不知道幹什麽用，直到在今年上半年才知道，是給這些‘逆襲’的傳統企業做準備的。”趙亮回憶。

在具體的數字化轉型實施方面，趙亮強調“IBM做的事情很簡單，只要企業需要，我們可以用各種各樣的方式做整合和連接，我們會做很多實實在在的IT建設、業務發展、業務創新、業務模式的改變”。與不少市面上的數字化轉型公司相比，IBM很少簽署純意向性的戰略合作或MOU，“IBM不是一個宣傳機構，在企業永遠都不停的整合和連接過程當中，我們有自己的價值”。

針對“數字化重塑”，IBM有非常完整的方法論。為了更好的分析和衡量企業的數字化現狀，方法論中專門的建立了“企業數字化成熟度模型”。

（上圖為IBM GBS數字化技術戰略中國區負責人董海軍）

IBM GBS數字化技術戰略中國區負責人董海軍介紹，“企業數字化成熟度”主要包括五大層級包括：1）積極探索：開始意識到數字化對企業各方面的影響，並積極探索可能的應用機會；2）部門應用：在某些職能或者業務領域開始應用一些數字化技術，建立新的能力（例如營銷部門在互聯網零售方面的實踐）；3）企業轉型：從公司層面，全面的推動數字化建設和轉型，對業務領重新整合；4）生態整合：不斷改進和跨生態體系的數字化商業模式和工作方法，提升數字化重塑水平；5）認知創新：在整個企業和生態範圍內，深入而強差異化地應用認知計算進行創新。這五個成熟度，與數字化重塑的7個要素（客戶體驗、新的商業模式、激活市場的能力、可執行的洞察、快速響應的運營、高度協同的生態系統和不安於現狀的人才）結合起來形成矩陣，對某個業務做分析，比如在客戶體驗方面，這五個層級都分別要做到什麽，從而構成了完整的方法。

董海軍表示，數字化重塑主要從廣泛連接入手，即用新技術實現人與人、人與物、物與物的廣泛互聯連接（萬物互聯）。數字化就是要改變了企業的協作方法和每個點的效率（崗位數字化），並不斷排斥人的勞動，由自動化和人工智能取代。有些工作因為重新分工而取消，有些新工作則會出現（數字化崗位）。數字化將改變我們的工作方式。

實際上，早在2013年的時候，IBM就發布了《數字化重塑》的白皮書，提出了數字化重塑方法論，甚至申請了數字化重塑的商標。在《數字化重塑》白皮書中，IBM提出了“人人對人人（Everyone to Everyone, E2E）”的經濟模式。E2E的經濟模式即以組織為中心的經濟讓位於以個人為中心的經濟，隨著社交媒體、移動技術、分析和雲的成熟，推動著從個人為中心向人人對人人（E2E）的經濟轉變。E2E的特征是消費者和企業在大量價值鏈活動中廣泛互連和協作：共同設計、共同創建、共同生產、共同營銷、共同經銷和共同融資。在這個整合的系統中，消費者和企業共同創造價值，並通過透明性而增強信任和效率。

E2E經濟的典型代表有Uber、Airbnb、Kiva等數字平臺，在這些數字平臺上，消費者、企業和實體經濟之間，通過自動化的流程、基於認知計算和人工智能驅動的決策系統以及方便的移動設備和廣泛的連接，形成了自動化的點對點交易。2013年IBM提出的E2E經濟模式，是Ginni Rometty成為了IBM一把手之後，推出的第一個經濟模式。該經濟模式深刻影響了後來IBM的技術、產品和服務布局。在《2017全球最高管理層調研報告》中，明確提出了數字化平臺的模式，隨後在2018年3月的IBM Think 2018上，Ginni Rometty推出了以數字化平臺為主的“智慧商業”模式。從2017年起，IBM廣泛與全球大企業合作，建立行業數字化平臺。

《數字化重塑》白皮書的作者，也是“老司機”。作者之一Saul J. Berman博士，他當時是IBM全球企業咨詢服務部的合夥人和副總裁，戰略與轉型部門的全球服務區域領導人。Berman原是PwC普華永道的全球戰略變革領導人。另一位作者為Nadia Leonelli，她當時是IBM戰略與轉型能力中心的成員，Nadia Leonelli在管理、創業和咨詢領域擁有超過15年經驗，核心領域是面向消費者的行業中的企業戰略、營銷和產品開發等。 還有一位作者Anthony Marshall，是IBM全球CEO調研的項目主管、IBM商業價值研究院的戰略與轉型領導人，Anthony在咨詢與分析領域擁有20年經驗，曾與多家全球1200強企業合作。

作為企業數字化轉型的咨詢合作夥伴，IBM在中國區有幾千人左右的咨詢顧問，包括架構師、應用咨詢顧問、技術的咨詢顧問、IT咨詢顧問、雲咨詢顧問、人工智能咨詢顧問等，涉及業務流程、流程再造、RPA流動自動化（Robot Process Automation）等多個領域。此外，IBM分別在日本和中國有兩大咨詢團隊，叫做數字化戰略團隊，因為這兩個國家業務需求量很大。該團隊有將近幾百人，大部分是研究生、EMBA、MBA、律師、會計師、財務專家等行業性的人才，他們更多的是引領數字化的流程和轉型。

在業務流程外包BPO（Business Process outsourcing）領域，GBS團隊大概有好幾千人在做自動化條件下的外包轉型。交互體驗iX（Interactive Experience）團隊，則以Design Thinking為方法論，從產品角度設計貫穿流程的完整用戶體驗，IBM在中國有臺灣、香港、大連、上海四個工作室從事iX設計工作。咨詢應用開發團隊，主要負責應用的實施、架構、管理、創新和敏捷開發等，其中有一大部分是微服務架構，這個叫做Cloud Application Innovation（CAI）的團隊也有幾千人，其中還有很大一部分從事SAP和Oracle實施。

在IBM GBS中國團隊後面，還有把IBM全球各地研究院的領先技術拿到中國本地化以及從事本地化創新的IBM中國研究院，以及從軟件定制開發角度提供支持的IBM中國開發中心。

從數字化轉型整體能力布局來看，IBM具備了從咨詢到實施、從技術定制到研發創新、從項目管理到供應商管理等端到端全過程能力。

IBM“老司機”的新裏程計劃

（上圖為陳黎明在2018 Watson World上親自講解）

2015年2月，陳黎明加入IBM任大中華區董事長。雖然是個IBM新人，但陳黎明是名符其實的企業變革“老司機”：曾任多家跨國公司的中國一把手，在加入IBM之前曾是BP中國區總裁及BP（中國）投資有限公司董事長。自加入IBM以來，陳黎明提出並推行了新商業時代的“IBM大中華區戰略”和“與中國同創”等重要舉措。他推崇“一個團隊、共同目標”的文化，推行流程簡化，深入貫徹以客戶和市場為中心的原則。

陳黎明到任IBM大中華區的半年後，制定了“3+3”戰略，即“3+3”1.0版本。當時是為了應對商業環境、政策環境、內部管理體系以及IBM自身的轉型方向等，設計了“3+3”的戰略：三個支柱，近期鞏固核心業務、中期推進成長計劃、長期則是讓全球尖端科技落地中國市場；三個戰略支點，信任、文化和簡化流程。其中，在簡化流程方面，IBM大中華區三年半來共簡化了197條流程，而且這個數字每天都在更新。

“在整個變革的過程，經常有很多事情，一開始的時候覺得應當是易如反掌，結果也許就做不下去，因為各個公司的場景不一樣、流程不一樣，並不能把另外一家公司的經驗套用到IBM身上。但是有些事情做起來，比我想象的容易得多，比如說我們有一個叫‘裏程計劃’”， 陳黎明在談到這三年半的體會時，提及了新的“裏程計劃“。這是什麽意思呢？很多企業都有這樣的規定，坐×××車去訪問客戶的×××車票可以報銷，但是要開私家車去訪問客戶卻不能報銷，陳黎明主導下就修改了這個規定，於是就有了1.0版本——開私家車可以報銷一定的金額，後來經過調研，擴大的適用範圍、提高了報銷的標準，於是出現了2.0，到現在已經是4.0版本了。“光是一個‘裏程計劃’，在短短不到三年的時間裏，已經四度修改，什麽意思？就不斷地去完善，不斷地追求公平與合理。”

什麽是更加的公平與合理呢？員工開自己的車去拜訪客戶不能夠報銷，坐×××車去就可以報銷，這其實不太合理；但是如果說開了一輛勞斯萊斯，就得比開夏利車的要報銷多一些，那也不合理；每個人的私家車都不一樣，因此找一個合理公平的區間非常重要。“

諸如新“裏程計劃”這樣的潛移默化的IBM內部流程與文化變革，對外界來說還不能明顯感知，但在“3+3”1.0階段，陳黎明還是主導了好幾件“大事”。

首先是推動IBM Watson Health落地中國。2016年與杭州認知共同宣布，開始在中國各地醫院中推廣Watson腫瘤解決方案；2017年，與百洋醫藥集團簽署戰略合作協議，推動Watson腫瘤解決方案和Watson基因解決方案的應用；2017年9月，與中國電子簽署戰略合作協議，成立合資公司，向中國市場提供Watson Health相關解決方案，幫助中國應對在慢性病管理、人口健康、臨床決策支持等方面的重大挑戰與機遇。

其次是與浪潮成立合資公司，共同開發、推廣開放的Power服務器。2017年9月8日，IBM與浪潮電子信息產業股份有限公司簽署戰略合作協議，共同成立合資公司，研發、生產、銷售基於開放的POWER技術的服務器，完善服務器的生態系統，建立可持續發展的服務器業務，為用戶提供先進的、差異化和多樣化的計算平臺和解決方案。

再次是成為中國企業數字化轉型的合作夥伴。2017年12月，IBM與五糧液簽署協議，成為五糧液的數字化轉型戰略合作夥伴。五糧液集團與IBM啟動了一系列數字化轉型及IT規劃、PMO及敏捷資源中心和百城千縣萬店（第一年）落地等項目。五糧液與IBM基於“一個中心，六項能力”開展數字化轉型工作，打造新時代數字化五糧液。“一個中心”是以“用戶體驗”為中心，利用數字化技術為五糧液最終用戶、經銷商、合作夥伴及員工提供差異化的、更為優質的用戶體驗。“六項能力”是在商業模式創新、市場激活、精準行動、敏捷運營、生態協同、組織創新六個領域內，全面打造出五糧液數字化轉型的能力體系。

其它的還有“與中國同創”的代表項目“綠色地平線計劃”：IBM中國研究院為了幫助應對中國可持續增長的挑戰，發起了“綠色地平線”計劃，集合了IBM全球12家研究院的技術資源，與中國的合作夥伴共建創新生態系統，該項目包括了大氣汙染及管控決策支持系統、化石能源高效利用系統以及可再生能源高效生產及並網支持系統等三個模塊，未來還希望在水汙染、土壤汙染、土地荒漠化等領域有所建樹。

“IBM在很多領域都有競爭對手，這毫無疑問。但是我還沒有看到任何一家公司能夠提供全產業鏈的解決方案。從這個意義來講，我們能夠提供一站式服務，有自己的競爭優勢。”陳黎明介紹說，在這三年半期間，他陪很多大型企業的領導學習IBM的數字化轉型能力。比如國內一家超大型銀行的行長，花了整整一個下午的時間，與IBM的技術專家做交流，就是非常想了解IBM對前沿科技的見解、對傳統行業數字化轉型的理解，以及如何能夠幫助他們做轉型。

（上圖為IBM副總裁、大中華區合作夥伴業務總經理葉明）

IBM不僅幫助傳統企業做轉型，也在幫助合作夥伴做轉型。負責IBM大中華區合作夥伴業務的葉明，也是二十多年的IBM“老司機”。據他介紹，IBM在大中華區現在有約1900家合作夥伴，這些合作夥伴為IBM中國貢獻了大部分收入。2017年，IBM新招募了超過300家基於雲和人工智能方面的合作夥伴，合作夥伴事業部去年連續取得了年對年的同比業務成長，2018年上半年更取得了雙位數的業績成長。

“對於合作夥伴來講，如何能夠抓住傳統行業客戶對數據價值的重新發揮、重新發掘，如何實現數據結構和系統架構方面的轉型，這是合作夥伴非常大的商機。IBM在制定渠道和生態系統策略的時候，將關註如何能夠更好地賦能合作夥伴，使得合作夥伴更容易把IBM新的產品和技術推向市場；如何能夠打造一個更高效、更開放、更有創新性的平臺，與合作夥伴一起合作，把更多的價值傳遞給用戶，這就是IBM在渠道方面尋找市場商機，制定合作夥伴戰略的設計思路。”葉明表示。

在生態方面，2018年IBM大中華區合作夥伴事業部全力推動三件事情：一是簡化流程；二是幫助合作夥伴拓展業務，特別是針對雲和AI方面的業務；三是讓合作夥伴參與到戰略項目中，包含IBM在推的ICP私有雲平臺。在合作夥伴賦能方面，IBM大中華區合作夥伴事業部正在做的有三件事情：一是幫助合作夥伴做戰略轉型，IBM提供一個顧問的課程叫BTI （Business Transformation Initiative）業務轉型，IBM GBS的專家與合作夥伴一起梳理合作夥伴公司的戰略轉型方向，面對挑戰時如何更好調整組織架構，包括前端銷售、後端技術和運營，以及如何更好地戰略落地等。

葉明強調，2018年IBM大中華區合作夥伴事業部將有更多的實驗室資源聯合和推動。因為很多雲和人工智能項目，都要有應用場景化的營銷、解決方案才能真正體現價值。而很多的應用場景不僅是提供的產品平臺，更要結合客戶的行業應用和實驗室的技術資源。IBM實驗室資源的連接和推動，將加速合作夥伴新解決方案的落地，對合作夥伴有更大的幫助。

此外，IBM大中華區合作夥伴事業部還在全力推動渠道大學。在過去的10年裏，IBM渠道大學已經形成了系統學院、認知學院、雲學院和管理學院，四大學院上百門課程。IBM希望與合作夥伴和高校合作，為生態系統打造一個更開放的平臺，提供更多賦能方面的工具，讓合作夥伴更快掌握相關的產品技術，從而把解決方案的更多價值傳遞給用戶。

（上圖為神州數碼IBM業務本部總經理鄭東）

神州數碼是IBM長期的合作夥伴，神州數碼IBM業務本部總經理鄭東介紹說，過去神州數碼與IBM的合作幾乎全部來自於硬件和license轉售，從三年前開始來自IBM IT 服務方面的銷售業績已經增長得非常快，每年以兩位數的速度在增長。以前神州數碼做很多轉售、代理商業務，現在則包括了ESA（Embedded Solution），即把IBM的解決方案放在神州數碼的平臺上，通過神州數碼的平臺，把IBM解決方案構建在一個行業集成商或者ISV解決方案裏面，以服務的模式或者以ISV的品牌作為整體打包解決方案銷售出去。“為什麽我們願意持續跟IBM合作，因為IBM的生態系統是完全開放的。三年前，IBM服務部門已經開始跟合作夥伴合作，我們服務業務的上升，實際上完全是與IBM合作達成的，其中包括了原廠服務的轉售以及我們的增值部分。”

李強是北京天港惠達科技有限公司副總裁，天港惠達也是IBM長期的合作夥伴。李強表示，過去，天港惠達更多地是賣IBM軟件，現在則更多地看到客戶越來越傾向於供應商直接提供價值型的銷售，天港惠達不再是軟件經銷商，而是整合產品、價值和方案的價值提供商。過去，在數據中心領域，天港惠達更是采用IBM的運維軟件再搭建自己的解決方案平臺進行管理；現在，就會發現IBM本身也具備了混合雲管理的架構，不再局限於數據中心內部；同時，越來越多的商機來自於企業客戶向人工智能、大數據方向的轉型，而IBM也有相應的技術布局。

“舉個簡單的例子，一個銀行看到過去的千萬條告警信息，這些信息全部靠人工寫規則找到原因和分析是不太可能，而是需要依靠技術，比如IBM的認知學習，讓機器自動讀取告警信息再分析規則。我自己的一個判斷，往後大家越來越少提軟件，而是數據背後的算法。未來我們不再是做大型軟件項目，而是用精準算法實現準確場景，讓客戶的數據真正產生價值。”李強表示。

如今，三年半過去了，陳黎明適時推出了“3+3”的2.0版本：繼續鞏固核心業務、不遺余力推進新的成長計劃、大膽探索推進尖端科技落地；整合IBM、人才與簡化流程。其中，值得一提的是“整合IBM”。陳黎明這樣解釋：“從IBM的角度來說，我們今天的外部環境發生非常大的變化。IBM作為一個整體，我們叫One team with a shared goal，只有一個團隊有共同的目標，在市場競爭中才能有更強大的競爭力，這是很多公司所不能夠與我們競爭的原因。IBM幾乎可以做到一站式服務，無論是硬件、軟件、咨詢、新業務拓展，核心就是我們要作為一個團隊在市場中競爭，共同服務於客戶，這樣我們市場競爭力才會有更大的提升。我們現在提出Integrated Approach，就是旨在整合內部資源，構建一個有共同目標的團隊。”

數字化轉型與數字化重塑，為什麽需要IBM“老司機”？在面對互聯網企業的降維打擊時，為什麽IBM還保有競爭力？

（上圖為北京天港惠達科技有限公司副總裁李強）

李強的一番解釋，道出了其中的真諦：互聯網企業和傳統企業有很大的差異。例如互聯網企業的IT架構都相對比較類似，10萬臺服務器運行一樣的應用；但是對於傳統企業，即便一個普通的銀行，也有100個應用、每個應用架構也都有不同，因為每次選擇的技術廠商不一樣從而導致架構也不一樣。很多年以前運營商專門有一個規矩，必須選三個以上的廠商，不能被一家綁死，導致傳統企業的IT架構很復雜。而今天的互聯網架構相對比較簡單、用戶吞吐量極大，這與傳統企業有很大的區別。此外在場景上也非常不同，很多互聯網應用是面對C端客戶，而傳統行業則是面對B端客戶，對於精準度的要求、響應時間的要求都有很大的差異。“互聯網剛剛興起的那段時間，我發現傳統企業解決方案在互聯網上根本不適用，差別太大了。我們在互聯網上丟失了個人隱私，在銀行那邊試一下就直接損失錢，影響力和可能造成的後果是完全不同的。”

國內某大型銀行數字化轉型，趙亮就是經歷者。“我印象很深，從4個人開始做這個項目，一直到150人、180人，陪了他們六年，”趙亮回憶這6年的陪伴數字化轉型歷程，“那個時候全部都是各分行調上來的人，一人一個桌子，在一個網球場集體辦公，一走進去一眼到底就是上千人抽調的規模，在北京有五六個這樣大的集結地，做了六年的轉型。”而且該銀行還成立了一家科技公司，“你可能想不到國企會成立一個科技公司，以前誰做過？這種是要有巨大無比的信心勇氣、組織結構、文化體系、IT基礎等所有都要準備好才可以。”

很多大型企業願意找IBM作為數字化轉型和數字化重塑的合作夥伴，不但是因為“老司機”懂得如何更平穩的換道超車，更是因為IBM百年老店不斷重生的信心、勇氣與經驗，而這才是IBM將與時代一直緊密相關的根本原因。（文/寧川）

數字化轉型“水多深”？IBM“老司機”告訴你