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今日案例：

本人今年28，說實話，能在進入公司6年左右的時間裡就從底層一步步做起，做到中層，我很滿意，也很肯定自己的工作能力。我在的公司是一家大型企業，分散的部門很多，子公司很多，準確的來說，各個子公司和部門沒有過多的聯絡，也就是訊息不夠靈活，不夠準確。

但就在我進入中層的幾個月內，我卻從總公司調出，去一家分公司擔當要職，我當時也歡欣鼓舞，這正是一種做出業績的好機會，是一種變相的培養。但是，在上班報道的第一天，我不小心就與公司一名管理層下屬發生了矛盾，矛盾說大不大說小不小，主要是在公司管理層會上，我沒有自我介紹就由祕書開始了會議，我自以為大家已經認識到了我，但是沒想到訊息閉塞。當時我故意沒有坐到前面，然後在大家發表意見之後說了一些看法，可是其中一名40左右的下屬看我年輕，直接用長輩的口吻訓斥我，沒有尊重人的口氣。

我強忍下來，但是事後覺得還是應該採取些手段管理團隊，處理此人有立威之意，但是我又怕團隊對我有意見，本人現在十分困惑。

<--我的疑問-->

1. 我到底該對此人怎麼處理？

2. 採取措施後，我該怎麼消除之前的影響融入團隊？

回答1：

首先明確作為領導要大度，有氣魄，在遇到所謂的“刺頭”時，如果你初來乍到，且又沒有自我介紹，暫可不必動火，待後續找到合適時機給大家解釋清楚，解釋的時候就有學問了，可以恩威並施，把事情的來龍去脈說清楚，這樣就一方面可以樹立你的權威，一方面又給大家留下大度，不斤斤計較的印象，容易得到大多數人的信任。

當然在此之後，若再遇到“刺頭”可以採取手段，進行治理。

回答2：

首先還是得認識到自己做的不足的地方，別人起碼不會無緣無故的挑毛病的，還是有不足，然後也要表現出既謙遜又剛正不阿的態度，管理層主要的還是有讓人佩服又不是好奇服務的感覺。

回答3：

1. 對冒犯你的下屬仍然應該保持尊重，對敢於直言的下屬要尤其保持關注，評價下屬應該以結果為導向；

2. 施展自己的能力，做一個諸葛亮，讓關羽心悅誠服；

3. 融入團隊需要團隊建設、管理者情商、軟技能和時間。

回答4：

對事不對人，最好培養自己的班子，一朝天子一朝臣。

但是在培養出來之前，之前的元老需要儘量講究，先變成熟人再說吧，再積累人情。空降兵是最不好搞的。