個人理解：教會徒弟餓死師傅，沒有寬容博大的胸懷，怎能培養自己的下屬，怎能容得下屬比自己還有能力？

換個思路呢：如果沒有下屬接手你現有的工作，你如何做那些更有挑戰、更重要的事？接手更多的工作直至累死？所以用人所長、用人所優，不要一味的怕下屬比你強而找些能力比自己差的 或是 故意找些自己不擅長別人也不擅長而掩蓋自己的不足，而是需要加強自己在團隊成員組織管理的能力，使用得力的人使得團隊整體的能力得到提升。

培養人是件耗時、耗力的工作，任務下達、授權、跟蹤、糾偏、給出適當的幫助，在自我解脫之前，這種投入是必須的、也是值得的。對於個人要不斷的學習，要有一技之長，成為行業專家最好不過，這是豎立團隊威信最有效的辦法。

轉：拉姆·查蘭：領導者實現事半功倍的抓手，是充分幫助下屬成長

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每個企業家都是奮鬥者。和他們一起合作，任何時間隨便哪裡開口就是談不完的事情…不過，不同的人關注點卻總不一樣:有些總是業務/流程/制度;有些總是客戶/市場/行業;還有些卻關注文化/戰略/組織。到底哪些是重點？哪些可以事半功倍？振耀老師問過，如果企業家只幹一件事，應該是哪件？答案是和下屬一對一！賦能他們的真正成長，才是槓桿率最高的事情。（宋路明）

也許你最大的痛苦，莫過於時間不夠用。本職工作已然很多，為了進一步發展，你還得爭取更大的挑戰、更重的職責。然而，一天的時間就這麼多，總不能不眠不休吧。正如做投資的人要看投資回報率，在工作時間總量有限的前提下，你要思考如何提高自己的時間回報率（ROYT，return on your time）。

我的一位哈佛商學院的學生在四十多歲的時候就做到了全球大企業的CEO。我問他為什麼能發展得這麼快？有什麼成功經驗可供學習借鑑？他回答說：

畢業工作後，我意識到自己最重要的資源是時間，於是我開始思考，怎樣才能創造更多的時間，怎樣才能讓自己空閒下來。後來我想到了三個方法：

第一，招正確的人，把他們放到合適的崗位上。

第二，如果不能勝任，一經發現立即解決。做到這兩點後，我發現自己的時間開始多了起來。

第三，提前六個月規劃哪些工作以後不必親力親為，這些工作今後交給誰做，以及在未來六個月的時間裡，怎樣幫助他們做好接手的各項準備。

這名學生深深懂得提高自己的時間回報率讓自己事半功倍最重要的抓手，不是資金預算、機制流程，而是人。

敢用牛人！

要讓時間回報率高，其中一條策略就是敢用牛人，這並不容易做到。如果下屬比自己強，相形之下，豈不顯得自己很弱嗎？對於企業一把手，可能還不是個大問題，但對於中基層領導，則是實實在在的威脅。Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時報》記者——亞當·布萊恩特的採訪時說：

據我觀察，初級經理最容易犯的錯誤是，他們招來的往往都是不如自己的人。這可能是能力問題，即識人能力有待提高；但也可能是心理問題，即不願意自己的下屬比自己牛。

當今時代，生怕下屬脫穎而出，風頭壓過自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢對其委以重任的做法，對企業、對自己都危害極大。“一招鮮吃遍天”的時代已經過去了，你需要藉助多種技能、多元化人才的組合，才能達成卓越的業績。

因此，你要時時提醒自己，不要重複前人常犯的錯誤。招人用人，就要用精銳部隊，用至少在某個領域比自己強的牛人。有了團隊的支撐，你才能更好地提升自己，擔當更多的職責。

授權跟進

既然要聚焦重點，把自己的時間精力放在最重要的工作上，就要授權，把其餘的工作交給他人完成。授權往往是說起來容易，做起來難，你會覺得沒人能比你做得更好。但如果不分工授權，凡事都大包大攬，最終你還是會因為實在忙不過來，而不能把每件事都做好。強生公司的CEO亞歷克斯·戈爾斯基回憶說，對於領導，“重要的不是自己做了什麼，而是組建能力互補的團隊，通過他們完成工作”。

要做好分工授權，絕非只分配工作這麼簡單。在分配工作前，要考慮此人是否有能力做好；在分配工作後，要跟進工作進展的具體情況。如果等到最後時限才發現很多問題，再怎麼發飆，也於事無補。好的做法是：

• 在分配工作時，要落實到具體責任人；
• 在確定人選時，要保證此人有能力完成；
• 在工作推進時，要給予必要的指導、幫助及培訓；
• 在出現問題時，要留出時間共同探討、幫助解決。

在落實責任人時，無論這項工作需要多少人通力協作，最終負全責的應該是某一個人。這樣才能職責明確，決策及時，才能確保整體性和大局觀。

很多人認為佈置完工作、講清楚要求，自己要做的就幹完了。世上哪有這樣的好事呢？在此，你要銘記於心的是，高效執行的關鍵法則——跟進確認。在工作推進的過程中，會出現各種狀況。比如，專案推進需要其他部門提供資訊，但人家就是不配合；比如，新品研發專案亟須工藝部門給予專業支援，但對方也抽不出人手；比如，因為外部市場突發情況，專案預算亟須追加；再比如，專案推進到一半，才驀然發現，有些專案組成員還沒有真正理解工作目標。

作為領導，你要定期跟進執行過程，及時發現問題、解決問題。你的跟進都要深入具體，不能浮於表面、敷衍了事。

比如，當問及某項工作的進展狀況，該負責人說“挺好”時，你不能就此打住，要深入挖掘實際情況。你可以接著問：在工作推進過程中，哪些方面好於預期？哪些方面存在風險，有可能影響工期？問這些問題的目的，是讓自己真正瞭解實際情況，而不是沒事找茬，藉機訓斥下屬。其實，定期跟進也是個激勵下屬的好機會，看到成績及時肯定，能極大地鼓舞下屬的士氣。

主動授權，讓下屬分擔更多的職責，能促進下屬快速學習提升。作為團隊領導，下屬得到了歷練，你也就得到了成長。下屬能分擔的職責越多，你能承擔的責任也就越大。

幫助成長

通常，你得有一技之長，才能走上領導崗位，比如技術大拿或是銷售大牛。正因如此，在遇到問題時，下屬才會來找你幫忙，請你出手解決。但作為領導，你不能總是這樣，你要有意識地重新定位自己，讓下屬意識到你的職責不是替他們解決問題，而是幫助他們成長，提升他們自己解決問題的能力。因此，你要清楚界定，自己應該在什麼事情、什麼時機通過什麼方式幫助下屬。

帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當年其祖父在芝加哥建立的小公司，現在已發展成為全美第四大保險經紀公司，公司估值高達80億美元。他14歲就開始在家族企業工作，最初幫著整理檔案，後來開始業務實習，大學畢業後成了銷售代表。當家族在考慮第三代傳人時，他的父親和叔叔很自然地選擇了他。

回憶自己的成長過程，他就經歷了這個轉變。“剛做銷售時，需要做很多陌生拜訪，請求對方讓我們幫他們買保險。自打一開始，我就特別喜歡，而且做得特別好，銷售業績在全公司名列前茅。”

幾年後，其父親和叔叔決定讓他執掌銷售部門。“銷售管理與自己跑銷售是兩回事。我要做的不是自己一單一單地跑業務，而是充分利用自己的專業能力，幫助更多的銷售服務好更多的客戶。”

具體怎麼做呢？他舉了個例子：“當時有一家客戶是做大型工程裝置的組裝及運輸的。最早這是我的客戶，後來我做了銷售主管，就交給了另外一名銷售負責。他也談得不錯，但就是沒能將之拿下。我想借助自己作為家族成員的特殊身份，沒準能幫著完成臨門一腳，於是就跟他一起去拜會了客戶。儘管我們的提案做得很好，但客戶似乎還是很不放心。是不是因為我們倆都看著太年輕了？看來是時候讓我父親出馬了。我父親對這位客戶說：‘你知道我是極為珍視家族聲譽的，要是我兒子和他同事的這個提案對你不利，我是絕不會允許他們向你推薦的。’客戶聽罷，終於放下心來，之後的業務就非常順利了。

“在這件事上，我的價值體現在兩個方面：一是作為銷售經理，我讓客戶感受到自己對下屬做的提案充滿信心；二是能夠審時度勢，在臨門一腳的關鍵時候，把握到了關鍵問題（不是提案不好，而是客戶不放心），並動用了關鍵資源（請父親出馬），解決了問題。最後的結果，可謂皆大歡喜。”

由此可見，在他人需要的時候，領導可以有多種方式提供幫助，可以是像加拉格爾那樣調動關鍵資源，也可以是推動溝通、解決衝突等。總之，領導的職責並非凡事都要親力親為，而是幫助他人做得更好。

作者：拉姆·查蘭，全球著名管理諮詢大師