一、什麼叫做正確的事？為什麼要做正確的事？

1．所謂正確的事有如下特徵

• 能夠讓公司或個人有長期收益的事（不是短期收益）。所謂長期收益，意味著，做的這個事可以在3-5年內有收益，而不是做一次有一次的收益。

• 能夠讓公司或個人有質的改善或成長的事。

• 能夠提高效率的事。（效率=有用功/總功）

• 能夠解放生產力的事。

• 能夠讓公司或個人更有競爭力，增加更多的可能性的事。

2．對於工程師來說，正確的事有哪些？

• 多關注自己得到的，而不是失去的。平庸的人才會更關注自己失去什麼，而優秀的人都是會“投資”的人，一個人的“時間”、“金錢”、“青春”、“精力”、“經驗”、“能力”等都可以拿來做投資，聰明的投資人都是關注自己能夠得到什麼。

• 簡化和自動化。去做可以提高效率，解放生產力的事。至少先從自身開始。（注意：效率不是做的快，效率=有用功/總功，所以，要麼降低總功，要麼提高有用功）

• 學習並使用更優秀的技術。尤其是那些可以解放生產力的技術。

• 用通用的技術解決公司內特定的問題。case-by-case 的解決問題只會讓你得到“術”，而不會讓你得到解決問題的“道”，只有能用的技術才能讓你逼近本質上的東西，而這才是讓你能成長，能達到更高位置的東西。

• 不要加班，並讓自己條件受限，這樣才能逼迫自己只能使用智力而沒法使蠻力。

• 遠離勞動密集型的工作（那些用加人加錢來完成的事），遠離重流程審批的工作，親近知識密集型和相信員工的工作

  。

• 用技術解決問題，而不是用管理解決問題（參看酷殼的《AWS 的 S3 故障回顧和思考》）

• 堅持用高的標準來做技術。因為，取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下，取法其下，法不得也。

• 嚴謹地對待技術。嚴謹的設計和程式碼、評審、測試、運維，而不是用 workaround 或是 hack 的方式解決問題。這會讓你的技術水準更上一層樓。

• 做有思想的軟體，而不是拼湊出來的軟體。（參看《 Unix 程式設計藝術》等書）學習各種基礎技術的原理和思想，而不是應付工作。

3．為什麼要作正確的事 ?

我們處於這個 IT 浪潮一波接一波的時代，也是一件相當幸運的事。就好像我們生活在了“工業革命”的時代，如果我們委曲求全，沒有做正確的事，那麼我們就是在浪費人生和上天賜予的幸運，同時也辜負了這個時代

舉兩個我活到現在做的最正確的決定：

• 放棄了銀行的工作和分房。離開了家鄉，來到大城市經歷網際網路 IT
  的浪潮。

• 放棄了路透的工作，降級降薪到了 Amazon。

前者，讓我失去了房子和穩定的工作，但讓我擁有了活在這個時代最有價值的經歷和人生。因為，我放棄了一般人不敢放棄的東西，所以我更清晰的知道自己要得到什麼，也讓我更加一心一意的去追逐自己要的東西。

後者，讓我放棄的公司高管的職位。但是，我收穫到了更廣闊的眼界和更為牛逼的思維方式，為我打開了一扇通往遼闊天地的大門，讓我深深地感受到了這個時代最強的脈搏，這段經歷讓我受益終身，覺得活著非常值得！

二 、主管和公司不認可我的績效，我應該怎麼處理？

首先，好的主管應該在你出錯或問題產生時就會指出你的問題，並和你一起找原因想辦法幫助你改善和加強你的能力。好的主管一定是讓員工成功的，而不是讓員工失敗。所以，如果你的績效有問題，好的主管其實也是要反省自己是否用對人了。

如果你的主管並不是這樣的，而是平時不指出你的問題，也不幫助你，完全“秋後算賬”式的玩法，無論你的能力是否有問題，你都一定要離開這個主管，因為他不稱職。

如果你的主管是個好主管，或者他還不算差。那麼，在績效考核時，你一定要問清楚，績效不達標的相關案例，越具體越好，這樣會讓你自己能判斷出來，是自己沒有呆在正確的地方，還是自己的能力有問題，如果是前者，那麼你需要考慮一下是否想去迎接挑戰，哪怕績效不達標你覺也值了，如果覺得自己能力有問題無法挑戰更高層次的事，那麼你應該想想自己的長處和強項（我相信每個人都有自己的長處和強項），所以，學會揚長避短，找到適合發揮自己長處和強項的地方。

三 、公司要求的 KPI 要強制分佈，我作為一線主管，怎麼辦？

老實說，我在最近的三個公司裡做主管和經理時，這三個公司都是要求強制分佈的公司。所謂強制分佈就是按規定的比例給人的績效打分，比如：2:7:1表示，20%的人超標，70%的人達標，10%的人不達標，也就是說，無論怎麼樣，有10%的員工一定是不達標的，只是外企對於強制分佈不達標的員工會有一個 PDP（路透叫 PDP - Personal Developement Plan）或 PIP（Amazon叫PIP - Personal Improvement Plan），有半年6個月的改進，也就是說，公司和主管會為不達標的員工制定相應的改善計劃，來幫助員工改善，如果還是不達標的話，那麼路透會使用培訓轉崗的方式，而 Amazon 會使用 N+1 賠償的方式。我呆過的國內某公司沒有改善計劃，連續兩次不達標後，直接勸退，有的員工會有 N+1 的賠償。

對此，作為主管，你該怎麼辦？我相信很多主管在給確定誰是那10%的人選時，相當的糾結和難受，在國內某公司我還見到了某主管為了解決這個問題，專門從外面招這個人進來打1，汗！這裡，我給主管們分享幾個建議：

如果你的團隊和員工都表現的很好，你一定要向公司和你的上級為員工爭取一下不出這10%，也許爭取不到，但是作為一個主管，這是你應該要乾的事。也許，你會失去上級對你的印象，但是你會得到下屬對你的擁護和口碑。

如果爭取不到，而且也沒有真正不合格的人，還要必需要選出相關的人來。那麼，你只能挑出一個團隊裡最不重要的人來了。但是，你可以做的是，讓這個員工有尊嚴的離開。你可以幫這個員工介紹外面的工作，幫員工準備面試，讓員工開了你，而不是你開了員工。

四 、如果用績效來考核事，那麼人怎麼考評呢？

我建議用績效來考核產品，專案，部門，甚至程式碼。有朋友問題我，如果這樣的話，那不行的人怎麼辦呢？另外，優秀的人怎麼不會受這樣的影響？

我覺得，這是兩套體系，KPI 用來考評事而不是人，並不代表人會被連帶考評，那麼，這還是老樣子，無非變成間接考核了。

如果一個專案，一個產品，一個部門的 KPI 不合格，那麼，第一年，先停止招人，如果再不合格，第二年，就要裁人，裁人裁到營收平衡，如果再不合格，第三年，就要考慮是否應該砍掉了。

對於人來說，應該是另一套體系，或是加上更多的維度。比如：在
Amazon，考核人，有三個維度：

一個是績效。
一個是 Leadership。
一個是潛力。

關於 Leadership，請參看 Amazon Leadership Principle，這是一個三為一體的評價人的方式。也就是說，績效如果不達標，但有Leadership 或有潛力，那就可以留下來。這個方式的好處是引入了多個緯度，更加科學。也就是說，對於人來說，應該儘可能的發現人的長處和亮點，而不僅只用當前的工作結果來判定。

--------------------- 作者：GitChat技術雜談 來源：CSDN 原文：https://blog.csdn.net/GitChat/article/details/82899660?utm_source=copy 版權宣告：本文為博主原創文章，轉載請附上博文連結！