在商業活動中，你不是得到你應得的，而是得到你談判得來的。

對於架構師而言，協商技巧是將專案推向成功，並使之運轉順暢的第一個關鍵技能。但是社會性是所有技術人員都擅長的領域，初次觸及的人都會一頭霧水甚至將部門單位搞得雞犬不寧。

架構師的角色在一個單位中可以以多種形式出現，從企業架構師到平臺架構師，到應用架構師，到研究架構師。每種架構師角色的職責和所要求的協商領域不同，但有一點是肯定的：協商能力是所有架構師的關鍵財富。

無論你何時從事協商過程，都要遵循一系列的協商原則：

不要讓人驚訝

在你與人協商時，需要決定結果以一種不讓人驚訝的方式給出。否則人們就會質疑所做決定的原因，，而不是考慮隨後談話中基於的事實。要認識到，謠言和捕風捉影的話對於專案的士氣、人際關係和進展都很危險。

在與潛在夥伴協商時，倘若你不中肯地揭示資訊，他們以後就不會信任你，很可能也不願在關鍵因素上讓步，而專案成功往往需要有人做出讓步。為避免出現這種問題，應當以開放、誠實的態度給出技術事實。

如果你的上司不知道正在協商的是重要事宜，應促使他儘快找出需要考慮的決定的其它方面。

不要模稜兩可

是就“是”，不是就“不是”。

做出決定後，要堅持這個決定，對專案決定朝令夕改對單位來說是場噩夢。

如果確實改變決定，應當讓受影響的各方知道做了哪些修改，以及他們需要做出或考慮哪些調整。堅持錯誤的決定會對整個專案帶來損害，重要的是儘量不要在專案方向上做出改變。

一個辦法有助於鞏固、證明和溝通決定，那就是維護架構的決定日誌等。

委派權威而不是義務

一般情況下，我總是試著在每一組中找出幾個需要共事的關鍵個人，與之建立高度信任的關係。我給這些人在協商中成長的機會，以及做決定的能力。

要認識到的一個基本原則是你不能委派責任，不管你所委派權威的人做的決定有什麼後果，你仍然要對這些後果負責。

在所有情況下，決定及其依據應當與你溝通過，這將使你能夠與你告訴別人的話保持一致，有助於強化已經做出的決定。否則，你會削弱你想委派的權威，還不利於對你想培養的人的信任。

有困難時尋求幫助

有些時候，你處於某種境地，即你沒有權威、技能或知識來做出某個決定。在這些狀況下，需要讓別人清楚地知道，這不是你能做主的決定。你需要馬上請有權威做出決定的上司介入，或者在做決定時讓那些能給你提供幫助的人蔘與。

通過與有權威的人或群體快速地共享資訊，確保他們能介入，必要的話能夠採取補救措施，當然了，他們也許會繼續堅持你的決定。

對於已經發生的錯誤應保持開放的態度，並讓真正的決策權威確信你不會再犯第二個錯誤，你能夠與受影響的各方建立信任關係。

不要掩蓋問題

當你做的某個決定以失敗告終，應當採取下列補救措施：

承擔責任、在儘量早的時間內向受影響的各方道歉、讓別人知道所發生的事情、讓別人知道所發生的事情的原因、不要責備別人，不要把責任轉嫁給別人、在別人試圖搞清楚發生的事情時，不要保持沉默。

即使很難，也要堅持做正確的事

做正確的事可能在時間、金錢和精力上對你有所耗費，但它對你而言是很重要的，你的夥伴會看到，你是在致力於充分通過協商做出決定之後才會答應或拒絕。

協商策略：不管何時你要進行協商過程，都可以用若干策略來達到成功的結果。這裡探討的策略有助於改善你的協商技能。

傾聽你的內心呼喚

內心的想法也許會促使你做出某些調查，在特定地方幫助證實或否決你的想法。在不遠的將來，你可能會被要求提供某些事實，來支援這種直覺，即便你的疑慮並未完全明確。必要的話，可以說“我覺得這需要再仔細斟酌，我隨後答覆你吧”。然後你在將完成調研後，再約個日期。

設法同意

一般來說，真正的決定是要找出如何消除團隊或個人面前的障礙，讓其能繼續前進。基本上，障礙要麼是社會或單位障礙，而技術障礙通常是比較容易解決的。

請求你做決定的人是否曾有機會自己考慮過該問題？如果這些人還沒有學會自己進行關鍵性的思考，那麼你只給他們一個答案並不能幫他們多大忙，將對問題背景做出的總結呈現給他們，能夠讓他們形成自己的想法。

在技術領域裡，要被人看做有才能，要有處理不同需要的靈活性，就需要找出問題、技術或設計的細微不同之處，這是一種基本技能。當需要做出技術決策時，探究這些細微差別，才能創作出了不起的軟體。

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