使用魚骨圖構建AS-IS和TO-BE - 過程改進和討論
在過程改進專案中，分析團隊需要對正在研究的當前（AS-IS）價值鏈的幾個方面進行建模和檢驗。分析的目的是建立價值鏈的視覺化圖表及其相關文字和指標，並確定是否有可能改進的地方（例如，成本或時間的減少）。如果確定有改進，團隊將通過改進構建一個修改後的價值鏈模型（TO-BE），然後對如何過渡到新價值鏈進行差距分析。本文側重於通過提供構建AS-IS和TO-BE過程改進討論的方法來分析當前價值鏈。
在分析團隊使用簡單流程圖，統一建模語言（UML）或業務流程模型和表示法（BPMN）*等技術構建AS-IS模型後，他們需要檢查哪些流程改進可以支援可靠的業務以證明TO-BE實施的合理性。
需要組織AS-IS和TO-BE分析以確保全面的研究。
使用圖1中的魚刺搜尋出什麼是每個肋高寬內的原有流程的改進機會。
對於每個過程改進機會，將機會放在魚骨頭上並再次使用魚骨來確定為什麼（根本原因）機會存在。如果團隊發現它是由於肋骨方面的問題，那麼問一系列為什麼問題來確定根本原因 - 5為什麼技術（2）。這些問題的答案將導致團隊進行實現改進機會所需的“真正”改變。
圖1.流程改進魚骨圖
圖1描繪了一個魚骨圖，魚的頭部有待改進的過程，以及魚脊的每個肋骨的工藝改進方面。
主要使用者（泳道參與者）
工作描述是否需要更新？
主要使用者是否有足夠的教育，培訓，許可證，認證和/或經驗來執行分配的任務？
業務決策是否在適當的組織級別分配給主要使用者？
主要使用者是否因工作環境而受到抑制？
管理控制（非功能性要求）
材料的使用（貴金屬，貨幣，藥物等受控物質）是否需要控制？
是否需要分離職責和/或授權限制？
是否需要物理和電子安全訪問？
需要保護智慧財產權嗎？
主要使用者是否需要衝突利益，同意書表格和/或非隱含資訊？
工作流程任務（編排）
每個任務是否為最終結果增加了價值？（審計小心 - 儘管任務似乎不會增加價值，但它可能是一項必要的管理控制任務）
由於時間觸發或延遲輸入，是否有等待或空閒時間？
序列任務可以並行完成，而且附加風險很小？
沒有附加值的工作產品是否有移動？
由於工作環境，是否有任何任務受到抑制？
系統互動（編排）
系統直接與其他系統互動（如B2B應用程式）可以更有效地完成任務嗎？
主要使用者與系統進行互動可以更有效地完成任務嗎？
現有系統的可用效能否得到改善？
現有系統互動是否執行有效的業務規則？
現有系統能否擴充套件以消除過程中的延遲？
通訊網路（流程協作）
訊息流之間是否有效的通訊
主要使用者？
系統？
流程？
資訊流（任務之間的資料傳輸）
是否提供完成每項任務所需的資訊？
資訊是否按照非功能性要求（審計跟蹤，資料保留，備份，災難恢復）進行了適當儲存？
是否有機會通過自動化任務獲得效率（請參閱系統互動）？
是否有可能為主使用者實施新的或增強的工具？
績效評估（領先和落後指標）
流程中是否建立了足夠的領先指標，以允許流程責任人調查任務績效以影響最終結果？
在流程結束時是否建立了足夠的滯後指標，以便對最終結果進行趨勢分析？
商業決策
目前的商業決策是否基於有效的業務規則？
業務規則是否可以改變以提高效率的機會（挑戰業務規則假設和約束）？
注意為了有效地利用業務決策核心方面，團隊需要將業務規則與流程模型分開記錄（3）。這有利於：
一個沒有複雜路徑選擇的過程的簡單表示
通過規則系列（表格）定義業務規則組合的一種方式
業務規則或流程的變化不會影響其他業務規則或流程
在AS-IS“完成什麼和為什麼”迭代之後，分析團隊隨後構建TO-BE模型，描述AS-IS分析中引用的變化以及對變遷的差距分析。團隊應該將TO-BE轉換作為改進的替代方案，以及取決於價值鏈所有者的風險承受能力的階段。衡量標準需要納入團隊以支援變更理由。最重要的是，團隊需要確保TO-BE模型在整個價值鏈的背景下被觀察（4）。這將防止次優價值鏈。
由於這種適應性提供了一種視覺效果，並且可以從根本原因分析中重用一種熟悉的技術，分析團隊應該發現這種方法易於使用。然而，即使有了這個結構化的指南，團隊仍然可以找到協調人指導分析的價值。分析完成後，團隊應跟進專案管理辦公室或卓越中心，以確認學習經驗，作為組織最佳實踐資料庫中的新條目。
Reading:
- Cause and Effect Diagram
- Cause and Effect Diagrams
- Project Management Diagrams Tool
- Examples - Visual Paradigm Community Circle