對“工作經驗”的態度，我們身邊總是不乏這樣的個人和老闆：

前者以為是資本，後者以為是捷徑。

從前，我覺得這句話是真理，

後來才發現，另外一句話才普世：

工作經驗如罌粟，用好了是好藥，用不好是毒藥。

而這副毒藥毀掉老闆，

遠遠不只是經驗過時的問題。

1
用別人的經驗解決自己的問題

2017年，朋友老王從上市公司挖來一位區域運營老總負責公司某一區域的運營工作。

薪水雖然不是市面最高，

但也比原本核心團隊的收入高出3倍。

本來自帶主角光環，大家期望滿滿，期待爆發性增長。

沒想到拓展的第一家店銷售業績就創歷史新低，

半年之久，運營工作也無明顯起色。

半年後，這位老總可能也覺得無用武之地，提出離職。

用別人的經驗解決自己的問題，必須有一個前提：

戰略支援具有相似性。

上市公司的產品標準化程度極高，

對運營而言，生產環節忽略不計，

統一配貨，還有成熟的培訓體系和市場拓展引數作為支撐。

然而，這些老王都沒有，

沒有了相似的支援，經驗禁不起檢驗，好藥變成毒藥。

無論你的經驗多麼豐富，

在過去經受了多少實踐的檢驗，

都離不開團隊戰略支援部隊的幫助。

任正非曾說過一句名言：

讓聽到炮火的人呼叫炮火。

未來戰爭，是班長的戰爭。

這句話沒錯，華為的實戰經驗也證明了它的科學性。

但是，華為的一個前員工把這個經驗帶給新老闆，

我們要讓一線做決定，對新老闆一定是好藥麼？

要聽到炮火，必須有強大的資料資訊獲取分析中控平臺；

要聽懂炮火，必須有完善的培訓體系培訓出高舉低打的人才；

要能呼叫炮火，必須有科學的授權機制；

要炮火能來，必須有高效的響應機制。

華為員工能帶走他的工作經驗，帶不走華為的戰略支援；

老闆能得到員工曾經的經驗，得不到員工曾經的戰略支援。

2
經驗裡隱藏了多少斤水分

無論你從哪裡來，有多少經驗，老闆都是先從簡歷中獲知。

3M公司CEO喬治·巴克利曾說：

“從公司外部聘人是最艱鉅的挑戰。

在此過程中，最常見的問題是沒有搞清楚簡歷是什麼。

它是一個人的生涯記錄，

上面極力粉飾所有的成就，卻刻意迴避掉所有的失敗。”

在沒有檢驗之前，

我們很難判斷簡歷上陳述的工作經驗究竟有多少斤水分。

這幾年大量的招聘經驗告訴我，大部分簡歷都有水分，

或者善意的謊言，類似：

我在VIVO專賣店賣手機，

我告訴你我在VIVO上過班；

我在中國建築上過班，

事實上也許只是在它的工地上搬過磚。

喬丹集團的CEO傑伊·喬丹親自聘請了一人，

簡歷寫得超級棒，工作經驗也沒話說，

但實際工作的時候卻不盡人意。

當喬丹準備開除此人時，此人討要說法，喬丹說：

“我相中的是你那份簡歷，但實際工作的卻是你本人，真遺憾。”

過分被工作經驗吸睛，老闆可能被毀的很慘。

國家高階人力資源師楊長清/唐志敏編著的《招聘·面試·錄用及員工離職管理實操》中記載了一個案例：

企業老闆擬招聘一位生產副總，

經過多輪交談非常滿意。

因為應聘者經驗很豐富，

無論是生產技術還是現在企業的管理方法都比較嫻熟。

於是高薪聘請他，以期提高按時交貨率。

不幸的是，老闆過分被他的工作經驗吸睛，

忽略了更應重視的內容。

不到一個月的時間，

這位生產副總就和技術副總、銷售副總甚至幾位中層幹部爭吵，

差點發生肢體交流，

給企業帶來非常不好的影響。

經過老闆的談話，又過了一個月，局面愈演愈烈，

他和公司其他副總的矛盾發展到不可調和的地步，

老闆只好辭退他。

離職前，他提出了各種被辭退的經濟補償，

同時所有中高層幹部因為他的高薪紛紛不滿，要求調薪。

最後，老闆才瞭解到，他之前根本沒擔任過生產副總，

工作經驗只是工藝部經理而已，

而且性格耿直，管理缺乏藝術，

上一份工作的離開便是因為和生產部經理打架。

當老闆相中你的工作經驗時，

忘記了實際工作的是你本人，並不是你的工作經驗。

3
當經驗不能複製

手藝不能變成工藝

曾聽過朋友黃老闆講過他公司的情況，

據說10個銷售人員月業績抵不上他一個人的。

試想，如果他不是老闆，而是員工呢？

2015年，我們開始做餐飲，有幸聘請到一位大廚。

當時非常開心，畢竟對於剛剛開業，前景不明朗的小店而言，

能請到一位經驗豐富的大廚相當不容易。

大廚也不辱使命，很快把經驗轉化業績，

顧客對我們的產品一路好評，

很快從門可羅雀到門庭若市。

幾個月後，大廚要離職，

認為我們沒有經驗都能做成這樣，

他經驗豐富，功力深厚，憑啥還給我們打工？

他要自己搞。

大廚走了，也帶走了他的經驗，

公司什麼都沒留下，第二天差點不能開業。

從這件事，我們認識到：

當老闆在說，員工錯把平臺當本事的時候，

同樣邏輯的錯誤老闆也在犯：

把員工的手藝當公司的工藝。

日本東京羽田機場，

連續4年被英國國際航空評價公司Skytrax評選為“世界最乾淨的機場”，

背後功臣是新津春子。

新津春子從事保潔23年，以超強的細心和耐心才做到：

玻璃必須擦得完全透明，即便是手印也不能有；

清潔馬桶要用小鏡子，檢查馬桶內測是否有汙垢；

熟記80多種清潔劑的使用方法，能快速分析汙漬產生的原因及組成成分；

在所有小孩可能會碰到的地方，都不使用刺激試劑……

這是些並不是羽田機場對保潔的工作要求，

而是新津春子積累的工作經驗和標準。

但是如果這些工作經驗不能轉化成每個保潔都會的工作方法，

不能轉化成羽田機場保潔工作手冊，

她離職了或者退休了怎麼辦？

羽田機場還能成為“世界上最乾淨的機場”麼？

所以如果公司某一項工作只有某一個員工能搞定時，

特別是核心工作，

他就是老闆身邊的不定時炸彈。

羽田機場比較幸運，

把新津春子放在了保潔主管的位置，

負責700多位保潔的管理和培訓工作，

把“手藝”複製成“工藝”。

然而一千多年前的蜀國就沒這麼幸運，

軍國大事只有諸葛亮能搞定，

靠著一個一個錦囊開展工作。

可這些錦囊妙計如何得來，可否複製呢？

沒了諸葛亮，誰來產出這些錦囊呢？

“手藝工藝化”沒有完成，累死了自己，也害死了蜀國。

不能複製的經驗，是最沒有價值的經驗，

像吸食鴉片，剛開始吸食的時候感覺很爽，

時間越長危害越大。

4
扼殺創新的往往是經驗

2017年周黑鴨的小龍蝦第一次上市，

據內部朋友說經過了6個月以上的研發測試，

就迫不及待地嚐了一口。

“這究竟是鴨脖子還是小龍蝦？”

且不說諸如小龍蝦變涼會柴等固有的技術壁壘，

當小龍蝦吃出鴨脖子味道時，

這於周黑鴨而言，就不算什麼創新。

即使懷著一顆創新的初心，

也被做鴨脖子的經驗扼殺在了搖籃裡。

所以，上市4個月後，2017年9月小龍蝦正式停售。

曾經聽過一個“古老的南印度捉猴子”的故事：

把一隻掏空的椰子和一個固定的木樁連在一起，

然後放一些米飯在這個空椰子裡面，

要想拿到這些米飯，

只有通過椰子殼上的一個小洞。

當猴子伸手進入這個小洞，

然後抓住儘可能多的米飯，

這時候，猴子的手就再也不能從椰子中抽出來了，

因為一個攥著米飯的拳頭無法通過那個小洞，

所以就被逮著了。

猴子之所以能被逮著，

並不是因為任何物理的原因，

而是因為猴子自己不願意放棄已經拿在手裡的米飯。

無論是雄霸天下的柯達還是風光一世的諾基亞，

都是被捉住的猴子。

心理學上叫“定勢效應”，

過往經驗的輕車熟路或帶來的既定利益會矇蔽我們雙眼，

使得我們不願意去做出改變，

甚至沒有改變的能力，

其結果就是扼殺創新。

與之相對的叫“空杯心態”，

隨時隨地對已有的工作經驗進行重整清洗，

為創新的進入留出空間。

當然，不是說工作經驗沒有價值，

只是我們要有正確的認識：

對員工而言，過去的經驗不是引以為傲的資本，

因為更美好的永遠在明天；

對老闆而言，員工的工作經驗同時具有硬幣的兩面，

可以是成就，也可以是毀壞。

解優君，與您在職場共同成長，專注BI資料分析學習交流。