從程式設計師到專案經理（一）：為什麼要當專案經理

“從程式設計師到專案經理”，這個標題讓我想起了很久以前一本書的名字《從Javascript到Java》。然而，從Javascript到Java充其量只是工具的更新，而從程式設計師到專案經理，卻是一個脫胎換骨的過程。從Javascript到Java，是一個取巧的方法；而從程式設計師到專案經理，卻並無捷徑可走，必須從內而外的改變和提升。

一．為什麼要當專案經理

1. 問題本質

如果我對一個老程式設計師說：“有必要轉專案經理啦”，很多人第一反應是“為什麼一定要當專案經理？！”，反問很給力，基至會讓人啞口無言。但反問成功的結果可能只是使自己麻醉，暫時忘卻現實中面臨的煩惱和壓力，這無異於把頭埋進沙子中的鴕鳥。只有理智的分析，才能作為自己行動的指南。

首先申明，不是每個程式設計師都需要當專案經理，也不是每個程式設計師都想當專案經理，更不是每個程式設計師都能當專案經理。因此，當不當專案經理，可以說是一個“需不需要、想不想、能不能”的問題。

想不想，是一個意願的問題。這是前提，畢竟強扭的瓜不甜嘛。顯然，富二代一般是不想當專案經理的，因為他們想直接當總裁。還有些人，只想鑽研技術，不想鑽研人，他們也是不會想當專案經理的。如果你沒有意願當專案經理，也就沒有討論的必要了。什麼，你不知道想不想？呃，那就繼續往下讀吧，也許讀著讀著，你就想當了。

能不能，是能力的問題。這是不關鍵，因為只要有意願，能力是可以培養的。程式設計師連複雜得讓人琢磨不透的軟體都能搞定，還有什麼搞不定的？

因此最後落實在需不需要這個問題上。這個問題很棘手，需要從程式設計師自身以及外部環境等方面進行分析。要討論這個問題，就要弄清楚它和想不想的關係。想和需要是緊密相關的，但並不是一回事。想不想，主是感情的因素，而需不需要則要進行理智的分析的了。理智與感情，並不總是一致的。有些東西，是你需要的，但你未必想要。比如，被困沙漠的時候，有時被逼喝自己的尿液，這是理智戰勝了感情。電影《色戒》中的湯唯，則是感情戰勝了理智，愛上了敵人，最後造成了悲劇的結局。因此，我們還是少說氣話了，不要衝動，冷靜的分析自己的處境吧。

2. 鴨梨山大

當我從網上看到碼農這個詞時，覺得網民很有自嘲精神，後來我看到了碼畜和碼奴這個兩個詞，不禁從心底湧起了深深的悲哀，為這個行業，也為這個社會。

看看智慧的網民對IT人士級別的劃分：

我知道你想問什麼問題了。不要問哥賺多少，哥只是一個普通的IT人士而已。前面三級都是牛人，是成功人士，他們的作用不是讓去成為他們，而是激勵我們自己。你現在讀到的也不是一篇成功學的文章，而是和你一起分析程式設計師的處境、以及怎樣緩解壓力的文章罷了。

言歸正傳。看到這個表，是不是有鴨梨山大的感覺。找到了自己的位置嗎？什麼，不好意思？沒關係啦，園子裡面不是很多人稱自己為程式猿或者猴子嗎？那大概也就是相當於碼畜吧。我想能讀到這篇文章的，大概都是“IT工程師（高階經理）”以下,他們的主要特徵是“生活壓力大”和“混日子”。如是你是前面四級，建議你果斷退出本文。

我在上一篇博文中提到30歲現象，有些人認為車到山前必有路，這是杞人憂天。不錯，程式設計師確實可以幹到30多歲，甚至四五十歲，但他們面臨的壓力卻可能是“不足與外人道也”。

我經常與30歲以上的程式設計師交流，他們流露出來的對現狀的不滿、無奈、無力、對安全感的缺乏，讓我感同身受。

雖然談壓力並不是一件愉快的事情，但我仍然必須要說出來，因為我寧可清醒的痛著，也不要在麻醉中睡去。那就讓我們拿著手術刀，對自己進行痛苦的解剖吧。

下面是一個簡單的“危機評估表”，總共有30項。在“是否認同”後面打出分數，每一項如果認同為1分，不認同為0分。

（說明：此表並不精確，僅供參考）

如果總分小於10分，那要恭喜你，說明你生活穩定幸福，讓人羨慕。我覺得這篇文章你也不用往下看了。

如果你的總分大於20分，說明你承受的壓力過大，可能面臨職業方面的危機，應當尋求改變了。

如果總分在10-20分，說明你生活比較穩定，收入方面可能是中上等水平，但職業發展方面仍有風險。

3. 另一片天地

所謂“窮則變、變則通”，如果你還是普通的老程式設計師，並且還在為自己的職業彷徨和苦悶，那就應該尋求變化之道了。

如果你願意，轉向專案管理乃是上上之策。

當然轉專案管理只是程式設計師很多選擇中的一個。顯然不是每個程式設計師都需要當專案經理。一般每個公司都最少提供了技術和管理兩條職業發展通道，如果你技術超牛，你完全可以從程式設計師做到系統分析師，一直做到技術總監。如果技術方面你信心不足，轉專案管理就是一件自然而然的事情了。

技術和管理，這是兩條絕然不同的路，雖然“條條大路通羅馬”，但沿途的風景卻是完全不一樣。一旦你從事了專案管理，你將看到不同的另一片天地。

（1）在管理的天地裡，你將不再有職業瓶頸。

程式設計師雖然也可以幹一輩子，但工資水平是有天花板的，不要問我為什麼，行業就是這樣。專案經理則有無限上升的空間，不但工資更高，職位上也可以升至部門經理、副總經理甚至總經理職位。

（2）促進專案經理內在成長，心智更加成熟。

美國專案管理協會PMI認為，專案經理75%-90%的時間應該用在溝通上。溝通的物件顯然是人，因此，專案管理主是要一項與人打交道的工作。如果說解決技術問題人主要是靠一個人的智商，那麼與人打交道，則是要靠一個人的情商。

雖然不當專案經理也可以發展情商，但在專案中鍛鍊是自我成長、自我完善的捷徑。

（3）專案管理知識可以用在生活中的各個方面。

生活中的許多事情，我們並沒有稱之為一個專案，但可以用專案管理的方法來對待。例如一次婚禮的組織，或一次自助旅遊。你在專案管理中培養起來的情商，更是讓你面對生活中的各種問題遊刃有餘，你的家庭也會更家和諧，就像範範的一首歌裡唱的：“好像什麼困境都知道該怎麼辦”。當到達這種境界時，你會有一種海闊天高，一覽眾山小的感覺。

因此，即使你不想從事專案管理，也建議你學習一下專案管理知識。有一本書叫《不懂專案管理，還敢拼職場》，雖然覺得內容一般，但對標題深以為然。

二．專案管理倒底難不難

程式設計師問：“我現在想當專案經理，但心裡沒底，不知道專案管理到底難不難？”這個問題確實不好回答。俗話說，“會者不難、難者不會”，很多事情都是如此。

有些人覺得不難，他們好像天生就具有管理的才能，他們舉止得體、八面玲瓏，具有很強的個人魅力，可以把大事化成小事，把壞事變成好事。這樣的人，想不成功都難。

大部分人還是會覺得難。在PMI的知識體系裡，專案管理有九大領域，五大過程組，44個過程，有數不清的工具和方法。專案執行中方方面面出了問題，都是專案經理的責任，專案經理又不是超人，怎麼應付得過來。專案管理確實有點難。

你若問我，我會說專案管理既難，又不難。對於願意改變自己的人而言，它不難；對於性格偏執的人而言，專案管理確實太難了。

很多人無法意識到自己的偏執。上級只要提出一點批評，他們就要拼命的辯解和反駁。他們的保護殼太厚了。

專案經理最重要的素質，就是心智的成熟，一個心智成熟的人，不會是一個偏執的人。

畢竟，人無完人，專案經理必須從善如流，才能完成自己角色的轉變。對於從程式設計師轉過來的專案經理，做事的方法與以前應是翻天覆地的不同，必須迅速審時奪勢，改變自己。否則，那你不還只是個有專案經理職位的程式設計師麼？

因此可以說，專案管理難就難在專案經理要改變自己。這個改變，不只是知識體系的擴充，更可能是性格的改變，而一個人要改變性格是極其困難的。

程式設計師習慣於與機器打交道，通過嚴密的程式碼和邏輯來控制機器；而專案經理是跟人打交道，人是有感情的，絕對不是你給他輸入1+1，他就給你輸出2。專案經理必須時時用心去思考、體會，然後改進。幾番回合下來，專案經理會驚喜的發現自己變了，有種脫胎換骨的感覺—-那是當然的，因為變得更成熟了。

只要你願意改變自己，假以時日，你一定會成為一個優秀的專案經理。

三．程式設計師應克服的障礙

程式設計師與專案經理之間，往往有一條鴻溝。對技術鑽研越深的程式設計師，這條鴻溝可能越大。這是由程式設計師的性格特徵決定的。

程式設計師普遍有非常多的優點：例如聰明、邏輯思維強、學習能力強、創新能力強、直率等。但優點往往也是弱點之所在，例如：

（1）太講邏輯：與人相處時容易忽視人際關係、感情等方面的因素。

（2）過於直率：說話直來直去，容易傷害他人感情。

（3）自傲：總覺得自己技術不錯、比周圍的人要強一點。好比一隻雞看到同類覺得自己最大，看到鵝覺得跟自己差不多，看到火雞才覺得比自己大一點。

（4）固執：在自己的邏輯中不能自拔，無法聽取別人的意見。

（5）溝通能力較弱：大部分程式設計師在口頭表達、寫作、彙報、交流等方面存在不足。

而這些缺點，也是心智不夠成熟有表現，這是專案經理的大忌，往往會成為程式設計師晉升專案經理的障礙。因此，必須要克服這些障礙，給自己制定符合專案經理要求的行為準則，時時提醒自己，每日進行反省，堅持下去，必然會成功。

從程式設計師到專案經理（二）：升職之辨

被任命為專案經理，是職業生涯的第一次飛躍，既驚喜又緊張。從現在開始，你要思考怎樣才能勝任專案管理的工作，否則等著你的，很可能是一場悲劇。

一．升職之辨

1. 為什麼是我

不是每個人都能當專案經理，程式設計師中只有一小部分能成為專案經理，大部分人會隨著歲月的流逝，成為了“資深程式設計師”。

那為什麼領導要選擇我呢？一般人對自己所擁有的東西都會很快習以為常，認為這是自己應得的。一點也沒錯，這就是你應得的，原因也很簡單，那是因為你比別人優秀一點。

其實領導挑選人才的標準很簡單，那就是你比別人優秀，而且只需一點點。你不需要“鶴立雞群”，“鴨立雞群”已經足夠了。俗話說：“群眾的眼睛是雪亮的”，其實領導眼睛才是真正雪亮的，如果他還沒有發現你，那是因為你還不夠優秀，沒有引起他的注意。

因此，如果你工作多年仍然沒有職位上升，不要埋怨公司不給你機會，而應該從自己身上找原因，機會只會給有準備的人。如果你不知道自己準備好了沒有，就試著回答下面的問題吧：

● 工作是不是比別人積極主動一點；

● 加班是不是比別人多一點（如果貴公司喜歡員工加班的話）；

● 提交成果是不是比別人提前一點；

● 成果質量是不是比別人要好一點；

● 學習是不是比別人勤奮一點；

● 面對問題是不是比別人勇敢和執著一點；

● 人際關係是不是更和諧一點。

如果你能做到這些，相信機會遲早會屬於你的。

2. 彼得定律的啟發

心理學中有一個詞，叫“光環效應”，是說當我們對一個人某個方面有好的印象時，我們會傾向於認為他的其他方面也是好的。因此，當你能勝任你現有職位、比別人優秀一點時，領導會認為你是下一個職位的最佳人選。然而實際上，你不一定是最合適的，但有什麼關係呢，你已經是專案經理了，你有很多時間，可以邊做邊學。但是，如是你長期不勝任專案管理工作，專案經理就會成為你職業生涯的最高職位。

這也就是彼得定律的內涵：“在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的職位”。

從彼得定律中，我們可以得到以下啟發：

（1）在公司裡面，大部分人都幹著他不能勝任的事情。這聽起來真是一個悲劇，好在我們暫時還不用操心。

（2）金子是一定會發光的，人才絕對不會被埋沒的。這是由於人才的稀缺性造成的，只要是勝任當前職位，晉升是遲早的事。因此，無論是程式設計師還是專案經理，都要做好你的本職工作，這才是最重要的。試想，如果本職工作都沒做好，怎麼可能提拔到更高職位呢？別告訴我還可以走後門。

（3）當上了專案經理，只是說明你可以勝任程式設計師職位，而不意味著你可以勝任專案經理。因此，別急著慶祝，還是多想想怎麼來管專案的事情吧，否則你就可能是下一場悲劇的主角。

（4）如果你已經擔任專案經理很長時間，還沒有得到升遷，不要罵老闆，這只是說明你沒有完全勝任專案經理的職位，還是趕快想想怎樣完善自我，提升內功吧。

二、新任專案經理的誤區

新任專案經理，由於經驗和知識儲備的不足，往往會出現相同型別的問題。

1. 農夫的一天

有一個小故事，講的是一個農夫的一天：

有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家裡的三四隻豬還沒有喂，於是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾隻馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，於是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一隻生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕，最後什麼事也沒做好。

故事看上去很可笑，但笑過之後，回過頭思索一下，故事裡是不是也有我們專案的影子呢? 我們將《農夫的一天》換成《專案經理的一天》：

軟體專案經理小趙打算今天完成本週五專案階段彙報的材料，他開啟電腦，想起了還有一個重要的技術問題沒有確定最終方案；於是他召集專案技術骨幹準備繼續討論，一個鐘過去了，還沒有結論，這時老闆來電話，要去老闆辦公室彙報工作，原來昨天老闆跟客戶吃飯，客戶說到系統有一項功能無法使用，兩週了還沒解決；從老闆房裡出來，小趙繼續寫彙報材料，沒多久，專案組的小張找來要反映專案組績效考核結果以及加班工資的問題；快下班的時候，銷售部經理匆匆忙忙地找到小趙：“快幫我估算一下這個專案的實施成本，明天我要給客戶報價”……就這樣，小趙一天都忙得不可開交，終於下班了，彙報材料沒寫多少，重要技術問題也沒有解決，客戶的問題也沒安排處理，績效考核的問題還要跟部門經理以及人力資源部溝通。唯一完成的一件工作，就是幫銷售部估算成本，可惜跟自己負責的專案卻沒什麼關係……經過一天的奮戰，問題不但沒有減少，反倒變多了。

這樣的一天無疑令人沮喪，但卻經常出現在我們的現實中。當高階經理詢問怎麼還沒有提交專案計劃的時候，專案經理無可奈何又理直氣壯的說：“我很忙啊！”

專案經理確實很忙，但這是沒有效率的忙。其實何止是忙，還“茫”，而且“盲”，“忙、茫、盲”是許多新任專案經理的寫照。

● 忙：一天到晚都在忙過不停，是為忙碌；

● 茫：碰到什麼做什麼，像個無頭的蒼蠅，沒有計劃性，或者無法堅持計劃，是為茫然；

● 盲：專案經理這一天初始目標究竟要做什麼，做著做著就丟了，沒有目標性，是為盲目；

2. 思維轉換

有時候我們會說一個專案經理，不像一個專案經理，那像什麼呢？當然是像程式設計師羅。也就是說，他的職位雖然變化了，但並沒有完成相應的角色轉換，仍然像程式設計師那樣工作。專案經理之所以會出現“忙、茫、盲”狀態，歸根到底也是因為他沒有實現自己的角色轉換。

角色轉換本質上是思維轉換。思維決定一個人的行為，專案經理不像專案經理，那是因為他的思維仍然是以前的技術思維，而不是管理者應當具備的管理思維。這就好比一個人在陌生的城市，拿著過時的地圖，尋找自己的目標，結果只會是四處碰壁，無所適從。

表1 技術思維 vs 管理思維

實現思維轉換需要時間，這期間是一個懵懂的、左右為難的、痛苦難熬的階段。有些人可以在很短的時間內完成蛻變，有些人卻可能一輩子都在這個階段，這跟一個人能不能改變自己有關。這些不能改變自己的人，理論知識往往也很豐富，說什麼都頭頭是道，可惜的是，這是無效的知識，因為不能用在自己的實踐中。這樣的人，往往有一定的人格分裂傾向，因為他的知識和他的行為不統一，甚至是矛盾的。知行合一才是學習的最高境界。

新任的專案經理，別忘了時刻提醒自己，像一個專案經理一樣去當專案經理！

3. 專案經理行為分析

第一次當專案經理，往往會由於經驗不足、專案管理知識的不足以及角色轉換等原因，表現出種種不勝任的跡象。

不勝任的專案經理，通常有以下幾種型別：

（1）刺蝟型

刺蝟型的人非常敏感，隨時都保持警惕，只要一感覺受到威脅，便會用豪豬般的刺扎向對手，讓人避之不及。他們通常自我封閉，堅守自己的地盤，處處表現出來自己是對的，雖然其實他自己也並沒有底氣。他不會讓別人看到自己的脆弱。

刺蝟型專案經理不允許別人干涉自己的專案，哪怕是自己的上級。如果領導詢問專案中的某個問題時，他會非常明確的告訴你，那不是我的問題，那是客戶的問題，或者是公司制度引起的問題，或者是領導你干預專案造成的問題。總之，我一切都做得很好。

刺蝟型專案經理的這種反應通常是不自信的反應。小貓在害怕時，總是拱起背，把全身的毛都豎起來，讓自己看起來更強大，但老虎永遠不會這樣。

（2）綿羊型

綿羊型專案經理的性格非常溫順，他們語氣平和，慢條斯理，不急不躁。對待下屬非常友好，在他們心裡，似乎沒有好和不好、對和不對，這些對他們都不重要。專案每天都很平靜，似乎永遠不會有暴風雨的到來。當上級提出要求時，他們永遠都是好的，至於做成怎麼樣，只要盡力了，那有什麼關係呢？

綿羊型專案經理通常工作缺乏計劃性，即使有計劃，也只是應付上級而已。看到什麼事情，就去做什麼事情，除此之外，還有什麼其它的辦法嗎？

（3）猴子型

想像一下孫悟空的行為就對猴子型專案經理有了大致的認識。他們技術能力強，很有激情，非常聰明，非常自信。但他們往往性格衝動，做起事來橫衝直撞，不講究方法。

猴子型專案經理悟性很強，進步會很快，他們最終會克服自己的不足，像孫悟空一樣，取得正果。這一刻，他已經不是猴子了。

刺蝟型和綿羊型專案經理，他們往往缺乏自信，其管理模式一般是被動式的，做事沒有計劃性，有什麼事就做什麼事，就像條件反射一樣，只會對外界刺激做出反應。

猴子型專案經理則是主動式的管理，他們充滿自信，但往往由於經驗不足，過於盲目，對問題考慮不周。同時由於衝動的性格，在團隊中並不受歡迎。

這三種類型都是不勝任的表現，那怎樣才是勝任的型別呢？如果還是用一種動物來比喻，我覺得應該是“頭狼”，也就是狼群的首領。

暫時的不勝任不要緊，關鍵是要有進步。如果一個專案下來，除了很疲憊，你沒有感覺到自己有一些積極的變化，那你的危機也要來了。要知道，專案經理並不是“鐵飯碗”，雖然公司傾向於選用有經驗的專案經理，但當你明顯不勝任時，領導不會再在你身上押上賭注，他們寧可重新冒險一次，因為他們不想“兩次踏進同一條河流”。

4. 心態

新任專案經理沒有管理經驗，不勝任是可以理解的。也許你認為公司應該給你更多的培訓再上崗，但往往形勢是箭在弦上，在沒有更多資源的情況下，領導把這個成長的機會給了你。

可憐的是公司老闆，他的專案成了你的試驗田。實際上，公司提拔你做專案經理，就是花巨資送你去培訓學校，不是嗎？我一直認為，由一個不合格專案經理負責的專案，相比由優秀的專案經理來帶，實施成本可能多出50%，甚至更多。不合格的專案經理就像一個給專案減肥的機器，使得肥肉變瘦肉，瘦肉變骨頭，骨頭變渣滓。

專案經理應該學會感恩。要成為優秀的專案經理，應該有好的心態，而感恩是一切好心態的基礎。你只知道自己壓力大，卻不知道你讓老闆少賺了多少錢！是老闆交學費幫你從一個初出茅廬的專案經理，培養成了一個合格乃至優秀的專案經理。

我見過不少新任專案經理，對公司滿肚子怨氣，好像是公司一手造成他的專案問題百出，彷彿領導和老闆成了他的敵人，剛做完專案甚至還沒有做完專案就果斷匆匆辭職，帶著公司用無形成本換來的寶貴經驗，絕決的離去，換取更快的升職加薪。設想一下你是老闆，不知會作何感想？

感恩是一個人最重要、最美好的品質之一。網上有一個經典感恩的段子：“…感謝鞭打你的人，因為他激發了你的鬥志，感謝遺棄你的人，因為他教導你該獨立，…凡事感激,學會感激，感激一切使你成長的人!” 而你的領導和你的老闆，他們既不是鞭打你的人，也不是遺棄你的人，而是培養你成長的恩人，我們有什麼理由不感謝他們呢？

從程式設計師到專案經理（三）：認識專案經理

（閱讀提示：本文比較長，如趕時間，可直接跳到第二節的第四點，即“西西吹雪的六種能力模型”）

在希臘德爾斐的阿波羅神廟上，刻得著一句神祕的箴言：“認識你自己”。從某種程度上來說，我們都是自己的“最熟悉的陌生人”。認識自己的位置，是每個人獲得成長的第一堂課。一個人的位置，對其言行的影響是至關重要的，俗話說：“屁股決定腦袋”，雖然聽著粗俗，卻飽含人生哲理。既然我們屁股在專案經理的位置上，就應該像專案經理一樣去思考問題，做事情。

一．專案經理的處境

經過數年的打拼，懷著美好的嚮往，我們終於成了他——專案經理。然而，夢做到最真的時候，往往也是夢醒的時候。

專案經理其實也是悲情人物。從“程式猿”到專案經理，可以說是剛出虎穴，又入狼窩。要知道，做一個合格的專案經理，比成為一個優秀的程式設計師，還要難得多。

本來以為當上了專案經理，王子和公主從此就可以幸福的生活在一起了，沒想到，跋涉的路才剛剛開始。我實在不想打碎這美好的夢想，這有些殘忍，但清醒的痛著，總好過麻木的睡著。更何況人生本來就是一個接一個的杯具，每個角色都有他的難處，我們只能接受這個現實。人生就像登山，當你到達一個山頭時，發現還有更高峰，一山還比一山高。

王子和公主，一直在路上。

1. 高和低

沒有成為專案經理之前，期望著當上了專案經理，可以拿著更高的工資，被別人尊敬的稱呼為某某經理，還可以幹著更少、更簡單的活——指揮別人幹活，這誰不會啊？

然而，人生不如意十之八九。更高的工資，應該是有的，但往往還不會達到讓你眼前一亮的數字。被尊稱為經理，也是應該的，Project Manager，名正言順的經理。然而，在大部分公司裡，專案經理也就是像弼馬溫一樣的小官，明白真相之後，又難免有一些失落。至於幹更少、更簡單的活，那就只能說是痴人說夢了。

事實上，在興奮過後，等你翻到硬幣的另一面，你會看到和你想像不一樣的高和低：能力要求高、職位低。

（1）能力要求高

能力要求高不高，口說無憑，我在網上隨便找了一個軟體專案經理的招聘資訊，要求如下：

上面的要求寫得比較隨意，我幫他整理一下，並點評一番：

表1 專案經理職責要求

怎麼樣，要求很高吧？能完全達到這樣的要求，我想去鐵道部當個CIO應該是沒什麼問題了。即便如此，對於專案經而言，這些要求也沒有哪一項是多餘的，也就是說，專案經理必須成為一個超人，最好是像《蜘蛛俠》裡面沙人那樣，可以隨心所欲的變化自己，穿越一切障礙，擁有無窮的威力。

（2）職位低

說職位低，有以偏概全之嫌。在專案型組織結構的公司中，專案經理的職權還是很大的，專案經理一般直接向總經理彙報工作。但在IT行業中，比較少採用專案型組織結構，大部分是矩陣型或職能型的組織結構。在這種架構中，專案經理基本上就是最小的官了。

2. 大和小

專案經理之所以需要很強的個人能力，歸根到底是由專案經理的責任所決定的。專案是一種個人責任制的管理方式，專案經理是專案組的核心，責任無疑很大；與之相對應，其權力又是比較小的，這讓專案經理的處境更加困難。

（1）責任大

專案經理作為專案組的最高領導，對專案的成敗起著至關重要的作用。對專案的目標和實施過程中的一切問題，負有最終的責任。影響專案成敗的因素也許有許多，但不管是什麼原因，最終的責任會落實在專案經理身上，領導會說，專案經理不給力。

（2）權力小

專案經理的正式權力包括指揮權、人事權、財權、技術決策權以及採購權等，專案經理一般在某一限度內具有完全的權力，無需溝通匯報即可自行做出決定；在超出限度時，則需要與高階經理或職能經理商議決定。在一個矩陣型組織結構的公司中，專案經理的權力大致如下表所示：

表1 矩陣型組織中專案經理權力情況

乍看上去專案經理權力並不小。但在實際操作中，專案經理權力範圍的這個限度往往比較小，並不足以保證專案經理推動專案順利開展，專案經理必須花去大量的時間去與上級領導溝通、彙報、提出建議、爭取支援。在有些公司，甚至連專案組聚餐也要向上彙報請示。專案經理的這種處境往往會導致其工作畏首畏尾，做事猶豫不決，久而久之，失去了對工作的激情。

3. 夾心餅

專案經理的位置是比較尷尬的。下面的兄弟要你多爭取一些獎金；領導要你經費更省一些；客戶要你更快一些；使用者要你的產品更好用一些。在員工面前，你代表老闆；在老闆面前，你代表專案組員工；在客戶面前，你代表公司。你代表了很多人，就是沒有代表自己的時候。

專案經理就是一個不折不扣的夾心餅。做人難，做專案經理更難啊。

圖1 專案經理成了夾心餅

4. 為什麼還要做專案經理

也許你會問，既然專案經理這麼難、這麼慘，好像比“程式猿”還要苦逼，那我為什麼還要做專案經理呢？這看上去不是個問題，“人往高處走，水往低處流”嘛，高處雖然艱險，向上追求的腳步卻不能停止。無限風光在險峰，還是別埋怨攀登的辛苦，好好享受一路的風景吧。

當然，人的一生有不同過法，有些人喜歡在泳池中游水，有些人在熱衷於在大海的激流中衝浪，還有些人，一輩子也不會游泳，他們只是偶爾到河邊洗洗手，用冷漠或者好奇的目光看著那些乘風擊浪的人們。每種活法的選擇權在自己手上，一旦選擇，無怨無悔。

二．專案經理素質模型

1. 素質模型的作用

談素質模型是一件很嚴肅的事情。因為素質模型就像一面鏡子，專案經理拿來一照，可以發現自己的優勢和弱點。只有揚長補短，才能在職業發展之路上步步高昇。

管理方面的素質模型很多，但不是每一個都是客觀的鏡子，如果不能在鏡中看到一個真實的自己，那它也就失去了應有的價值：

如果它是一面哈哈鏡，那看到的將是一個變形的自己，無法作為自己的參照；

如果鏡子太小，就只能照到自己的區域性，會導致產生盲目的悲觀或樂觀；

如果鏡子太大，可能會看到太多無關的東西，反倒干擾了自己的視線。

2. 他山之石

（1）PMI知識體系模型

PMI將專案經理應具備的知識和技術分為五類，即：專案管理知識體系，應用領域知識、標準與規章制度，理解專案環境，通用管理知識與技能，人際關係技能，如下圖所示：

圖2 PMI的專案經理知識技術體系

（2）麥克利蘭的素質模型

美國心理學家麥克利蘭經過研究提煉並形成了21項通用素質要項，並將21項素質要項劃分為6個具體的素質族，同時依據每個素質族中對行為與績效差異產生影響的顯著程度劃分為2～5項具體的素質。6個素質族及其包含的具體素質如下：

①管理族，包括團隊合作、培養人才、監控能力、領導能力等；

②認知族，包括演繹思維、歸納思維、專業知識與技能等；

③自我概念族，包括自信等；

④影響力族，包括影響力、關係建立等；

⑤目標與行動族，包括成就導向、主動性、資訊收集等；

⑥幫助與服務族，包括人際理解力、客戶服務等。

（3）管理者勝任特徵模型

勝任力是指任何直接與工作績效有關的個體特質、特點或技能等，在本質上也就是應該具備的素質組合。有學者利用物元分析和可拓評價方法建立了基於管理技能、個人特質和人際關係3個維度的勝任特徵物元模型。

①管理技能的維度，包括團隊領導、決策能力、資訊尋求和市場意識等；

②個人特質的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動性、分析思維和概括性思維等；

③人際關係的維度，包括人際洞察力、發展他人、關係建立、社會責任感和團隊協作等。

（4） 四種能力論

Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人員的素質可以分為4種，分別為：自我管理能力、人際關係能力、領導能力和商業能力。

①自我管理能力，包括自我尊重、正確對待權利的態度和自我控制等；

②人際關係能力，包括換位思考、正確預計他人的需要、考慮他人的行動等；

③領導能力，包括建立團隊、維持團隊、激勵團隊、建立共同願景和鞏固團隊等；

④商業能力，包括制訂計劃、管理預算、績效評估、成本管理和戰略管理等。

3. 幾種素質模型的分析

上面這些模型，都是被廣泛認可的模型，我本人對四種能力論，更是情況獨鍾。為了找出一個適合專案經理學習修煉的模型，我們有必要對這幾種模型進行評價。

首先確定評價的指標：

（1）針對性：是否適合於專案管理領域；

（2）完整性：是否太過寬泛或狹窄；

（3）實用性：是否適合於專案經理修煉。

表2 幾種素質模型的評價

那我們能不能找到一種這三個指標都吻合的模型呢？

4. 西西吹雪的六種能力模型

“六種能力模型”力圖在針對性、完整性和實用性方面達到最佳。六種能力分別是：知識、技能、邏輯思維、執行力、心智成熟和領導力。這六種能力是一個有機的整體，如下圖所示：

圖3 專案經理的六種能力模型

（1）人、事結合

管理，就是管人理事，這個理念已經深人心。這個模型首先就是一個管人理事的素質模型。

從“理事”的角度來講看，專案經理應當具備四大素質：

● 知識

必須具備專案管理的理論知識，所處的行業知識， 以及專業知識；

● 技能

光有知識是不夠的，還要能知道怎麼做。主要有專案管理技能、溝通表達技能、寫作技能、專業技能等。

● 邏輯思維

專案經理必須具有較強的邏輯能力、思維清晰，對專案任務和要做的工作，隨時都有清晰的分類和列表。邏輯思維能力有很多種，如果要挑出兩種對專案經理最重要，我覺得是歸納能力、判斷力。

● 執行力

專案經理本人必須具有很強的執行力。如果專案經理像個蔫老頭，整個專案的執行結果可想而知。

從“管人”的解度來講，專案經理應當具備兩大素質：

● 心智成熟

要管人，首先必須學會與人相處，心智不成熟的人，與人相處往往會無所適從。心智成熟，也就是要管好自己的內心。自己都管不好， 怎麼管別人呢？

● 領導力

專案不是一個人的戰鬥，有些專案經理，只顧自己埋頭幹活，樂不滋滋，下面的同事卻不知道每人要做什麼，這是缺乏領導力的表現。餘世維說：“管理就是讓別人完成事情”，“真正厲害的人不是自己累死，而是要讓手下做事情累死，這個才叫本事”，“優秀的管理者不會讓員工覺得他在管人”。這三句話，可以說是領導力的三種境界。

簡而言之，專案經理就像一個賢妻良母，要上得廳堂，下得廚房。上得廳堂意味著，專案經理要擅長與人打交道，也就是“管人”的要求。下得廚房則意味著專案經理懂技術、懂業務，能把複雜的事情理清楚，並解決各種問題，這就是“理事”的要求。理事主要靠智商，而管人則主要靠情商。

（2）內、外兼修

這個模型還是一個內外兼修的模型。古人云：“勝人者力，自勝者強”，說的其實就是一個人的外在修養與內在修養的關係。

戰勝外在的事物，你需要是“力”，因此模型也有兩個力：執行力和領導力。有這兩種力，我們可以在管人、理事都做得很好。

要戰勝自己，則非要靠一個人的內在修養不可。因此模型中，有四項個人內在素質的修煉：知識、技能、邏輯思維和心智。

從表面上看，“自勝”似乎比“勝人”更牛一些。但是從一個人成長的角度來看，我們主張要先“自勝”，再“勝人”。如果以樹類比，“自勝”是根，“勝人”則舊枝幹，一棵沒有發達根系的樹，是不可能長成參天大樹的。所以不要讓自己一開始就顯得很牛，而是首先讓自己成為一個真正的牛人，否則大樹會過早夭折。

（3）從獨立到互賴

一個人有成長過程可以分為三個階段：依賴期、獨立期和互賴期。每到一個新的階段，都是一次巨大的飛躍。

●依賴期：圍繞著“你”這個觀念——你照顧我；你為我的成敗得失負責；事情若有差錯，我便怪罪於你。

●獨立期：著眼於“我”的觀念——我可以自立；我為自己負責；我可以自由選擇。

●互賴期：從“我們”的觀念出發——我們可以自主、合作、統合綜效，共創偉大前程。

也許你已經注意到了，在素質模型裡面沒有依賴期，這是因為在依賴期的人是無論如何也成不了專案經理的。這個模型，是一個從獨立期走向互賴期的素質模型。

在獨立期，我們主要擅長做“理事”的工作。我們是技術英雄，可以把每件事都做得很完美；

在互賴期，我們的精力轉向了“管人”。我們懂得如何與各種不同型別的人相處，如果驅動團隊為一個共同的目標而努力。

（4）層次分明

這個模型是還是一個層次分明的、漸進的模型。從知識到執行力，實際上是一個從“知道”到“去做”的過程，而從心智成熟到領導力，是發揮團隊力量的兩個階段。

圖3六種能力的層次

從程式設計師到專案經理（四）：外行可以領導內行嗎

一．從幾個招聘要求說起

在上一篇中，我舉出了一個招聘需求，引起一些朋友的爭論。既然招聘的是專案經理，為什麼需要那麼多專業技能呢？

在百度上招聘頻道搜尋“軟體專案經理招聘”，可以查到8500多條類似的招聘資訊。我們看看國內軟體行業老大東軟集團的招聘條件：

顯然，東軟公司也是要求具有較強的專業技能的。當然，也許東軟公司太大了，不具有代表性，那麼我們再看一個比較小的公司，你絕對沒聽過(我也沒聽過)，廣東廣風隆電子科技有限公司：

哇啦啦，這個更不得了。這究竟是招程式設計師還是招專案經理，我也快被弄迷糊了。看來中小公司比大公司更看重專業技能。

當然，我再多舉一千條也代表不了所有的企業。但諸位如果有時間一條條看，會發現絕大部分公司對“軟體專案經理”這個職位，都對專業技能有較高的要求。那麼，傳說中的“外行領導內行”究竟是不是真的？外行真的可以領導內行，帶領專案走向成功嗎？

二．外行 vs 內行

1. 優勢劣勢分析

外行和內行究竟誰更適合當專案經理？那些招聘要求似乎已經為我們給出了答案，最少在軟體行業內行專案經理更佔據優勢。然而，外行的專案經理往往也有其獨特的優勢，比如，他們往往更有大局觀，能跳出技術本身看待問題，有更強的領導力等等。事實上，外行領導內行的現象，在國家大型建設工程或科研專案中要屢見不鮮。據說，我國的原子彈工程就是聶榮臻元帥領導的，而聶帥是不懂核物理的。

如果拿外行和內行專案經理來PK，並不是一件容易的事情，因為每一項都不是絕對的，這就如同比較男人和女人誰更適合做廚師一樣。當我們拿兩者PK的時候，其實包含了一些隱含的資訊，就是這個外行的專案經理比內行專案經理，更加懂得管理、情商更高，否則的話，內行專案經理會毫無懸念的勝出，也就沒有比較的必要了。

基於這些隱含的資訊，我們試著比較一下兩種專案經理的優秀和劣勢：

2. 技術決定論的誤區

所謂內行與外行是純粹從技術的角度來看問題，單純討論內行好還是外行好，其實也暗含著一個前提，就是技術決定專案的成敗。而實際上，一個專案能否成功的影響因素，遠不止是技術，對一個專案經理的素質要求也遠不止技術。同是外行或內行來帶一個專案，會由於個人修養與經驗在差異，專案結果可能相差很遠。因此單純說外行好，還是內行好，是沒有意義的。

3. 綜合素質決定論

問題的關鍵其實不在專案經理是內行還是外行，而在於他的綜合素質。無論是外行還是內行，只要誰的綜合素質更高，誰就是更優秀的專案經理。

上一篇我們講到專案經理的六種能力模型，也就是說，一個優秀的專案經理，應當具備六個方面的素質，即：知識、技能、邏輯思維、執行力、心智成熟和領導力。

在知識層面，包括專業知識、行業知識和管理知識。外行專案經理在專業知識和行業知識方面已經輸了，但在管理知識方面按預設值，外行贏了。

在技能導面，包括專業技能和管理技能。外行專案經理在專業技能也又輸了，同樣管理技能方面，又略勝一籌。

現在打成了平手。剩下的，要拼邏輯思維、拼執行力、拼心智、拼領導力，這就和內行外行無關了，鹿死誰手，要看個人的修養。

因此，專案經理的比拼，拼的不只是管理知識或專業知識這一個方面，而是綜合素質的比拼。

三．外行，你憑什麼

1. 唐僧的團隊

外行，也就是不懂專業知識技術，顯然不但不是什麼優點，反而是一個專案經理的極大缺陷。那為什麼領導還會置這麼大的缺陷於不顧，任命一個外行為專案經理呢？換一個角度，也就是說，一個外行，在什麼情況下，可以成功的管理一個軟體專案呢？

一件事情的發生，總有他的內部原因和外部原因。具體到這個問題上，也有它的內因和外因。

（1）在內部因素上，外行專案經理必須具有更高的綜合素質。

現在流行分析西遊記中的取經團隊，其實也是一個典型的外行領導內行的團隊。到西天取經，靠的是降妖服魔的本領，顯然唐僧是個外行。但是，唐僧並不是一無是處，相反，他的綜合素質很高。他外柔內剛，意志堅定，目標明確，還精研佛法，具有很強的人格魅力，因此他的那些徒弟才能凝聚在他周圍，雖歷盡千難萬險而無悔。

（2）在外部因素上，必須有合理的人才結構作為支撐。

唐僧雖然不會打怪，但是孫悟空可以，補齊了唐僧在這方面的不足。試想，如果他的徒弟都不能降妖，任憑唐僧的領導力再強，也註定最終只會被妖怪吃掉。同樣一個外行的專案經理，在他的團隊中，必須可以信賴的技術骨幹，像孫悟空一樣能在關鍵時候解決問題，這些骨幹一般就是專案中的組長、系統架構師或者系統分析師，必要時可能要設定專案副經理之職。如果團隊中沒有技術骨幹，都是一些經驗不足還不求進取的程式設計師，那除非專案超級簡單，否則專案經理縱然有諸葛亮的才華，也無濟於事。

2. 規模決定一切

在上面兩項條件都具備的情況下，只能說明外行可以擔任專案經理了。站在專案本身的角度，除了這兩項因素，往往還跟以下方面有著緊密的關係。

（1）專案規模：規模越大，採用外行專案經理的機率越高。

（2）專案所在行業：在建築、施工、水利等傳統行業，採用外行專案經理的機率更高。

（3）專案的技術難度：在專案規模不大時，如果技術難度越大，採用內行專案經理風險更小。

（4）專案進度要求：時間要求越緊，更傾向於採用內行專案經理。

（5）專案管理的層次：有些專案層層分包，對於上面次層的公司，專案不需自己實施，只需對專案進行監管，專案經理自然也不需要很強地專業技術了。但對於底層實施單位而言，專案經理懂技術就很有必要了。同樣，有些大型專案分成若干個工程，每個工程又包括若干個子專案，也是類似的情況。

在這些因素中，專案規模是具有決定性的因素。專案規模足夠大的時候，也就有足夠的經費來配備充分的人才。至於其實方面，其實只是表現而已。

三．透過瓶子看軟體行業

為什麼軟體行業外業專案經理相對較少呢？這與軟體專案本身的特殊性有一定關係，但在一定程度上也折射出軟體行業的現狀：

（1）軟體專案規模不夠大

在軟體行業，幾十萬的專案很常見，幾百萬上千萬就是大專案了，專案的利潤率很低，很多中小型企業都生存在贏利的邊緣。據工信部統計，2011年上半年我國軟體行業利潤僅佔軟體業務收入的1.28%。這麼低的利潤率，估計比東莞的製鞋廠還不如吧。而幾百萬上千萬的金額，對建設、國防這些行業來說，簡直不值一提啊。前幾天太極集團1.99億中標鐵道部IT專案，大家都不服氣。也是，人人都在喝湯，你憑什麼搞特權吃肉？

（2）成熟的專案經理相對緊缺

軟體行業小專案太多，對專案經理的需求量是非常大的，與此同時，成熟的專案經理相對很少。所謂“千軍易得，一將難求”啊。當然，即使牛B的專案經理有了，其收入要求也不會低，這是小型專案難以承受的，只能退而求其次，找一個性價比更高的專案經理，或者乾脆拔苗助長，