51CTO推薦專題：初探敏捷開發

專案經理被問到最多的問題就是，“這個專案什麼時候才能完成？”

被問的時候，可能專案才定下來，僅僅知道大概的功能模組，非功能性需求還模糊不清，甚至團隊成員都沒到位。但是上級、銷售、客戶急切地要知道，這個專案什麼時候才能完成？

被問的時候，也可能專案已臨近結束，或者說臨近當初計劃的交付日期。然而待完成的功能還有一堆，測試出來的bug有一大堆，客戶又提出了新的需求，團隊正有人要離職 …。但是上級、銷售、客戶非常急切地要知道，這個專案到底什麼時候才能完成？

這還不算糟糕。更頭疼的問題是：“再有三週，專案應該完成了吧？”

因為後者根本不是問題，而是命令。專案經理必須要能夠合理解釋為什麼三週不能夠完成專案；或者說明在三週內，能夠完成什麼。

我們都用過MS Project， 但是那上面的漂亮表格對這樣的困境毫無幫助。相反，正是Project 中的甘特圖和日程表，埋下了陷阱。因為，在Project 中無法預估需要多少工作日才能完成模糊不清的需求，也無法體現實際情況發生變化後對進度的影響。

當我們討論進度的時候，其實包含了兩個未知的變數。第一是完成需求所要的工作量，包括需求定義、開發內容邊界；第二是團隊的工作能力，包括成員的行業知識專業技能，成員之間、成員和外部的溝通能力，等等。

關鍵就在於，這兩項都是變數。如果任務是搬一千塊磚頭，每分鐘每人能搬10塊，那麼結果是顯而易見的。

在敏捷開發中，採用相對估算和迭代求精的方法來處理專案進度的問題。

首先是工作量。用估算程式碼行數或者介面元素的方式，就像論斤賣書一樣，只適用於粗製濫造的軟體生產過程。使用者需要的並不是程式碼或者按鈕，而是可靠易用的功能。

在敏捷開發方式中，先由使用者和設計人員粗略估計各個功能模組的相對規模和難度，給出一定的分值。分值不代表具體人月，起相對比較的作用。例如有查詢、顯示、修改三個模組，如果實現顯示模組的工作量是10分，那麼查詢模組可能是15分，而修改為20分。

下一步，選擇一個工作量估分最低的模組，例如這裡是顯示模組，然後進一步考量其工作量。例如要準備資料庫、設計介面、執行查詢，顯示內容等等。假設這輪估算得出此模組需要10人天，從而得出單位分值對應的人天為1；那麼，整個專案就需要45人天。

這個估算建立在對專案的初步瞭解上，主要依賴專案經理的經驗。有偏差？沒關係。接下來通過迭代來求精。先來實現顯示模組，如果事實上花費了12人天，那麼根據比例關係，剩餘內容的估算大約就是42人天。

當然，比例關係也不是一成不變的。隨著模組的逐個完成，專案經理對專案的認識也在加深，他可以再調整剩餘模組的相對分值。

在實際操作中，專案經理首先按照優先順序排列功能模組。然後把高優先順序的模組儘可能地細分，再選擇分值最小的模組開始開發。統計總工作量時，按比例累加其他模組的工作量，並加一定的調整係數，因為模組的複雜度不是線性增長的。每次迭代開發完成後，逐步降低調整係數。通常4~5次迭代後，可以將調整係數歸零。

在上面的例子中，第一次估算的初步結果是45人天，因為完全是憑經驗，因此要給較大的調整係數，比如說0.4，因此給出的估算工作量區間為[45*0.6,45*1.4],即27到63人天之間。為保險起見，專案經理上報的工作量為70人天。

第二次估算，剩餘內容的初步估算為42，調整係數下降為0.3，因此給出估算區間為30到50人天之間。依此類推，通過不斷迭代，對剩餘工作量的估算將越來越精確。

這樣估算的好處在哪裡？

首先，工作量變數的很大一部分因素，存在於非功能需求，例如介面的美觀程度。而同一專案的不同模組之間，非功能需求往往是一致的，相對估演算法過濾了這一層複雜度。團隊能力這一變數因素也是如此。當然，隨著專案的進展，成員的開發能力應該有一定的上升，但隨著加班出差等因素，投入程度也可能下降，因而會相互抵消。總之在週期6個月以內的專案中，很少出現團隊工作能力戲劇性變化的情形。因此相對估算也過濾了這個複雜度。

其次，迭代求精的方式讓專案經理對估算時間更有把握。最初出現偏差是必然的，但只要團隊穩定，沒有大的需求變動，估算範圍將迅速收縮。這比一次性報數更準確。

它的額外好處是，敏捷開發是遵循優先順序的，即使對剩餘時間（即低優先順序模組的開發時間）的估算不十分準確，影響也不是非常大。

對比一下甘特圖方式，在開發初期就要把各個模組的開發時間估算出來以統計總量，這就是瀑布開發的模式。

進度問題的另一方面，是專案經理如何瞭解團隊以及每個開發人員的開發速度。當任務分配之後，專案經理如何做到心中有數，估算任務實際完成時間。

敏捷開發過程中，由開發人員自己來估算完成該任務所需要的時間。當然，每個人的能力不同；每個人的心態也不同，有的人保守，有的人樂觀。沒關係，還是靠迭代來逐步求精。

在每天的例會上，開發人員被要求對當前任務的剩餘開發時間做重估。不同於Project 統計每人每天在任務中花費了多少時間，敏捷方式只關心這項任務還需要多少時間去完成，直到歸零，然後再來統計實際的工作時間。

為什麼？因為統計開發過程中的花費時間是毫無意義的。這和搬磚頭不同，也許昨天用了8個小時沒有一點進展，今天一旦想通了就事半功倍。我們真正關心的，就是到底還需要多少時間來完成任務，而不是已經花費掉不可恢復的時間成本。

在每天例會中，專案經理需要注意時間曲線保持水平的成員，他是不是遇到瓶頸了，是否需求幫助？也要留意時間曲線下降幅度過大的成員，他發現了什麼好的辦法，有沒有低估需求？這樣，專案經理會更面向結果，只要按計劃保證質量完成任務就行，成員到底花了多少時間是個人的事。傳統做法記錄每個人每天的工作內容，第一是因繁瑣而失真。其次，一旦上級發現某人工作時間不夠（即便他完成了任務），忍不住會派新任務，從而造成越幹活越多，反過來打擊程式設計師的積極性。

敏捷估算的關鍵之處，是把成員能力這個變數的估算，交給最合適的人去做，即程式設計師本人。然後通過比較歷次迭代時的預估和實際時間，給出校正係數，以避免程式設計師過於保守或過於樂觀。這肯定不是絕對準確的，但效果往往比專案經理自己拍腦袋估算，然後強行指定deadline 要好得多。

在敏捷開發中，做計劃比計劃本身更重要。專案經理需要時刻向前考慮，考慮各種動態因素，而不是死報著計劃本身。在進度估算的時候，專案經理應該在不同階段，根據實際情況，給出合乎情理的回答。