阿里集團又進行了組織架構的調整。
在今天這個網際網路已經成為所有商業事實上基礎的時代，阿里的每一次組織架構調整，都讓自己越來越接近一個網際網路基礎輸出方的目標。
這家已經擁有8萬名員工，業務涵蓋國內所有網際網路服務並遍佈全球主要國家和地區，年交易額超過4萬億人民幣的全球頂級網際網路公司，依然保持著快速、靈活的組織適變能力。
距離上一次集團性的組織架構調整，發生在2017年1月。那是在阿里於彼時前2個月，推出“五新”戰略之後的必然動作，一次需要適應“五新”業務快速發展而作出的調整。
阿里官方也將此次組織架構調整，視作上一次“五新”戰略調整之後的深化和延續。而此次調整不同上次的地方，在於2015年12月開始的阿里“大中臺、小前臺”組織架構設計，也是此次組織架構調整的深化和延續。
過去的幾年，幾個大的戰略級佈局，決定了阿里今天的業務高度和規模。基於大資料、雲端計算的佈局打造；取經芬蘭的“大中臺、小前臺”組織架構設計；全面轉型數字化經濟體；著名的那次以新零售為代表的“五新”戰略建設；以及阿里漸成效應的全球化佈局。
每一次的戰略級佈局，都是阿里打造一個繁榮生態、構建未來數字化經濟體的必要過程。
發生於今天的阿里集團組織架構調整，一樣如此。這次得調整，阿里集團CEO張勇（花名逍遙子）的致員工信中，管其叫“打造阿里商業作業系統”。這個說法在今年的雙11期間，為阿里集團廣泛應用。而這一次的調整，也因為在雙11之後，順應著雙11驗證此前成果，啟示未來方向的一貫調性。
每一次的阿里組織架構調整，其實都是“組織架構調整、人才梯隊建設和崗位輪換、順應大方向的階段性組織設計和組織能力適配”。
因此，今天阿里宣佈的組織架構調整，除了上述已經點名的階段性適配之外，主要涉及的架構調整在於阿里中臺部門和天貓。
中臺，如今已經成為網際網路大公司的“顯學”概念。騰訊因為沒有業務和資料中臺，已經遭遇外界多次的質疑。相反，阿里在中臺的打造上，已經進化到“整合”階段。
3年時間，讓中臺效應在阿里發揮著巨大的作用，讓阿里從原來的一個大型的“樹狀”集團，進化成更為靈活的“大中臺、小前臺”網狀組織結構，避免不同業務對應不同基礎能力的重複建設。在此過程中，中臺必然延伸出的各類分支業務，開始散落在集團不同事業部單位。
整合，成為中颱繼續成為中颱的必要調整動作。因此，此次中臺調整，重點將原來的阿里雲事業群，升級為阿里雲智慧職業群，並由阿里中臺總負責人，阿里集團CTO張建鋒（花名行癲）兼任。原來阿里雲總裁胡曉明（花名孫權）將另有任用。另有任用的意思，就是要安排別的新業務或重要業務線的負責人。
回到阿里的中臺調整。雲端計算（包括大資料）是中臺業務的基礎盤。隨之延伸出的技術基礎架構平臺、智慧硬體、人工智慧、晶片開發（達摩院）等前沿科技的探索，導致阿里的中臺在分散。阿里的此次調整，就是將分散在幾個事業群的中臺業務，集中整合在一起。阿里雲智慧，拆開來讀，應該叫阿里-雲智慧。雲和智慧一體化，而非阿里雲的智慧化。

這種調整還有一個重要任務，阿里中臺業務要開放。張勇說，這次阿里中臺的調整，“目標是構建數字經濟時代面向全社會基於雲端計算的智慧化技術基礎設施”。阿里要聯合全社會商業力量打造數字經濟時代，自然要成為全社會雲端計算和智慧化的基礎設施。由吳澤明（花名範禹）出任總裁的新成立新零售技術事業群部門，自然是將前臺的技術力量，也以“整合”的形式，統一起來向商家開放，提供應用層的技術賦能力量，即騰訊所說的產業網際網路技術力量。
這就是為什麼本文開頭說：網際網路是商業的基礎，阿里要做網際網路的基礎。
還有，阿里中臺現在已經是阿里的盈利單位。Q3財季的財報顯示，阿里雲已經為集團貢獻了95億美元的營收。對了，還有，張建鋒3年前接任阿里中臺業務前，正是阿里目前最大明星單位——天貓的負責人，統管著阿里的幾個主要的C端前臺事業部門。
張建鋒兼任新的阿里雲智慧部門，合理安排。張建鋒算是阿里集團層面，目前唯一一位橫跨前臺運營和中臺技術的高管。
說到天貓，就不得不說道此次組織結構調整，提到所謂“大天貓”的重要調整佈局了。
一句話先來總結：天貓，天貓超市，天貓國際，三個交易平臺從此將平行執行。原來的天貓商城部分保持不變，靖捷繼續負責；針對實體零售的數字化升級改造，要和天貓超市融為一體，李永和（花名：老鼎）開始執掌這個部門。
這將預示著，未來盒馬的新零售探索、大潤發的數字化升級改造，從此將和天貓超市繫結的更深入更一體。天貓超市還要整合淘鮮達業務，一個掛靠在淘寶，主要由盒馬負責，此前重點改造大潤發的一個類O2O的業務線。天貓超市作為原來阿里電商時代品類拓展的產物，也將不再繼續保持單一的發展策略。
此次天貓升級大天貓，最大的變化，在於天貓國際的強勢看漲。什麼意思呢？我們要好好給說明白了不可。
一個業務，在中國與全球的區別，大致有四種。第一種是在商家（包括全球品牌）和消費者都在國內，比如天貓；第二種是商家在國外，消費者在國內，比如原來的天貓國際，或者是京東全球購；第三種是商家在國內，消費者在國外，比如阿里速賣通。第四種是商家和消費者（無論B端還是C端）都在國外，比如阿里英文站。
原來的天貓國際，差不多就是天貓下屬一個專注做跨境進口的事業部。現在的天貓國際，改名叫天貓進出口事業部。意味著天貓國際的未來定位，將是天貓國際化戰略的橋頭堡單位。
即天貓進出口事業部，既要保持原來的第二種跨境進口業務，也要做第三種出口業務。簡單的理解，可以理解為天貓版的速賣通業務（大型品牌商為主的商家業務出海）。
因此，天貓這個原來專注全球品牌商在華數字化生意的主陣地，開始要將原來的“天貓出海”業務，做大做強了。
就像張勇直接點題所述那樣：“天貓進出口事業部將負責履行阿里在進口博覽會上，做出的未來5年2000億美元進口額的承諾。是阿里通過中國‘買全球、賣全球’到實現‘全球買、全球賣’的戰略基礎。”
原來的總經理劉鵬（花名：奧文），也將繼續擔任這個事業部的總經理。出於出海業務首先困局在全球供應鏈和物流鏈路的打造，此次組織結構調整，菜鳥網路還專門成立了天貓進出口物流團隊，團隊將分別向菜鳥總裁萬霖和劉鵬雙線彙報。
同樣，菜鳥網路專門成立的超市物流團隊，也是向萬霖和李永和雙線彙報。菜鳥超市物流團隊，或許也是一個有著極大話題價值的新業務佈局，包括菜鳥已經和品牌商一起共建的智慧供應鏈，以及入股的點我達（同城即時配送物流）會有更多新意的佈局。此處暫略不提。
其他諸如阿里媽媽（市場業務線）、阿里文娛、阿里AI實驗室的業務線彙報和崗位調整，則屬於既定動作。
此次組織架構調整，天貓升級為大天貓，最為外界關注，也是阿里整合集團內部部門和資源，融合外部商家和合作夥伴的必然過程。
2017年1月，阿里宣佈啟動銀泰的私有化。2月，阿里與百聯集團展開全方位合作。7月，內部孵化兩年的盒馬鮮生正式面世。10月，全球科學研發機構“達摩院”成立，推動科技創新。
2018年4月，阿里全資收購餓了麼，10月，餓了麼與口碑合併，成立阿里本地生活服務公司。現在的阿里，在前臺盈利部門和品牌業務線上，已經擁有天貓超市、盒馬鮮生、銀泰百貨、大潤發、本地生活服務（餓了麼口碑）。還有支付寶、高德、菜鳥等其他大的業務中臺單位。
以新零售為核心，一個朝著服務中國城市居民的數字化經濟體，逐漸成型。
因此，阿里的每次組織結構，都被阿里視作面向未來的調整。也是讓阿里在更廣泛的領域裡可以快速突進，使得整個阿里生態愈加繁榮，超越了純電商業務，逐漸擴寬商業的邊界，形成了一個包含基礎設施為底層、商業、服務、娛樂橫向有機連線的阿里巴巴商業作業系統。
已經19歲的阿里，依然靈活的像個年輕的公司。或許和它要做的102年目標相比，這個19年的阿里確實還早著呢！