認識傲寒，是從一本書開始的，書名叫著【CMDB分步構建指南】，建議大家也閱讀一下（需要電子版的可以直接聯絡我：waynewang）。我偷“師”學藝，把書中的一些經驗用到了幾個CMDB專案中，當然最後也確保了專案的成功。再後來我看到國內一款成功的企業級產品–優鍩(http://www.uinnova.cn)，這款產品有著精準的場景定位和非常棒的使用者體驗，而傲寒便是這家公司的創始人，讓我對作者有了更全面的認識。本文雖長，但落筆之處皆能看出作者豐富的企業級IT服務經驗。

IT運維？IT運營？

都是 IT Operations，有什麼區別？

IT運維管理？IT運營管理？

都是 ITOM，有什麼區別？

一字之差，只是翻譯不同，還是另有玄機？

其實，中文真的是一門更精確的語言 :-)

• IT運維是“活著”，IT運營是“活得好”；
• IT運維更多是被動式“維持”，IT運營更多是主動式“經營”；
• IT運維更多是面向基礎設施面向軟硬體，IT運營更多是面向業務面向服務面向人；
• IT運維的關鍵詞是“穩定”、“安全”、“可靠”；IT運營的關鍵詞是“體驗”、“效率”、“效益”；
• IT運維管理工具更多是關注故障防範和修復的“監管控”，IT運營管理工具開始更多應用效能、使用者感知、快速交付、資料分析和視覺化。。。

企業IT正站在這樣一個拐點上，要麼從運維走向運營，要麼從運維走向被代維

正文之前的說明：IT運維和 IT運營都非常重要，運維是運營的基礎，任何一個組織，首先是要活著，之後才要追求活得好，是 IT Operations的不同發展階段，今天的 IT運維部門的工作內容其實包括本文所說的 IT運營。

大多數ITOM領域的從業者，一直以來都約定俗成地把ITOM（IT Operation Management）翻譯成IT運維管理，相應的也把IT Operations叫做IT運維。近兩年來，開始有越來越多的人使用“IT運營管理”和“IT運營”這樣的說法，對應的英文是一樣的，但這裡“運維”和“運營”是同樣的意思嗎？兩者之間有什麼異同？

關於這個問題，仁者見仁智者見智。有人認為其實運維就是運營，用個新名詞只是譁眾取寵的噱頭而已；有人認為運維是面向IT設施的，運營是面向業務服務的；有人認為運維是關注IT指標，運營是關注業務指標的；甚至有人說，運維是“眼前的苟且”，運營是“詩和遠方”:-)

總體來看，大多數人認為兩者含義並不完全一樣，很多人都認為IT運營比IT運維的層次更高，有些成熟度較高的大型IT組織已經提出並在執行“從IT運維到IT運營”的發展規劃。但即使在提出這類理念和計劃的組織內部，對於究竟什麼是IT運維管理，什麼是IT運營管理，也還沒有非常清晰的分析和定義，更多的是將傳統IT運維管理領域之外的一些新內容籠統的歸到IT運營管理的部分裡去。我在和某個正在執行此規劃的IT組織中的某位高管交流時，他就提到：“From Operations to Operations？連定義都沒搞清楚，怎麼能成為指導方向和發展目標？”

他的問題讓我這個ITOM的老兵也開始思考“IT運營”這個新“翻譯”的真正含義，以及近幾年來它日益流行的真實原因，在和許多同業交流之後，筆者在此分享一下我關於這個問題的一些想法和心得，作引玉之磚，希望能帶來更多同業的討論和指教。

首先，IT運維和IT運營，英文都是IT Operations，在老外來看，並無區別，是指關於IT執行的所有事情。而中文之所以有兩種不同的翻譯，是因為IT Operations包括的內容很多，IT運維和IT運營兩種中文譯法分別側重其中某一部分的內容，假如歸納成一句話的話，可以說IT運維管理關注的是“活著”，而IT運營管理則有更高層次的需求，不僅要“活著”，還要“活得好”。

先看個例項，某大型資料中心IT服務能力的願景是“以業務為中心，交付穩定、安全、高效的IT運營服務，構建業界領先的IT運營能力，支撐企業的持續發展和戰略成功。”這個願景中，“穩定、安全”就是解決活著的問題，屬於傳統IT運維管理的範疇，“以業務為中心”、“高效”、“業界領先”則屬於如何“活得好”的範疇，更多的是IT運營管理的範疇。

能力建設是有循序漸進的過程的，任何一個組織，首先都要解決“活著”的問題，然後才有可能追求“活得好”，因此，過去三十年，在大多數IT組織面臨IT設施規模快速擴張，IT應用數量不斷增多，IT執行壓力越來越大的挑戰時，首先要確保IT系統“活著”，也就是能夠持續“執行”，穩定“運轉”，通過日常“維護”工作讓系統少出故障，出了故障能快速“維修”，“維持”系統的正常“運轉”。這個階段把IT Operations翻譯成IT運維，把ITOM翻譯成IT運維管理，無可厚非。

IT運維管理階段的關鍵詞是“穩定”、“安全”、“可靠”，關注可用性指標（MTTR、MTTF、MTBF等）、可靠性指標（RTO、RPO）和安全合規。相應地，在技術、工具和流程上，都以穩定、安全、可靠作為最優先考慮的要素：

• 技術上，傾向選擇穩定成熟的技術架構和產品，願意為提升可靠性支付大量溢價，上得起小型機的就上小型機，買得起大機那就大機，能備份的地方就備份，儘量採用全冗餘架構；
• 流程上，首先從事件管理和變更管理做起，主要目標是能確保故障事件得到追蹤和及時解決，以及管控變更避免人為故障多發，關注重點還是在提升可用性；
• 工具上，採用“監-管-控”架構，其中監控更關注裝置級監控，重點發現故障節點，“管”就是配合實現變更和事件流程，至於“控”，此時上配置自動化工具，更關心的是實現配置的標準化和合規檢查，重點還是在增強可靠性減少故障，而非減少運維人員工作量。

在以“活著”為主要目標，以“穩”為主要形態的IT運維和IT運維管理髮展多年後，越來越多的IT組織開始走出這個解決基本生存需求的階段，從“被動維持”走向“主動經營”，追求如何“活得好”，近十年來，APM、BSM、雲端計算、運維大資料等新的理念、技術和工具的出現、發展和變遷，都和IT正逐步開始從運維走向運營有密切關係，時至今日，從全域性角度來看，可以說企業IT已經站在了從運維到運營的一個重要拐點上。

IT運營是建立在良好的IT運維的基礎上的，沒有“活著”，“活得好”就無從談起。 但怎樣才叫活得好呢？ 換言之，IT運營追求的目標究竟是什麼？比IT運維多了哪些東西呢？

與IT運維更多地是面向基礎設施不同，IT運營更多的是面向業務、面向服務，本質上是面向人。我們說某個人活得好不好，如何判斷呢？大多數人認同的馬斯洛需求層次理論說，在解決了基本的生存問題和安全感之後，一個人要感覺自己活得好，是需要有社會認同和自我實現的。對於CIO來說，他所管理的IT組織假如能讓三類人滿意，我們就可以說這個IT組織已經從基本的IT運維階段走到IT運營階段，已經處在活得好的狀態了。

哪三類人呢？

使用者、老闆和IT人。假如IT組織是一個獨立公司的話，這三類人基本對應著客戶、股東和員工，CIO如果是公司老闆，就會知道其實這三類人是哪個都得罪不起的：客戶不滿意會流失，企業就沒有生存之本；股東不滿意會換人，說明企業沒有競爭力；員工不滿意會換地兒，企業就缺乏持久發展的能力。儘管行業特點和企業文化不同會帶來優先順序和側重點的不同，但本質上，一個有長遠發展前景的卓越公司，往往是做到了讓客戶、股東和員工都滿意的公司。

IT運維階段，IT組織更多地還是在解決三類人的基本需求，讓使用者能用，讓老闆批錢，讓員工幹活，當然也希望大家更滿意，但受限於階段效能力和各方面因素，先能保證這些基本需求就已經很不容易了，而做到這些，在相當長時間內也已經足夠，主要因為幾個原因：

• 各企業資訊化之初，能夠利用IT實現對業務和管理流程的優化、固化和自動化，就已經達到目標；
• 初期系統以內部員工為主要使用者，且沒有同類系統做對比，使用者對系統效率和體驗的容忍度高；
• IT部門在企業內部的IT能力供給上基本是壟斷的，使用者沒有其它選擇。

因此，過去雖然IT部門提供的即使只是滿足基本需求的服務，大多數情況下也並沒有多大問題。但短短十年間，網際網路和移動網際網路大潮席捲世界的每個角落，每天用著微信滴滴淘寶攜程的使用者們的胃口已經越來越高了，過去能夠忍受的一些小問題也已經變得忍無可忍了：

• 人家網站那麼快，咱們的系統怎麼都是老和尚，點一下滑鼠要等一炷香才動一下？
• 人家網站第一次用沒人教我就全部自己搞定，咱們系統怎麼培訓幾回我都搞不清怎麼用？
• 人家網站一看就是賞心悅目高大上，咱們系統怎麼就總是Low逼的不行？
• 人家網站免費郵箱都無限容量，咱們怎麼花那麼多錢還每人限收發10M內郵件？

不知從哪天起，過去和企業IT八竿子打不著的“人家”一下子蹦出來，成了IT部門的變相競爭對手了，沒搶走使用者，但把使用者滿意度搶走了。更要命的是，隨著雲端計算各種aaS的風起雲湧，這些“人家”未來沒準兒真的要來搶走使用者了。假如IT部門不能與時俱進，還是停留在滿足基本需求的運維上，而不主動向追求卓越的運營邁進，提供更有競爭力的優質IT服務，那就很可能會在幾年後會碰到更大的挑戰。

而在IT運營階段，與IT運維階段的關鍵詞“穩定”、“安全”、“可靠”不同，關注的關鍵詞變成了“體驗”、“效率”、“效益”。回顧前面我們提到某大型資料中心的願景中“以業務為中心”、“高效”兩個運營關鍵詞，其實“以業務為中心”就對應著“以使用者為中心”，業務就是以使用者為中心的嗎，而使用者關心的就是體驗（穩定可靠也是體驗的一部分）。“高效”則包含著高效率和高效益兩個含義，一個關注敏捷性，交付速度、響應速度，一個關注成本收益，關注服務獲取效率。

（假如說IT運維以“穩”為主，那麼IT運營則以”敏“為主，在技術架構選擇和IT管理流程和系統的建設上面，IT運營階段都和傳統IT運維階段的關注重點有所轉變，從而帶來了新舊架構、新舊工具、新舊方法並存甚至交匯的複雜情況，Gartner在提的Bimodal，聯想所說的雙態IT，也都在反映這種狀態。）

讓我們圍繞三類人的需求簡單看看IT運營比之IT運維階段要面臨的新挑戰，以及應對挑戰在出現的一些新的理念、工具和技術：

讓使用者滿意

使用者大致有兩類，個人使用者和業務部門：

個人使用者，不論是內部使用者還是外部使用者，更關心的是體驗，體驗主要是易用性、容錯性和響應速度；要提升體驗，對於IT運營管理領域就帶來了新的要求，要在傳統的裝置和元件監控的基礎上，增加端到端的使用者體驗感知能力、應用效能的深入探測和分析能力、應用及系統性能瓶頸的發現和優化能力。

越來越多IT組織開始關注使用者體驗，從而紛紛部署包括外部模擬模擬探測、流量資料分析、日誌資料分析、嵌碼採集探測等各種針對應用效能管理的手段工具 ，造就了近年來APM市場熱度飆升。

這些採用不同手段的APM工具雖然有功能重疊的部分，但各有其側重點，多種工具的部署能帶來資料和功能的豐富性和多樣性，對於準確測量和提升客戶體驗是有必要的，事實上在那些特別重視使用者體驗的IT組織裡，已經或者正在進行全方位的工具部署，並在嘗試在各種專業分析工具之間架設運營大資料工具，整合多樣化資料，提供資料的統一視覺化和整合分析等能力，提升故障和優化點的定位分析能力，深度改善使用者體驗。

業務部門，除了關心終端使用者的體驗，更關心交付效率，與之相應的，IT部門開始在各個環節上採用新架構、新技術和新工具，從各個環節上提升效率，加快業務服務的交付速度。

• 提高採購流程和硬體上架的效率：IaaS雲和資源池模式改變了傳統的按需採購模式，通過資源整合，將資源規劃和資源準備的工作批量前移，極致地提高了預算、採購和硬體上架的效率；
• 提高系統部署和應用釋出更新的效率：採用各種雲管理工具、雲管理平臺及DevOps工具，通過自動化部署、配置管理等功能元件的組合，或從橫向的系統層次上，或從縱向的應用釋出執行鏈條上，或者協同配合，不同程度地提高了應用元件甚至是整個業務系統的交付和釋出效率，實現對業務部門交付需求的及時甚至實時響應，達到“敏捷”的程度。

讓老闆滿意

讓使用者滿意是讓老闆滿意的基礎，假如業務部門天天在老闆那兒告狀，老闆怎麼都滿意不了。但是即便業務部門都說你好話了，老闆就會滿意了嗎？要是你真的這麼認為，說明你太不瞭解老闆這種動物了。

老闆要的不只是結果，也一定會追求高效率和高效益，同樣的成果，能否用更低的成本達成？我們現在的成本收益水平，對應業界同行，是人傻錢多還是精明高效？說要追求“業界領先”，怎麼就是領先了？不能說技術更新應用更多就是領先吧？總要有個從效益角度的衡量方法吧？假如IT部門是一個獨立運營的實體，作為給錢的股東，也是要問這些問題的。

效益本質上是投資回報率，成本越低，效益越好，做的事情越有用，效益越高。要追求高效益，首先面臨的難題是要有一套成本收益的衡量體系，沒有量化方法，既搞不清楚IT部門當前在同業中所處的水平，更無法通過指標考核的方式推動IT部門不斷提高效益水平。在沒有這套衡量體系的時候，往往只能採用一些非常粗線條甚至感性的衡量方式，比如看每年的IT採購金額、IT員工數量、工業標準產品的採購單價等，導致很多IT部門在採購時往往要求廠商保證提供同行業最低價，可當大家都這麼要求的時候，顯然很難真正起到效果。更為重要的是，由於每個企業在業務和IT服務方面存在的差異性，這些粗線條指標並不能反映IT部門的效率和效益水平。

ITIL體系中早就提出了IT服務財務管理的概念，許多IT組織在過去十年嘗試了一些BSM（業務服務管理）和ITFM（IT財務管理）的專案，一個重要動因就是試圖建立IT效益的衡量體系，可在內部IT部門中成功者寥寥，主要原因是全部精力投入到基礎運維工作中還忙不過來，另一方面也和缺乏特別成功的最佳實踐有關。

不過隨著大家的不斷嘗試，伴隨近年來IT架構的演進和公有云的興起，一些走在前面的IT部門已經看到了建立IT效益衡量體系的可能性，並開始在某些架構層級上開始嘗試性的探索：他們採用服務分層、成本歸集、各自對標的方式，對DC層、IaaS層、PaaS層的資源單位成本、資源利用效率、能源單位成本、能源利用效率和人員運營效率進行分別統計和分析，並分別和IDC、IaaS雲、PaaS雲的外部供應商市場價位水平做對照，來衡量自己的效率和效益水平。

IT效益衡量體系的建立，也讓IT自己可以從效益角度分解目標，推動IT內各個部門能夠逐年不斷提升效率和效益水平，讓IT部門的思考方式從成本中心轉變到利潤中心。近年來綠色資料中心概念和PUE指標被關注，都反映了這一變化趨勢。

要注意的是，即使建立了效益衡量體系，要讓它真正發揮作用，離不開大量的資料統計和資料分析，以及關鍵效益指標的視覺化和透明化，很多IT組織開始嘗試建立IT運維/運營大資料平臺，引入視覺化和BVD概念，也都和追求IT效益可衡量有密切關係。而這些也會帶來額外的投入，IT組織可以根據自身的規模和目標優先順序，在有必要的情況下，選擇合適和成熟的切入點，分步嘗試，逐漸建立效益衡量體系。

讓員工滿意

網際網路企業的火熱和各行業網際網路+的熱鬧，都帶來了IT人才的爭奪，如何吸引和保留高素質的IT員工，已經成為許多IT部門不得不面對的新問題。要讓IT員工滿意，前面的兩個滿意（使用者滿意和老闆滿意）也是個重要基礎，否則IT部門自己地位都不高，員工也沒有成就感，士氣低迷，滿意度很難高起來。

但即使做到了前面兩個滿意，假如讓IT員工每天都疲於奔命，員工滿意度同樣會差，也不是長久之計。要解決員工滿意度的問題，有幾個方面是要考慮到的：

• 提高自動化水平：與運維階段自動化更關注的是讓標準化落地以減少故障不同，運營階段更關注通過自動化減少員工的重複性勞動，更多地將精力放在能帶來更大價值的標準制定和技術優化上面，讓IT員工從技術工人變成真正的工程師；（自動化也會帶來效益的提升，隨著分散式、虛擬化和雲端計算的普及，自動化已經成為不可或缺的手段，在一些大型網際網路公司，人均管理伺服器數量早已超過了業界1:200的良好水平）
• 增加人性化因素：傳統運維階段為了穩定安全不但在軟硬體上投入巨大，而且往往在某種程度上不惜增加員工工作的繁瑣程度，在人性化方面考慮較少。不少IT組織已經開始從幾個方面進行改善：優化流程並引入新工具以減少員工的繁瑣文案工作；提供場景化運維能力改善工具的易用性，讓IT人員在運維和排障工作中更得心應手，提高IT系統穩定性的同時形成以工作場景為中心的運維方式；與時俱進引入新技術，在保持安全和風控水平的同時改善IT人員的操作複雜度（比如打破僵硬的網路隔離機制、實現移動化運維等）；
• 嘗試和引入先進技術：為追求穩定安全，傳統IT運維在技術選擇和使用上偏向保守，這固然有其道理，但優秀的IT人往往是對新技術有追求的，在技術演進日新月異、新技術傳播和應用速度如飛的今天，假如工作中接觸不到新技術新思路，IT人的技術追求被壓抑，並往往會伴生強烈的技術危機感，會導致對IT人才吸引力和保持力不夠。IT部門應在技術規劃中重視這一因素，在保證關鍵業務穩定執行的前提下，有意識有計劃地不斷嘗試和引進新技術，確保技術的先進性，拋開其它收益不談，但就提高員工滿意度和優秀人才吸引力而言，已經是非常值得的。

以上從三個滿意的角度簡單聊了聊從IT運維到IT運營的一些內容，有趣的是，這些滿意是遞進和包含的關係，讓員工滿意包括讓老闆滿意，讓老闆滿意包括讓使用者滿意，讓業務部門滿意包括讓個人使用者滿意，但每個滿意之間又都有各自的個性化內容。

要做到三個滿意，讓IT從“活著”到“活得好”，從重點“維”穩走向經營業務價值，意味著IT管理要更加精細化、自動化、智慧化，也必須建立多樣化的資料採集、多維度的資料分析/挖掘和全方位的視覺化的能力，IT運營管理的架構也將在傳統監管控的IT運維管理架構上有所發展和變化，以適應IT運營在體驗、效率和效益方面的更多要求。

需要注意的是，IT涉及到規劃、設計、開發和運營多個環節，我們更多的是從運營的角度來談的，事實上要從IT運維走向IT運營，不僅需要運營部門（不再只是運維部門啦）的努力，也需要規劃、管理和開發部門的協同配合和齊頭並進。

從IT運維到IT運營，其實標誌著IT組織成熟度的提升，假如借用Gartner的I&O成熟度模型來看的話，IT運維更多是在前幾個階段，而更多開始關注IT運營，則標誌著IT組織走到了後兩個階段：Service Aligned和Business Partnership，開始把IT本身當做業務來運營，以客戶為中心，關注客戶體驗，運營效率和成本收益。

以上是關於IT運維到IT運營的一些不成熟的思考，拋磚引玉，希望能得到大家的批評和指教。

從IT運維到IT運營，許多IT組織已經在路上，同樣也有許多IT產品和IT服務的提供商已經洞悉到這一發展趨勢，配合IT運營的要求，開發和提供了許多新的運營工具和運營服務，我們希望能夠與各位有志於ITOM領域的同仁們一起，齊心協力，精益求精，共同提供優秀的ITOM產品和服務，為IT從運維到運營做一點事情，讓IT不僅活著，而且要活得好，活得精彩。

文/傲寒

原文出處：網際網路運維雜談微信公眾號