OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有矽谷背景的初創企業在推行，現在OKR逐步受到IT、網際網路、高科技企業的追捧，開始變得流行起來，國內知名的網際網路公司Worktile、知乎都成功的在企業內部實施了OKR。

知其然，更要知其所以然，下面就讓我們全面的瞭解一下OKR。當然，OKR雖然有著簡單的先天優勢，但也並非通過簡單一篇文章就可以全面介紹。在這裡，點到為止，介紹一些基礎知識。

正確認識OKR
百科定義：

OKR（Objectivesand Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

其實我更偏向於Paul R. Niven和Ben Lamorte給出的另外一個定義：

OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

按照這個定義可以明確以下幾點：

1.嚴密的思考框架：OKR並不是簡單的每個週期跟蹤一下執行的結果，而是要超越數字本身，思考這些數字對你以及組織來說意味著什麼。

2.持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。

3.確保員工緊密協作：OKR的目的在於促進員工團隊的協作，與組織的目標對齊，而不是對員工的績效考核。

4.而不是對員工的績效考核精力聚焦：OKR用於識別最關鍵的業務目標，而不是一些待辦事項的簡單羅列。

5.可衡量的貢獻：對最終的結果確保可以衡量，而不是靠主觀評價。

6.促進組織成長：判斷OKR實施成功與否的最終標準，就是看是否促進了組織成長。

事實上OKR並不是什麼新鮮的事物，它是在目標管理的發展過程中，融合了一系列框架、方法和哲學的產物，Peter Drucker在上世紀60年代提出了MBO的思想，此後80年代S.M.A.R.T目標和KPI開始流行起來，1999年John Doerr把OKR引入Google。

準備啟動OKR

在組織或者公司中實施OKR，最困難的部分在於前期的準備環節，盲目的實施只會導致OKR流於形式，只得其形，不得其神，最終的效果其實只是變成另一種形式的KPI而已，不能給組織、公司和個人帶來任何的成長。所以我建議在準備實施OKR之前，先思考清楚下面幾個問題。

1.為什麼要實施OKR
在開始實施OKR之前，不妨先問自己這樣一個問題：為什麼要實施OKR？不能很好的回答這個問題，後面所做的一切都沒有意義。如果答案只是“因為Google、Intel在用”、“想讓公司變得更好”諸如此類的毫無意義的空洞答案，那就不如暫時擱置，直到思考清楚這個問題為止，要讓公司全員明白為什麼實施OKR。

2.在哪個層面實施OKR
一般來講OKR的實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，但這並不意味著從開始就要三個層面一起實施。更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。根據公司具體業務情況，可以有兩種方式：一是縱向實施，開始只實施公司級的OKR，在高管層實施成功後，再推廣到部門級，最後再推廣到個人級；二是橫向實施，選定某個業務單元或者部門，在該業務單元中同時進行公司、部門、個人級OKR實施，最後再在全公司範圍推廣。

3.實施OKR的週期
實施在開始OKR前需要考慮以多長的週期進行實施，推薦的做法是按季度，但這並不是絕對的，也可以根據公司的業務情況按月為週期進行實施，不建議按年、半年或者周為週期。週期太長，導致目標的制定不合理；週期太短，關鍵結果的制定就變成了待辦事項，無法做到聚焦目標。推薦在季度和月之間選擇一個作為公司實施OKR的週期。

4.對OKR的統一認識
最後最為重要的一點是參與實施OKR的所有人員是否對於OKR有統一的認識？在沒有達成共識前不要推行OKR，否則在實施的過程中，由於認識的偏差，最終的OKR實施也會出現偏差。推薦的方式是在開始前通過OKR宣講的方式進行統一認識，在該宣講會上需要明確回答上面提到的三個問題，即：為什麼要實施OKR，在哪個層面實施OKR以及實施OKR的週期。

制定有效的OKR

接下里我將會詳細介紹如何制定有效的OKR，首先分別說明一下O（目標）和KR（關鍵結果）：

目標：目標回答的是“我們想做什麼”問題，是定性的，好的目標應該是有時限要求的，簡潔直白的陳述，能鼓舞人心的、能激發團隊共鳴。

關鍵結果：關鍵結果回答的是“我們如何知道自己是否達成了目標要求？”問題，是定量的，設計KR最具挑戰的部分是如何把目標中定性的部分翻譯為定量的數字化的表示。

現在我們來看一個來自於Uber的OKR示例：

在這個例子中，目標的時限要求是用OKR週期來限制，這個目標是簡潔的（只有7個字）、定性的（沒有出現數字）、時限要求（本季度內可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司機）。而關鍵結果則需要準確回答目標中“什麼叫更多”這個問題，這裡確定的是“所有地區的司機基數提升20%”和“所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每週90小時”就算達到了“招募更多的司機”目標。

有效的OKR制定一定是滿足SMART原則：

1.Specific：明確性，目標必須是明確的，不能是模稜兩可或含糊不清的，比如“優化客戶服務意識”就不是一個明確的目標。

2.Measurable：可衡量，關鍵結果必須是可衡量的，可用於衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負向度量法等，如“使用者留存時間從60分鐘提升為80分鐘”就是一個可衡量的關鍵結果。

3.Attainable：可實現，OKR鼓勵在設定目標時具有一定的野心，但也要考慮可實現的，不能天馬行空設定一個無法實現的無意義目標。

4.Relevant：相關性，公司級目標要跟公司的戰略對齊，部門級目標要跟公司目標對齊，個人目標要跟部門目標對齊，這樣才能確保全員目標聚焦。

5.Time-bound：時限性，沒有時間限制，目標的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現在週期的設定上。

OKR的實施流程

制定OKR時，我們提出了有效的OKR一定是滿足SMART原則的，現在我們看一下完整的OKR實施流程，這個過程也可以簡單總結為CRAFT：

1.Create：建立，以小團隊運作的方式，為1-3個目標起草4個以內的具有挑戰的關鍵結果。

2.Refine：精煉，把OKR草案提交給整個團隊，通過評審會的方式對OKR進行進一步完善與精煉。

3.Align：對齊，識別目標之間的依賴關係，聯合定義KR，需要跟其他團隊之間面對面討論，並就依賴關係達成一致。

4.Finalize：定稿，確定最終的OKR。5.Transmit：釋出，通過組織全員會的方式正式公示OKR，對所有人透明公開，讓全員知道在本週期內我們應該聚焦的目標是什麼。

在制定好OKR之後並不是束之高閣，而是需要進行定期的進度跟進以及評估，這個過程中有三個關鍵的節點需要重視：

1.周例會：每週例會評估本週目標的進展情況，以及關鍵結果的風險狀態。

2.季度中期審視：要確保目標在季度結束時完成，建議在季度中期對目標進度進行審視與評估，以便今早的找到可能存在的風險及解決方案。

3.季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應該在0.7分上下。

在這個評估會議上需要回答好兩個問題“做到什麼程度”和“如何做到這個程度的”。

重新認識OKR

從認識OKR開始，我們依次介紹了實施OKR前的準備工作，如何制定有效的OKR，完整的OKR實施流程以及注意事項等。我們現在回過頭來重新思考一個問題：OKR和公司的戰略、願景有什麼關係？OKR和任務之間有什麼關係？

可以很好的概括為下面這張圖：

OKR最大優勢之一是強調短週期的執行，所以OKR的設定不是戰略，不是使命和願景，但必須在公司的使命、願景框架下去設定OKR，與公司的戰略保持一致，否則OKR並不會對組織起到積極的作用。同時，OKR的設定又不能是具體的行動，在設定好目標和關鍵結果後，為了達到這個目標，我們需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者任務。

1.使命：我們存在的意義是什麼？

2.願景：用文字勾勒出未來藍圖

3.戰略：重點和優先處理的事項

4.目標：近期聚焦達成的事項

5.關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少

6.任務：把關鍵結果分解為一個個具體的行動和任務。

最後需要再次強調一下，OKR解決的是企業目標聚焦的問題，驅動員工目標與組織目標對齊，最後再化目標為行動。