一個好的技術團隊應該具備哪些特質？一個好的技術團隊的leader應該怎樣實施管理？技術和業務如何做到完美結合？這是來自天貓技術團隊的經驗，僅供參考。

前言

2012年，無線化大規模到來的前夕，淘寶成立了天貓團隊，四年來天貓的不斷髮展離不開其背後技術團隊強有力的支援。這樣的一個技術團隊，是怎樣實施管理的？是怎樣平衡完成需求和提升技術能力這兩者之間的關係的？其核心競爭力是什麼，怎樣長期保持核心競爭力？

而作為天貓總架構師的何崚，作為天貓團隊的技術領導者，在加入淘寶的十年來，由單純只關心“技術指標”的“需求翻譯機器”、“架構優化機器”，轉變為從技術視角推動平臺業務發展的業務架構師。在他的領導下，天貓技術團隊立志“做全球最懂商業的技術團隊”，不斷鍛鍊“尋找技術和業務完美結合點的敏銳嗅覺”，保持“跨界”的核心競爭力。

那麼，何崚的淘寶十年，其具體職責發生了哪些變化？對架構師的理解又是怎樣一步一步加深的？作為技術領導者，應該將對公司業務和戰略的認知放到一個什麼樣的位置？在實際工作中，如何體現技術和商業的深度結合？

帶著這些問題，InfoQ採訪了天貓總架構師何崚，一起來了解天貓技術團隊的更多資訊。

作者簡介

何崚，天貓總架構師，阿里巴巴集團研究員。領導過天貓的平臺架構團隊，交易鏈路和行業開發團隊，無線開發團隊，阿里巴巴中文站的網站架構部。

目前的主要工作是帶領團隊推動天貓平臺升級，拓展天貓業務的外延，包括垂直化，多終端化，智慧化下的電商平臺架構改造，電商平臺和商家系統的供應鏈協同，天貓超市，天貓國際，天貓電器城等多個行業縱深技術系統的建設，消費者鏈路的互動升級，以及推進阿里電商架構委員會的相關工作。致力於構建驅動天貓業務高速發展的技術引擎，並盡情享受技術和商業的深度結合的思考和試錯所帶來的快樂。

1、阿里十年，我所理解的總架構師

2006年初，我加入阿里巴巴中文站技術部。最初，我負責B2B核心系統的開發工作，當時中文站正處於從B2B資訊平臺向B2B交易平臺轉變的業務高速增長期。我們意識到B2B交易是未來的方向，所以集中精力推進了服務商品化、店鋪化、分階段大額交易、安全風控、B2B物流及B2B採購等一系列促進平臺業務升級的關鍵戰役，並解決了業務發展過程中遇到的系統容量瓶頸以及單元化，研發效率工具化等架構治理問題。

在推進全站業務升級的過程中，我的思考方式發生了很大的轉變，由單純只關心“技術指標”的“需求翻譯機器”、“架構優化機器”，轉變為從技術視角推動平臺業務發展的業務架構師。

2011年，阿里巴巴中文站從各個業務開發團隊抽調骨幹，成立架構部。我作為阿里巴巴中文站的總架構師，帶領這個架構師團隊，對全站業務進行了梳理，梳理出B2B核心的業務領域，構建出與之對應的服務化中心，與淘寶打通了基礎資料服務，並對全站主要業務系統進行了服務化改造，為後來B2B的業務升級例如村淘、產業帶、淘工廠等業務奠定了架構基礎。

經過幾年的沉澱，我對B2B業務及對應的產品技術體系已經非常熟悉了，但是我一直希望能瞭解面向消費者端的產品技術體系。

2012年初，我有幸加入天貓，負責天貓的平臺架構部，帶領天貓架構團隊完成從C2C平臺向B2C平臺的升級。首先，在消費者鏈路方面，為了更好更快的支撐B2C的交易特點和模式我們構建了新的交易平臺Tmallbuy；

其次，在商家鏈路方面，原先面向C類個人賣家的淘寶平臺，越來越不能滿足B類商家尤其是品牌商規模化入駐的訴求，尤其是在多渠道區域化運營方面，因此我們重點建設了大B平臺和庫存中心，彌補了天貓體系中缺失的倉儲、庫存、渠道及服務等環節，並對接了商家的供應鏈體系，有效支援了大牌招商入駐計劃，提升了平臺豐富度，同時使得品牌商的區域營銷策略、供應鏈能力及服務能力在平臺得以表達，提供比C2C平臺更具確定性的消費者體驗。

2013年，無線化大潮到來，我兼任天貓無線開發團隊負責人，負責天貓客戶端及手淘內天貓部分的開發，同時對原有面向PC的網站架構進行無線化升級，構建Dynative跨終端元件化開發方案，TWP無線活動營銷工具等無線架構基礎設施。

與此同時，天貓逐步進入行業精細化運營階段，需要對平臺進行全面的升級，我們構建了“行業中臺”來快速支援天貓超市、天貓國際、天貓電器、天貓生鮮、天貓醫藥館及企業採購等豐富多彩的業務，同時還將我們的關鍵產品技術能力輸出給阿里其他BU和外部商家。

我的理解，總架構師的關鍵職責是落地技術戰略，首先要參與到業務的戰略方向、業務目標及關鍵戰役的制定討論過程中，然後梳理對應公司戰略的平臺升級方向，以及架構演進過程中關鍵的架構治理問題，制定對應業務戰略的技術戰略，最後帶領全站架構師統籌架構規劃並分解落地實現。

具體來說，第一要推進架構演進，帶領全站架構師明確架構願景，統一架構實施路線；第二要進行架構管控，制定架構規範，提供管控工具，使得大家在統一的方法論上協同推進，避免架構失控；第三要敏銳的識別平臺升級的機會和關鍵架構痛點，發起重點架構升級專案。

2、天貓四年，技術團隊步步為營

天貓的前身是淘寶商城，在最初業務高速增長的時候，為了快速支撐B2C業務在交易鏈路上的各種需求，淘寶商城和淘寶的體系是分開的，包括商品、交易、營銷，搜尋以及店鋪等。

從2011年開始，當時天貓大商家規模化入駐，面向C類賣家的電商平臺不能滿足B類商家入駐的場景，需要補充天貓架構中缺失的倉儲、庫存、渠道、服務等供應鏈環節，並對接商家供應鏈，來幫助天貓完成大牌招商入駐計劃，提升平臺豐富度，同時也能讓品牌商的供應鏈能力在平臺得以表達，提供給消費者相比於淘寶平臺更具確定性的消費體驗。

因此在團隊設計上，除了有團隊支援電商鏈路核心的導購、營銷、交易等產品，還有專門的團隊負責構建C2C平臺向B2C平臺過程中缺失的面向B鏈路的產品技術體系。

2012年，無線化大規模到來的前夕，我們成立了天貓的無線開發團隊，除了開發獨立的天貓客戶端以外，也負責開發手淘客戶端內天貓部分的內容。

2013年，隨著天貓業務進入行業精細化運營階段，為了更好的支援行業業務團隊開展業務，需要針對不同行業業態和使用者心智構建相應的產品技術體系。我們按行業粒度成立了專門的行業開發團隊，同時商品、交易、營銷及搜尋等關鍵業務系統和淘寶的對應系統也進行了深度的融合，大幅提升電商鏈路的研發效率。

2015年，我們團隊引入了供應鏈領域運籌優化和機器學習的演算法人才，從一開始只支援天貓超市的業務，逐步延展到可快速支撐天貓生鮮、天貓電器、天貓國際及企業採購等偏供應鏈業務的發展，同時我們也對外輸出能力，支援集團內其他偏供應鏈的業務，如儷人購等。

2016年，我們的供應鏈產品技術體系開始對接第三方服務能力，來支援天貓汽車，天貓家裝等重服務行業對行業特色服務的需求。

3、三大組織助力天貓

“做全球最懂商業的技術團隊”

首先在組織架構設計上，為了高效支援業務，天貓技術團隊採取了橫縱結合的方式，既有偏橫向的平臺開發團隊（例如交易平臺），又有偏縱向的垂直行業開發團隊。平臺開發團隊深入到電商交易鏈路做到極致，支援多行業多終端的業務需求。垂直行業開發團隊則聚焦於挖掘不同行業的消費者心智，支援天貓的行業精細化運營戰略。

同時我們設立了三個橫向組織：

“架構師委員會”：是橫向的架構治理組織，負責天貓技術發展過程中的關鍵技術決策，未來技術路線圖，核心鏈路架構review和重點架構升級專案的推進。

“極客大學”：面向全體開發人員的培訓組織，同時也設立了幾個面向未來的課題組，讓大家在這些場子裡能夠有充分的交流碰撞和提升。

“穩定性小組”：天貓業務鏈路平穩運轉的守護神，包括日常緊急問題的快速發現及處理，雙11等核心戰役的備戰，以及全鏈路壓測、功能預演、全方位資料監控、單元化改造、電商鏈路上雲等核心技術的突破。

在團隊文化上，我們立志成為“做全球最懂商業的技術團隊”，因此我們會鼓勵技術同學加強對公司戰略和業務目標的瞭解，通過各種形式積極參與業務目標和關鍵戰役的討論，要在日常的開發工作中更深入地去了解需求的場景和價值，這是天貓技術團隊的立身之本。

同時為了更好的瞭解客戶，我們制定了周密的商家拜訪計劃，制定商家地圖，瞭解他們的訴求，並針對商家普遍反映的痛點問題制定對應的產品技術解決方案。

至於如何平衡完成需求和提升技術能力兩者之間的關係，首先技術團隊不僅僅是完成需求，我們不做“需求翻譯機“，我們也會和業務同學一起討論需求的合理性，搞清楚什麼是當前最緊急的最有價值的需求。

從另一個角度說，如果技術同學不主動去研究業務和客戶痛點，只是被動的去開發業務方提出的需求，早晚會把自己變成“需求實現機器”和“效能優化機器”。不思考業務，技術同學會變得越來越機械，逐步喪失創新的靈感，他的工作遲早會被人工智慧取代，自己的成就感也很差。

相反，主動去研究業務，便可以更好的整合各類需求，加以抽象總結，沉澱符合業務趨勢的產品，從而更好的支援業務發展，甚至可以給到業務新的靈感。

過去我們總說技術推動業務，事實上業務同樣也是技術突破的原動力，給技術創新帶來無限的可能性，天貓技術團隊的很多技術突破，都是在實現需求的過程中落地的，例如在天貓超市業務發展過程中沉澱下來的供應鏈平臺、B2C的營銷平臺、供應鏈演算法平臺；在提升消費者體驗目標下逐步發展和完善起來的推薦平臺、互動平臺及售後服務平臺；在賦能商家賦能小二過程中成長起來的快速活動平臺、資料化運營平臺及內容平臺；在行業化發展及各類大促玩法中沉澱下來的各類基礎產品如資金平臺、渠道庫存、交易預售模式、秒殺平臺等。

4、技術創新與商業結合

打造消費者體驗的新生態

天貓技術團隊的優勢是我們的技術同學具備商業視野，而很多技術創新恰恰是由商業推動的，因此天貓技術同學經常能找到技術和商業的完美結合點。

技術同學在和業務同學一起討論業務方向的過程中，能夠不斷找到技術創新和商業結合的點子，並輸入給業務同學。當看到自己的點子轉化成使用者口碑和商業指標提升的時候，技術同學會獲得不一樣的成就感，這種成就感有時會比單純的系統技術指標的提升更強烈，會激發他們不斷思考業務，尋找技術和商業結合的創新方式，形成良性迴圈。

天貓不能永遠以電子貨架的方式呈現在消費者面前，天貓的技術同學也一直在探索和思考更加豐富友好的互動形式。我們想，如果能將電商屬性和遊戲的魅力進行結合，也許能跳出傳統賣貨的思維，成為商家和消費者更友好的互相觸達的新通道。

前年的雙11前夕，我們推出了互動遊戲平臺，第三方開發者通過我們提供的SDK開發的具備電商屬性的小遊戲，能夠接入到商家在PC端和無線端的店鋪中，通過這些精心設計的互動遊戲，消費者能更深入地瞭解品牌，商家也能更加深入地瞭解自己使用者的訴求，同時，第三方開發者也能獲得可觀的收益。

雙11我們收到了大量的第三方作品，以店鋪元件的方式提供給商家做店鋪裝修，雙11期間，出乎意料的收到了使用者的熱烈反響，成為當年雙11的亮點。去年，我們推出雙11互動晚會，也收到了超出預期的反響。

我們預判未來一兩年，現有文字圖片為主的互動形式將發生重大變革，VR/AR,3D（圖片、建模）、手勢、動畫、語音、視訊、全景等新的互動形式，不僅僅會出現在線上活動互動和品牌營銷領域，更會出現在電商平臺的消費者主鏈路中。

同時，我們希望通過今年的天貓互動創意大賽，挑選出行業內優秀的創新技術，與優秀的開發團隊建立合作關係，聯合產學研，共同打造電商領域消費者體驗創新的生態環境。

5、跨界——天貓技術團隊的核心競爭力

天貓技術團隊的核心競爭力，是一種跨界能力，是一種尋找技術和業務完美結合點的敏銳嗅覺，是技術驅動業務創新的踐行能力。

在團隊文化上，我們提出了“做全球最懂商業的技術團隊”的口號，與阿里其他技術團隊相比，我們沒有那麼多底層技術專家，但我們有大量的業務架構師。這些業務架構師對於電商模式轉型，客戶價值探索、行業運營賦能方面有著強烈的熱情，是能夠將最合適的技術與商業產生化學反應的跨界人才，他們嘗試將商業行為結構化，嘗試找到提升商業效率的函式，是真正能夠釋放資料生產力的推手。

當我們發現新技術成為我們業務創新的催化劑的時候，我們會迅速的補全我們的能力短板。例如當我們嘗試使用人工智慧來突破供應鏈效率、運營效率及售後體驗瓶頸時，我們會在全世界尋找並引進相關的人才，同時我們原有的工程同學也自發的補充深度學習技術，並嘗試在專案中應用這些技術。

過去很多網際網路創新是由產品經理，甚至完全不懂技術的業內人士去推動的，有了個點子，找了幾個寫APP的工程師就開搞了，我認為今後這樣由0到1的機會越來越少。我堅信未來的創新是屬於跨界人才的，既是行業專家又有極強的技術實踐能力的業務架構師，將是推動商業創新的主力軍。事實上目前天貓的很多商業創新最初都是由業務架構師驅動的。

天貓技術團隊未來的努力方向，我個人認為在平臺端，需要全面推動由基於商業規則的業務系統，向基於機器學習的專家系統的升級；在商家端，則是沿著電商平臺的上下游，向上向下對接產業鏈各角色的系統，圍繞天貓精細化行業運營和賦能商家的戰略，將自己領先的電商平臺能力和大資料處理能力提供給商家，降低商業活動中的資訊獲取成本、人力成本、營銷成本、採購成本及物流成本；

同時在消費者端，要採用VR/AR、3D（圖片、建模）、手勢、動畫、語音、視訊、全景等互動形式革新現有的貨架式消費者鏈路，拓展電商平臺賣貨以外的能力。

6、做全球最懂商業的技術團隊

天貓過去是提供給商家和消費者線上交易的流量營銷平臺，不碰貨，消費者下完單後就由商家去履行，這種模式輕便靈活，但是平臺在品控和服務確定性方面面臨較大的挑戰。

為了給消費者提供更好的體驗，我們在一些特定的品類上，也深入到供應鏈體系，隨著天貓超市、天貓電器等品類的發展，相應的產品技術體系也在快速的發展中。

控制供應鏈，深入到從供貨到履行的環節，保證貨品的品質和服務的確定性，提供給消費者最好的體驗。

通過大資料把消費者的需求趨勢提前提供給商家，同時和商家完成供應鏈協同計劃，提升庫存週轉率，降低商家的供應鏈成本。

對於一些重服務行業，我們接入第三方的優質服務，將這些服務打包成產品提供給商家，同時在消費者端表達出來，通過大資料管控服務履行，與之前的實物供應鏈不同，這實際上在打造一條全新的服務供應鏈。

為了推進業務在這些領域的創新和發展，技術團隊需要更深入地瞭解行業、瞭解業務、瞭解客戶。

在組織架構上，我們成立了專門的供應鏈研發團隊，引進了一些供應鏈領域和機器學習演算法領域的專家，將我們現有的業務系統融合機器學習，深度學習，運籌優化，自然語言處理，影象識別等技術，同時建立我們的行業資料庫，給我們的業務系統帶來更多智慧化的元素。

在團隊文化上，我們提出了“做全球最懂商業的技術團隊”的口號，鼓勵技術同學更積極主動的和業務同學去交流，組織行業專家普及供應鏈專業知識，同時開展了商家調研計劃，和天貓商家建立了產品技術的合作關係，瞭解他們在所處行業商業競爭中的訴求，並將天貓在電商平臺能力、大資料處理能力及運籌優化的能力打包成產品和服務提供給商家，提升他們的商業競爭力。

7、技術領導人應對公司業務和戰略有怎樣的認知

我一直堅信，天貓的可持續發展，需要兩個增長引擎，平臺運營能力和產品技術能力。

過去10年，伴隨網際網路技術的發展，我們構建了打通線上交易支付配送的電商平臺，然後不斷修煉平臺運營能力，在商業規模上不斷突破，流量、買賣家數、商品豐富度及訂單量都連創新高，雙11更是成為全球消費者狂歡的節日。

從現在的商業和技術發展態勢來看，新一輪技術商業化的契機已經到來。如何抓住契機，讓它成為天貓新一輪增長的引擎，如何把技術創新實實在在轉換成消費者體驗提升，轉換成商家商業能力的提升，如何用技術創新促進產業升級，是擺在技術團隊面前的挑戰，也是技術領導者日常工作中要解決的問題。

這些思考需要轉換成公司戰略制定的重要輸入。因此，技術領導人不僅僅要了解公司的業務和戰略，更要深入地參與到公司的業務和戰略的決策和實施過程中。目前，天貓技術團隊負責人也是“天貓班委”之一，參與天貓的戰略決策和戰役制定。

8、如何解讀“好的公司，技術就是商業，商業就是技術”

技術和商業深度結合方面：

第一步：明確技術平臺升級的方向

通過解讀業務資料，蒐集行業資訊，建立產學研連結，加深對商家，對行業的瞭解。解讀資訊的過程中，尋找機會，拓展商業外延，提出對應解決方案。通過處理並解讀業務資料，你能發現很多商業機會。

例如，通過對不同地區不同人群偏好趨勢的分析，你能發現商家的運作效率的短板，能給出貨品在時間和空間上的最佳分佈，能發現不合時宜的營銷行為，資料中隱藏著很多的商業祕密。這樣，一整套解決現有問題、提升商業效率的解決思路就逐漸出現了。

如果你沒有這些資料，你最好要想辦法獲取這樣的資料。為了更好的解讀資料，業務架構師要不斷自我驅動，學習行業知識，更深入地去了解消費者、商家和對應的行業。

過去天貓業務架構師的專長是網際網路營銷思維，對於消費者相對比較瞭解，但是對於商家而言，只是改進商家的線上渠道營銷效率，並不能足以使商家，尤其是傳統品牌商的商業能力發生根本的提升。很多品牌商在品牌滲透率、會員營銷、生產計劃、採購成本、倉儲物流成本及渠道成本等各個領域都會自己的目標和挑戰。

而阿里在網際網路營銷平臺上積累的IT能力和大資料能力以及網際網路思維的方法論，同樣也可以應用於那些領域，要想發現這些商業機會，關鍵就是如何提升業務架構師的視野。

通過拜訪商家，瞭解商家在全鏈路上的問題和訴求，同時和產學研建立合作關係，以及更深入地蒐集行業的資訊，逐漸就會建立起自己的行業知識庫和商業判斷。然後，尋找天貓戰略目標和這些商業機會的結合點，提出對應解決方案，逐步拓展天貓的業務外延。

第二步：積極推動變革

向上向下尋求支援，向上尋求業務方和管理層的支援，向下尋求團隊的一致認同，成為團隊的主要目標。並將自己的想

法變成關鍵業務戰役，讓相關的技術團隊、產品團隊及業務團隊都能夠全力參與進來(ALLIN!)。

第三步：小步迭代，不斷試錯，不斷修正目標。

目前我正在全力推進天貓平臺3.0升級,尤其是完成由基於商業規則的業務系統向基於機器學習的專家系統的轉變！

電商平臺的商業能力受限於運營團隊的運作效能，而我個人認為天貓技術團隊未來的努力方向，是通過大資料更瞭解消費者，提供給消費者更個性化更專業的服務，通過革命性的互動技術，改變傳統電商貨架，提供消費者更真實更友好的體驗。

同時也通過大資料分析產業的機會，通過技術手段連結產業上下游的各個角色，使得各角色能在統一的經過運籌優化的供應鏈計劃上高效協同，降低商業的成本，幫助產業升級。

文章出處：InfoQ