創業文化非常重要，特別是那種有彈性文化的初創公司。“最好的團隊其實可以和任何人合作，而且可以隨時隨地投入到工作之中”.

1.人文管理模式

人文管理實質就是以人為主體的管理，它區別與軍事化管理的強制性，更著重於激勵人的自覺性。不同的人有不同需求，能夠把這些不同的需求進行有序和諧地整 合，通過滿足不同人的不同需求，激發其積極性和創造性，來構建企業的核心競爭優勢，以促進人的全面發展來促進企業的全面發展.

人文管理有兩個基本特徵：

一是作為個體的人，具有自尊、自立、自信、自愛、自志、自強的本質；

二是作為群體的人，具有尊重人、理解人、善待人、寬容 人、成熟人、創造人的屬性。

它推崇的是：忠誠大於能力，團隊能力大於個人能力；破除“地主情結、小富則安、暴富心態、綠林好漢”的狹隘意識；實行“軍事化 管理、健康人管理、人性化管理、人格化管理”的管理模式；倡導“鼓勵文化、激勵文化、欣賞文化、分享文化”的嶄新理念。尤其強調團隊能力在於“減少和削弱 個人的弱點、弱勢、弱能，放大和增強個人的優勢、優能、優點”；與人分享“錢”的經濟利益和“權”的政治利益是企業成功的根本要素之一；學會“欣賞員工” 是企業長期發展的內在生命力。
在公 司上班就跟在家裡一樣，我們是上午9點上班，下午5：30下班，同時公司內部員工都是和氣相處。比如我們的小王同事因為技術方面的欠缺，不能按時完成任務，並且也實在做不出來，我們的員工都是湊上去幫助，我們的產品經理也是想辦法解決，提供條件，實在不行就花錢找專業的解決。

2.決策執行

所有的商業活動歸結起來不過就是要完成兩件很簡單的事：決策和執行；而你的成功就取決於決策上要速度，執行上要速度。

公司內部需要也個能隨 時調整與做出正確決策的人，能起到事半功倍的效果. 能夠給別人信服和為使用者考慮的決策是執行高效的直接條件。

3.成長空間

樂於為員工創造成長的機會。每位員工走進職場，作為新人都希望能儘快熟悉自己的工作環境，儘快掌握工作技能，同樣，人才培養作為企業提升核心競爭力的源泉與動力，人力資源管理永遠是增強企業可持續發展的核心與關鍵。善於為員工搭建展示的舞臺。企業核心競爭力的基礎就是員工競爭力的強弱。企業要善於搭建舞臺，讓員工有展示才能、才華的機會。雖說關公面前耍大刀是有點自不量力，但是反過來想，不耍耍看，怎麼知道每個人能力的高低。知道了高低，也才知曉了誰是可塑之才、誰是可用之輩！給員工足夠的成長空間，無非就是壓擔子、交任務、多鍛鍊、給機會，如果這些事情企業做到了，那員工的激情就像已經點燃的乾柴，越燒越旺、越燒越紅火。
有進步空間的是 比較重要的，像我們公司裡有很多種資源，你可以隨便學習，不懂還可以找直接關係人問，這就是家的感覺，這種遇到問題，大夥一起上的感覺是最吸引我的地方。

4.資訊共享

公司能把只有幾個人知道的資訊共享，是對每個人的信任，這點比如一個產品為啥要這樣做有時跟客戶與公司的關係有關，如果 公司能把這樣資訊共享，我們就會更好的理解為什麼要這樣做，把產品更好的與使用者需求繫結一起，也會真正做出對使用者有幫助的產品，同時，資訊共享還能幫助大家與公司一起面臨一些問題

一個好的管理模式對員工幫助很大的，寬鬆的環境能讓員工的思想沒那麼大的壓力，能更好的安排自己的事情。積極的公司能讓我們總保持上大學的感覺。這就是活力。

人才之所以會選擇到初創公司工作

除了工資能得到滿足，大家能有共同理念。還需要有一個能為之共同奮鬥的理由，和滿足人才自身發展的大舞臺。

初創公司招聘人才

首先給予人才的工資是中上水平，然後結合創業企業人才成本和未來發展狀況，為每個願意來公司工作的人才量身定做一套發展規劃，並帶領大家朝著這個方向前行。

初創公司的管理者

自身需要不斷髮展和學習，既要熟悉行業的大趨勢，又要了解企業的戰略部署，更需要知道人才來之不易。給予人才一個持續發展空間，並能讓大家切實感受到公司發展的速度，不斷指明未來的方向，重新整理企業發展的狀況，讓每個人才都能深透到公司發展規劃和成就分享的快樂體驗中。

初創公司如何管理

需要充分信任人才，並給予激勵人才施展才華的空間和機會。人都是具有感知性的，管理人員對人才的信任和關注，人才在每一天、每個細節都能感受到。人在被充分相信的狀態下，一定會很輕鬆地和愉悅地幹好工作中的每一件小事，而且會超乎管理人員的想象。管理人員在初創公司要充當導師、教練和將帥的角色，而來企業的人才需要被訓練成為自學成才的好學生、積極主動的好員工和衝鋒陷陣的好戰士。

初創公司的文化

公司創始人的魅力在一開始會吸引到人才，創始人和人才就像男女戀人一樣，剛開始被雙方的優點吸引，都儘量展示各自良好的一面，等到蜜月期過後，創始者的魅力已經無法再深深吸引到人才了，因為人才已經迴歸到理性的狀態，此時更需要的是一種文化來幫助人才留住動盪的心。創始人和管理者要化更大的功夫去幫助人才尋找最初來公司的夢想，並帶領他們一起實現夢想，公司的夢想和人才的夢想是相結合的話，人才也就沒有離開的理由了。

初創公司的平臺

人才能到初創公司來奮鬥，圖的就是一個好平臺，一個能完全發揮自我的地方，如果這個平臺在大企業能夠得到的話，人才往往會選擇大企業的穩定和管理完善。如果初創公司真心需要留住人才的話，就應該給人才提供一個大企業所沒有的平臺，就像營銷戰役一樣做差異化營銷推廣。給人才提供快速成長的綠色通道，而又能幫助他們一步一步實現自我夢想的平臺，這種平臺在大企業這艘航母是無法得到的；初創公司管理系統小而全，每個人才只要被激發起濃厚的學習興趣，就有機會掌握各種崗位的技巧；加上初創公司的創始人戰略眼光獨到，人才就會有被一次次被帶到一個無法預見的未來高度，如果初創公司能真正給予人才這樣的舞臺何愁沒有人才來公司並肩作戰呢？

與企業經理人相比，公司內部的創業企業家尋求成長新機會的可能性要大得多，從而，他們也更可能發現新機會。如果增長和創新是你公司戰略的重要組成部分，那麼，你就應該利用創業精神吸引和留住這些員工。

將來的絕大多數自僱創業企業家現在正在為你工作，他們希望在你的公司內實現成長的夢想，而且希望給你創造收益。他們願意在不放棄其他責任的前提下把握這些機會。只有30%的人之所以離開原公司，是因為他們在追求自己的創業夢想時不想同時專注於其他專案。

但是，公司因為未能為那些創意提供支援而浪費了自身的創新能力。在這個群體中，57%的人稱，他們供職的公司不支援自己的追求。換句話說，創業企業家想在公司內部實現自己的創意，他們不在乎做這些工作的同時繼續承擔公司要求的其他職責，但是公司卻不支援他們

大部分公司都沒有抓住要領。大多數公司領導者都認為，應該根據以下測評標準判斷一個新創意是否成功：

1、創造可衡量的財務收益；

2、讓公司更具成本效率；

3、提高公司作為行業領導者的地位。

想吸引並留住富有創業精神的恰當人才從事創新工作，不妨考慮以下三個步驟：

1、讓他們知道你很在乎他們的想法；

2、在給他們的職位描述中說明，允許他們在完成公司經營目標的同時去實現自己的創意；

3、以恰當的標準測評他們的創意（比如說：以新客戶而不是利潤作為測評標準）。

主管普遍在做員工的事情，經理在做主管的事情，而員工總在思考公司的戰略和未來. 有點玩笑話和誇張，卻也著實反應出相應的一些問題。由於資源的有限性，無法形成大公司裡那麼制度和流程，談起來容易，但做起來有相當難度。

中小企業在開辦之初最重要的便是管理設計，而管理設計要解決的問題就是：

1、 制定企業的長遠發展目標，即企業要做什麼?

因為如果沒有一個長遠的發展目標，企業的經營就沒有一個明確的發展方向，投資重點，組織結構、管理方法便無法確立，只能是走一步，看一步，導致投資分散，組織結構和管理方法無法適應經營要求。

2、 依據企業的長遠發展目標，規劃指定符合企業發展目標的管理結構，管理方法。即企業要怎麼做。

好的組織結構會促進工作的完成，每個人的責、權、利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足企業經營發展的需要。

小型企業的組織結構既要滿足企業生產經營的需要，又儘量要以精簡的機構進行運作，以減少管理成本。

管理方法的制訂則要遵循：為長遠發展服務，圍繞市場實施，以人為本，以文化管理的原則。注重全員參與，共同發展的思路，這樣才可以激發員工的精神，達到管理的目的。

在實踐中管理教育與管理實施其實是同步進行的，在企業中，要持續不間斷地進行管理教育，在日常工作中即有目的，有計劃的向所有員工灌輸企業的發展目標，企業的管理制度以及企業文化。這樣長久下來，潛移默化，企業的管理思想，規章制度就會在員工的頭腦中生根發芽。達到了我自我教育目的。

而且在管理實施中，我們要注意：

一個是要持久，要持之以恆，管理與考核並舉，獎懲激勵制度要完善。

一個是要嚴格"制度管理"

因為在企業管理的過程中，制度管理是一個極為重要的手段。在實際工作中，管理實施的過程是最為容易走入偏差的。稍有不慎，執行管理的人員就會在執法的尺度上出現把握不準的情況.

在工作中我們常常會遇到有人違反了規章制度，但由於事情不大，或礙於面子。或提醒或教育，卻不按照規章制度進行處理。久而久之，制度慢慢地變成了形式化的廢紙。到這個時候，當你明白過來,已於事無補。

怎樣才能確保你招到了正確的人選?

面試時，不妨問問以下這七個問題：

1、你喜歡我們公司的哪些方面?而不喜歡之處，你又打算如何去改變它?

這個問題有兩個層面。第一，你可以觀察某位應聘者將怎樣描述他們不喜歡的方面。他們是會在談完問題之後直接給出解決方案，還是會告訴你，你的業務在現實會中是完美的，但實際上卻可能並非如此?那些花5%的時間談問題、95%談解決方案的人正是你所要尋找的。

通過詢問他們將怎樣改變不喜歡的地方，你將有機會了解應聘者如何去解決問題。出色的僱員能夠快速的解決問題，並且是依靠自己。

2、你最近讀的是哪本書?

充滿激情的人會通過讀書或是聽有聲書的方式來提高自身技能。無論這本書是關於具體的某項技能，像是銷售和營銷，還是關於自我提高，這都無所謂，這是一個良好的訊號。

如果他們讀的是小說，或者最近沒有閱讀教育性書籍的話，招聘者應該亮起紅燈。英才總是在不斷的提高自己，聰明人也總是在學習和汲取新資訊。

3、給我講一個你目前工作中需要解決的難題。你的解決方案是什麼?

這個問題將有助於你瞭解應聘者是否具備解決問題以及進行創造性思維的能力。他們是給出了一個經過深思熟慮的解決方案還是僅僅將問題踢給了其他人?

4、在你的職業生涯中，哪個成就是你最為自豪的?

這個問題有助於你瞭解他們的表現如何，以及對於成功的定義。例如，如果他們在之前的公司工作了12年之久，但是最大的成就僅僅是在某個季度完成了銷售目標的話，那麼此人或許不能稱之為英才。

另一方面，如果此人在兩年的時間內在原有位置上得到了五次升職的話，那麼你手邊就已經有了一個英才存在了。

5、你之前進行過任何的團隊運動嗎?

進行諸如籃球、足球以及划船等團隊運動的人都非常奮發圖強，能夠專注於實現目標並且身體健康，這有助於他們的頭腦一直處於巔峰狀態。一般來說，他們也將是優秀的溝通者，能夠出色的應對壓力，並且在團隊活動中表現良好。

6、你的愛好是什麼?

平衡是成功的重要組成部分，而且我發現，英才能夠在大多方面表現良好，包括生活中的健身、人際關係以及學習。

例如，如果一個人說他每週去三次健身房，週六固定去做志願者並且正在為了“解悶”學習彈鋼琴的話，那麼說這個人重視成功、目標設定以及不斷的尋求自我提高就是非常合理的。這將轉化到他們的工作中去。

7、“我並不是很確定你是否能勝任這一職位……”

有些崗位需要不斷聽到他人的拒絕，像是來自銷售人員或者銷售領導等，而這一招在你為此類崗位僱傭具有堅強個性的員工時格外奏效。這句話更像是一句評論而非提問，在你簡單的說出這句話之後，應聘者會有三個反應。他們選擇忽略直接跳過，表示贊同然後繼續，或者通過給出僱傭他們的好處來努力說服你，並且格外專注於你不能不僱傭他們的主要原因。

這些問題並不是僱傭人才的良方，但是卻能夠幫助招聘者更好的決定誰會更適合正在需求人的崗位，以及瞭解他們在各自職位上取得成功的能力。

薪資是留住人才的第一要素

在現實的物質時代，好的薪金仍然是留住人才的第一要素。給人才具有競爭力的薪酬，從某種意義上講，既是人才滿足基本物質需求的需要，同時也是對人才價值在物質層面等價的認同，無形之中將會增強人才的榮譽感和公司歸屬感。

競爭力的薪酬企業可從縱橫兩個方向來考慮：

     （1）與同行公司同類崗位的橫向比較企業薪酬所處的層次；
     （2）在公司內部進行縱向薪酬比較，企業核心人才的薪酬是否在公司內部同樣處於重要位置。正所謂好馬配好鞍喂好草才能跑得快，對於核心人才給予高的薪酬不僅是一種顯性的價值回報，更是對其隱性的一種鞭策。

創業公司招人的四種辦法

1、從你的使用者中找。

在你的使用者中，更容易找到有共同夢想的人。豆瓣最初就是這麼幹的，阿北那時候沒錢，只有一個產品和產品所反映出來的理念，豆瓣前 10 名員工中，很大的比例都來自豆瓣的早期使用者。

2、建立口碑。

讓你的使用者去替你傳播，提升你的曝光度。一個有點知名度的公司，比一個毫無知名度的公司，對人才的吸引力，天差地別。

3、創始人多參加業界活動。

人才是等不來的，你不主動出擊，就沒有機會。

4、寫部落格。

寫一個專業的、有價值的部落格，長期堅持，不是簡單地宣傳，而是提供價值。認同你的價值觀的人，成為創業夥伴的機率會更大。王建碩就是這麼幹的。

企業留人三要素：歸屬感、希望感、成就感

相信大家有感受，留人才比招人才難。

每個人不同的性格，有不同的價值觀，總結有三點：

1、歸屬感

對公司、產品、團隊或某個人有感情，有依賴。這一點要靠公司的文化力，員工之間有非常積極健康的互動和交流。小公司的文化就是老闆文化，老闆要清楚這一點，光是錢，留不住人才，尤其是 80/90 後；

2、希望感

就是感覺明天比今天要好，比如能力提升、職位上升、工資增加、公司壯大、研發出新產品等等，有了這種感覺，並不斷被驗證，員工會充滿信心；

3、成就感

這一點對人才尤其重要，就是能力有沒有得到發揮，有沒有被重視。人才對實現個人價值非常看重，並視之為前進的重要動力！

以上幾點，針對不同的員工，側重點不同，只要找準人才的需求，留住他將不再是難事～

為了成功實現人才的招聘，可以從這樣一些角度發力。

1、擴大團隊的影響力。

有了影響力，就有了眼球和話語權。這樣的團隊，它容易被人發現，它的招聘也容易被使用者在網路上推廣和傳播。那麼如何為了實現招聘目的，而提升影響力呢？

• 多參加業界交流會。

很多老一輩創業家都批評很多創業者不專注於創業，到處走穴，是有他的道理的。但是一家公司的創始人們，為了實現公司擴張，招聘人才的目的，是不可以不參加各類展會和交流會的。

事實上，在你還不能因為產品備受人們尊崇以前，到一些活動中去，和其它創業者打成一片，分享一些產品和創業心得，建立良好的企業形象，通過強大的網際網路媒體幫助你做大影響力，是團隊擴充套件人脈和影響力的有力途徑。尤其是一些具有較高社會聲望的業界交流會，說不定你企業的下一個 CTO 就在那裡。

• 在目標員工的部落格圈裡留下痕跡。

越是牛人，與他心靈相通的圈子越窄。要想搞定他們，最好的辦法就是尋找牛人的部落格，主動勾搭，要是名花有主，也可以要求其推薦其它員工，這種方法有時候比獵頭還要靠譜，並且省下不少錢。

• 在職員工推薦。

這條路其實是最好的一種模式，在職員工瞭解你公司的業務狀況，他會根據你的請求和需要推薦員工。但是，也容易出現小集體和抱團的情況，不過創業公司規模小，大家朝夕相對，不容易出現這種情況。

2、爭取更多的薪水預算和物質回報。

中國有句老話，重賞之下必有勇夫。創業公司有句老話，發四個人的薪水，幹五個人的活。你給出高於行業標準至少 30% 的薪水。不僅僅是吸引眼球，也是一次將自己放在選擇的中心。美國某老牌招聘網站，進駐中國時，極度缺乏簡歷來源。後來打出了用一萬塊錢實習工資，招聘兩位實習生的旗號，結果，中國大學在校生看到了這則新聞，海量投遞自己的簡歷。一夜之間，一個涵蓋多線大學的資料庫逐步成型。兩萬塊錢買來數以萬計的客戶資訊，這些資訊結合它的模式，能換來更大的商業價值。

除了那些物質獎勵，還應該有一些如培訓之類的獎勵。比如第九課堂這家網站就做的非常不錯，他的團隊中有一位是資深的廣告人出身，這位廣告人不僅僅自己在網站上開課，促進業務，同時也給自己的員工提供相關的專業知識的教習。有句話很經典，既然你自己牛逼，那你就帶出一幫同樣牛逼的人吧，無法複製的天才，價值低微。只有這樣你才能證明你的成功不是那點可憐的幸運，而是真刀真槍的實力。

3、從應屆畢業生中培養人才。

你是創業公司，價格太大的職場老手有時候也不完全適合你。這時候就需要建設自己的人才梯隊。最好的辦法就是拉一個進取心強，肯踏實做事的年輕人做為培養的物件。而這種行動的全部內容只有三個，傳習、耐心和信任。

事實上，在人才市場上不僅僅是你選擇員工，也是員工，尤其是高價值員工，他也在無時無刻選擇著別人。如果不練好內功，學會留人，恐怕永遠也留不住人才。因此，我們認為還要這樣一些方面：

1、創始人應該更有人格魅力。

一家企業的領導者應該是一個更有人格魅力的人。只有具備了這種人格魅力。他才能獲得員工和業界的尊重。

人格魅力源於何處？

首先，良好的業界形象和業績記錄。在打工者的圈子裡，有句名言“大公司看資源，小公司看老闆”。員工往往會通過這句話反映的東西評判自己將要選擇的公司。所以，你要儘可能地磨礪自己的能力，在創業前就要開始積累自己的職業形象。

其次，是高超的業務能力和溝通能力。不同行業的業務能力的評判標準不同。但是有一點是一定的。那就是這是一種能獲得財富，並且不一定被所有人都擁有的能力。讓你的員工某一個方面佩服你，是非常重要的。這是你威信建立的一個重要來源。

至於溝通這個非常重要，因為你個人花費時間和員工交流談心，聽聽員工對工作、生活的想法，對你本身的管理和領導都有幫助。而對員工來說，他可以感受到領導的重視，加深對這個企業的依戀。

第三，良好的道德素養。馮侖是一個成功的地產商。但是，這些年馮侖卻因為他經常進行的業務反思和道德情懷的思索而被人們所認可。事實上，光是業務上的成功往往會成為員工和公眾仇恨你的理由，因為人們可能接受一個富有爭議的人、產品和形象，但是他們只會喜歡一個賦予他們利益，親近他們的好人。

具備這些特點和人格魅力，你才能把優秀的人才吸引到身邊。社會的關係縱使再複雜，歸根到底還是人與人之間的關係。

2、大方地提供期權和各類福利獎勵。

創業公司不缺夢想和股票，缺的其實是資金和良好的工作條件。所以，創業之初，如果條件允許，應該儘早地發放期權，對於特別重要的員工，也應該給予股權。值得注意的是發放期權的方法，如果你不懂，你應該諮詢專業人士或者你的投資人。

另外，其它福利的給予也是一門藝術。有一家企業始終不肯發放餐補，卻無限量提供各種零食。其實成本差不多。原因非常簡單，套用馬基雅維利《君王論》的話，叫好處要慢慢給予，壞處要一次做盡。員工也是人，他也會迷糊，有時候可能因為一時工作上的不順，選擇離職跳槽，這在年輕員工中表現的非常明顯。不過，如果一個企業的各種好處是長期，且穩定的，那麼就有可能讓處在誘惑和迷惘中的員工回頭是岸。更何況是無時無刻不處在多種選擇的優秀人才呢？

3、用企業文化和福利留住員工。

很多從業者都有同感，一個普通員工最終成為一個獨擋一面的人至少需要 3 到 5 年的時間。可是情況卻是很多創業公司留不住人。人都留不住，就更加不可能有機會等待人才成熟的那一刻了。如何找人才，先要留住人才。創業公司別的沒有，但是因為有好老闆在，團隊裡有技術大拿在，這些都能吸引更多的年輕人選擇自己。

一家企業的文化恐怕很難用幾句話說清楚。但是，有一點是必須的。這種文化反映在企業所有行為的始終。只有做到這一切，你才能留住人，才能把每次招聘到的人，變成企業的財富，而不是前進道路上的地雷。人才固然是可遇而不可求的，但是人才也是可以培養和造就的。你作為老闆，你就是你員工的榜樣，是他們在外頭除朋友外，唯一可以信任的人。

幫助初創企業順利度過轉型時期的三個建議

對於一個初創企業來說，其創始人往往傾向於自己為公司作出每一個重大抉擇，並希望藉此提升公司上下的辦事效率以及執行力。隨著初創企業規模的不斷擴大，該公司往往會使自己專注於某一領域的發展，並圍繞這一重點領域開發出相關衍生功能、服務。這一公司架構變化帶來的一大優勢在於，公司高層可以通過針對每項服務、功能任命一個職能經理，由他們做出自己能力範圍內的決策，並藉此提高公司效率。

不過，這一公司架構也同樣有著自己的缺陷，那就是當某一決策涉及公司多個職能部門時，這一組織架構就有可能面臨著崩塌的風險。

因此，任何一家處於快速增長狀態初創企業的管理團隊都必須找到可以使公司保持繼續成長的管理協作方式。在跨職能的決策制定方面，一個頗具誘惑力的選擇是建立一個所謂的“決策制定流程”，雖然這一方法能夠有效的解決公司內跨部門的決策制定問題，但同時也有可能降低公司的組織運作效率。

第一，充分理解“領導人掌控全域性”這一道理。

知名諮詢公司貝恩公司建議初創企業家在作出重要戰略決策時採取所謂的“RAPID理論”，該理論可以幫助企業明確每個高管的具體負責事宜。

“RAPID理論”的具體規則如下：

提供參考資料（Input）：負責提供參考資料的人需要為某一決策的制定提供充足的資料支援，而這也是任何正確決策的基礎所在。負責提供參考資料的人還需要對某一可能的決策作出自己的判斷，同時可以利用資料對決策進行佐證，但不能對此提出反對意見。

建議（Recommend）：負責提供建議的人通常需要統籌決策制定流程，並負責對相關事務進行評估，或者提供其他的可行方案。

批准（Agree）：負責批准的人往往需要首先認可某一行動方案，然後利用自己手中的權利允許某一方案得以通過。

決定（Decide）：無論擁有多少選擇，企業中都必須有人作出最後的決定。與此同時，這樣的決策機制也明確了對每個人的問責範圍。

執行（Perform）：負責執行層面的人員或者團隊通常需要負責執行具體的公司決策，並需要確保公司決策能夠快速、有效的完成。

從我自身的經歷來說，我曾經見證了不少公司在決策制定時所犯下的錯誤。比如，參考資料的不足可能導致公司內部對於某一問題的爭論不休，且最終無助於問題的解決。

第二，分化決策權力。

分化決策權力意味著將公司的決策權交給兩個或更多人的手中。雖說，在這方面我也可以想到部分例外的例子，比如拉里-佩奇（Larry Page）、塞爾吉-布林（Sergey Brin）和埃裡克-施密特（Eric Schmidt）之間“三人執政”的局面就成功領導谷歌走過了長達十年的歷程。

但通常來說，在這一層面的意見不統一甚至有可能使一間初創企業面臨癱瘓的風險，除非該公司擁有一個十分明晰的決策制定框架。

第三，建立溝通平臺。

總部位於猶他州普羅沃市的商業資料分析軟體商Qualtrics素來以出色的執行力聞名，該公司每週都會召開一個高管之間討論公司戰略決策的會議。而且，公司員工也有可能被邀請參加這一會議，並且可以發表自己的意見，甚至參與到公司決策制定的流程中。由於時間有限，這個會議上的討論話題通常會經過嚴格篩選。

平心而論，合適溝通平臺的建立的確十分有助於緩解公司複雜決策的制定難度。亞馬遜CEO傑夫-貝索斯（Jeff Bezos）在去年接受《財富》雜誌專訪時曾透露，他和自己手下的公司高管會定期祕密召開一個被稱為“S-team”的會議。在會議中，公司高管會一起討論一份6頁左右的“敘述性公司備忘錄”，這份備忘錄通常是由類似“RAPID理論”中提供參考資料以及提供建議的人員擬定，而公司高管則主要負責“批准”和“決定”方面的工作。

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作者：Petter Liu
出處：http://www.cnblogs.com/wintersun/
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