文|曾響鈴

來源|科技向令說（xiangling0815）

 

作為電商界的一朵奇花，拼多多從來都不走尋常路。

 

或者說，走尋常路的拼多多也不可能在輿論的槍林彈雨中活下來。現在看來，拼多多不但活著，還開始了反擊，“不尋常的路”最近又添新花樣。

 

近日，拼多多對外宣佈推出“新品牌計劃”，要扶持1000家各行業的中小微企業，幫助它們“更有效地觸達消費者，以最低成本培育品牌”。

 

該計劃首批試水20家工廠，包括家衛士、潮州鬆發陶瓷、浙江三禾廚具等，這些企業說白了都是某些國內外知名品牌背後的代工者，生產質量過硬但幾乎毫無品牌可言。

 

現在，拼多多把它們推向市場的臺前，有人說這是拼多多試圖通過C2M彎道超車老牌電商，也有人說拼多多在做自己的“攻守同盟”，但黃崢要的可能不只是這些。

 

 

圍繞“供應鏈效率”的零售已經遭遇瓶頸

 

在談論這個問題之前，不妨先來看看零售領域大背景發生了哪些變化，它們或能幫助我們更好地分析拼多多到底要幹什麼。

 

過去，在零售領域湧現的無數英雄豪傑，它們對零售業的變革，都是在圍繞“供應鏈效率”做文章。

 

在價格層面，供應鏈效率的提升可以在生產環節通過規模採購等方式實現更低的“出廠價”，在銷售環節通過壓縮環節數量、優化物流等方式再次縮減成本，如此，消費者的到手價就更低，零售商（不管是電商還是線下業態）就獲得了直接的競爭力。

 

在行業層面，供應鏈效率的提升，推動了大規模生產程序，提升了商品的流通速度，持續提升了購物的體驗。

 

這種玩法在過去幾十年經久不衰，創造了不少商業奇蹟，誕生了幾種經典業態：沃爾瑪，好市多，以及仍在持續演變的城市綜合體。但是，到今天，圍繞“供應鏈效率”的零售，可能已經遭遇瓶頸。

 

線上下，以沃爾瑪為代表，這個2002年到2018年，總共13次登上《財富》500強的榜首、全世界營收最高的企業，正面臨科技和產業革命所提供的動能接近尾聲的問題。

 

直白地說，沃爾瑪過去引以為傲的全球供應鏈調配體系，已經把供應鏈效率的潛能挖掘到了極致，觸碰到了租金、物流的“剛性成本”層面，效率的天花板見頂。你不可能效率高到可以罔顧交通運輸工具的基礎油耗及人工成本，或者保證場地最基礎投資回報率的租金等。

 

供應鏈效率能去除無謂成本，但其天花板是剛性成本（這些剛性成本還在不斷提升，意味著天花板不斷降低）。

 

在線上，供應鏈效率也面臨自己的麻煩。

 

電商的出現使得物品不再侷限於空間限制，消費者的選擇範圍急劇擴大。同時，電商顛覆了部分行業傳統多級分銷的供應鏈體系，使得商品的價格進一步降低。亞馬遜就成為了全世界第一市值的有力爭奪者，喬治·貝佐斯亦是世界首富。

 

不過，電商雖不用考慮租金等十分剛性的支出，但即得性和可信度的問題始終無法得到解決。

 

物流再快，總需要遠遠超過自己即時購買的時間，天花板明顯。多級銷售模式被壓縮後，流通成本極速降低，但與線下零售一樣，現在這種降低已經沒有太多空間，該“效率”的都被“效率”掉了。

 

而在可信度方面，阿里的創新在於用支付手段解決了支付環節的信任痛點，然而整個電商市場的產品品質信任度一直未有突破。最近一兩年，線下零售快速回潮，傳統電商一直不能解決產品信任度問題是其原因之一。在3C領域獨霸的京東，也常常背上二手東的罵名。

 

無論是線下還是線上，“供應鏈效率”這件事，已經做得太好，見了頂。

 

 

“新品牌計劃”？拼多多想抓住電商露出來的“口子”

 

嚴格來說，拼多多雖然不按常理出牌，讓傳統電商有些懼怕，但其總歸是正兒八經的電商平臺，其各種做法，最終都是在“電商”裡挖掘別人沒看到的機會，或者主動抓住傳統電商鐵幕下不經意露出的“口子”。

 

新品牌計劃，就可以看作“供應鏈效率”玩法無法再創造新的機遇時，拼多多在零售規則下的必然選擇。

 

事實上，零售的本質包括兩個部分：為消費過程服務，不斷優化供應鏈（體驗、價格等）；為消費結果服務，滿足消費者不斷變化的需求（零售最終實現的價值）。

 

所以，一方面，如前文所述，作為電商平臺的共性問題，產品品質信任問題同樣是拼多多在供應鏈優化方面面臨的難題，建立電商產品品質信任（至少是本平臺）繞不過的命題。

 

另一方面，如果不斷優化供應鏈已經機會不多、大佬們也難以再做大的提升，這時候零售平臺的目光自然而然就應盯上如何滿足消費者不斷變化的需求。

 

二者結合，就會發現拼多多要從鐵幕中殺出，唯一要做的、能做的就是設計某種主打的玩法，同時“滿足消費者不斷變化的需求”與“建立電商產品品質信任”。

 

“新品牌計劃”就是這麼個東西。

 

它的來源，從早前黃崢還不那麼“出名”時的一些公開言論能尋得蛛絲馬跡。

 

2017年9月的一天，黃崢在自己的微信公眾號上釋出《把“資本主義”倒過來》，文章的大概意思是，“資本主義”中，富人通過向窮人賣保險，窮人支付了金錢為自己獲得某些保障（其實變得更窮），富人變得更有錢；而反過來，若是窮人也可以向富人賣出保險，“資本主義”就能倒過來，黃崢的設想是，“窮人”集體向工廠給出購買承諾，工廠根據購買承諾進行生產，由於市場的確定性（即“保險”），願意給出高昂的折扣，最終結果是“窮人”獲得實質的讓利，而富人也能規避掉大量的市場風險。

 

“新品牌計劃”就是這種理念的現實應用，只不過，“窮人”並非真窮人，而是對應需求側，富人或工廠對應的是“供給側”。該計劃即是在極簡供應鏈的基礎之上通過需求側的改革來推動供給側的改革。

 

 

來看案例：

 

拼多多釋出“新品牌計劃”，著重邀請各界人士前去參觀其典型合作伙伴“家衛士”。這是一家做掃地機器人的企業，既幫知名品牌代工也有自己的獨立品牌。同樣的生產線、同樣的品質，卻面臨消費者更願意掏4倍價錢去買貼牌“大品牌”的窘境。

 

拼多多與其的合作，簡而言之是通過所謂平臺使用者畫像、大資料聚類分析等技術手段，圈定使用者偏好的產品屬性，反饋到家衛士的研發層面（需求、功能、定價策略），生產出適銷對路的掃地機器人專供平臺銷售，並給出質量承諾。

 

目前，雙方的合作已經創造出288元等多款爆款掃地機器人產品，單品銷量超過10萬臺。

 

這個過程，十分符合當初黃崢的設想。而且，通過技術手段，事實上幫助消費者真正探知了自己的真實需求，通過“新品牌計劃”，這種真實需求又推動了製造端的變革，所謂的“通過對需求側的改革，來推動供給側的改革”出爐。

 

某種程度上，這才是拼多多想要的商業模式核心，而不是什麼社交電商、低價電商、拼單電商。

 

拼多多拒絕“賽跑”

 

C2M是阿里、京東、網易等巨頭近幾年都熱衷的領域，拼多多的“新品牌計劃”亦是典型的C2M模式，不過，從“通過對需求側的改革，來推動供給側的改革”來看，拼多多把它玩得更深入了些，C2M在拼多多身上落地，還頗具“氣質相投”的意味。

 

一方面，年輕同時被輿論多番攻擊的拼多多沒有平臺霸權，這可以是他尋找合作方的劣勢，但反過來對許多本就弱勢沒有話語權的中小微企業而言（“拼工廠”的主體），與拼多多的合作可能更加輕鬆平等，這從家衛士吳鵬雲接受採訪的言談就能看出。

 

另一方面，拼多多玩C2M沒有包袱，反正是白手起家，沒有大平臺的格調和調性需要端著端著，平臺本身就帶有某種大眾氣質，什麼樣的合作方式都可以深度嘗試，例如家衛士方面稱還要和拼多多合作首發某技術專利的改造款。

 

與其他平臺利用C2M實現定製化、低價優質不同，拼多多通過“新品牌計劃”還實現了更多價值，C2M對它而言意義更明顯。需求側、供給側、平臺方三方的相互信任被建立起來：

 

消費者對產品品質信任：與大牌同樣的生產線與生產管理標準，還能在APP對應的商品下觀看生產直播；

 

商家對“市場穩定性”的信任：需求側的市場洞察為供給側的中小微製造提供了穩定的市場預期，這比“大訂單”意義更大，還能順便建立自身品牌，不至於“不給代工訂單”就活不了；

 

商家對平臺的信任：既有市場銷量的“魚”，也有品牌影響力擴大的“漁”，家衛士願意把專利技術拿到拼多多首發也就不難理解。

 

更重要的是，在“新品牌計劃”下，拼多多完成了某種“自恰”的過程：

 

它有自成體系的使用者，來自三四五六線城市，穩定、屬性明顯、粘性較強；

 

它有C2M模式帶來的穩定、核心商家端，獨家合作甚至深度合作方式的探索不斷加深這種關係；

 

它還有獨特的運營方式，把上述需求端、供給端連線在一起。

 

拼多多屬於電商玩家，要與天貓、京東等產生競爭，但拼多多現在似乎又以自恰的體系形成了“自己玩”的獨立王國，沒有與那些忌憚它的電商大佬在正面賽道“賽跑”。

 

電商零售三大趨勢明顯，拼多多把握未來也面臨挑戰

 

拼多多“新品牌計劃”的出爐，從根本上是依附了電商零售的趨勢，順勢而為試圖把握未來。這其中，與對趨勢相對應，拼多多也面臨一些挑戰。

 

總體而言，電商零售的三大趨勢已經很明顯：

 

趨勢一：電商的演化從盯住“需求側”到All in“供給側”

 

需求結構決定產業結構，需求側的革新決定了供給側的革新。國家層面的“供給側”改革，落地到電商領域，就是要從消費者需求端出發，反推供給側產業結構如何調整。

 

用大白話講，過去的電商是“關心什麼好賣”的需求側思維，市場要什麼，平臺趕緊調集資源在渠道方面想辦法多鋪貨；現在的電商不但要“關心什麼好賣”，還要將之反推到製造生產的源頭，與這種需求進行高效匹配，需求一旦形成或變化，就自動在製造生產的供給側被滿足，沒有時滯和偏差，“渾然一體”。

 

需求側傳導的供給側的革新，將使得電商在供應鏈效率之外，有了全新的、空間龐大的發展機會，這是過去的零售歷史前所未有的。而綜合前文，拼多多的“新品牌計劃”，本質就是這種供給側思維的體現。

 

不過，拼多多畢竟年輕，在這場浩大的行動中雖然佔得了先機，但供給側革新的實施層面，即便是1000家，可能都是不夠的。單品、爆款的做法容易做成小而美的平臺，卻難成大量級，如何對抗傳統電商寡頭風捲殘雲的“供給側”襲擊能力，實現全平臺“供給側”革新化而不只是有典型的品牌或單品，是擺在拼多多面前的現實問題。

 

趨勢二：技術的價值被進一步放大

 

連線需求側與供給側的核心紐帶，是需求的準確匹配。例如，在拼多多的“新品牌計劃”中，家衛士準確研發生產288價格的爆款產品，離不開拼多多平臺的大資料精確匹配。

 

在電商領域，大資料技術通常只是用來做一些精準推薦，讓購買率更高一些。而如今，技術的重要性被提到了前所未有的高度，它或成為供給側革新能夠落地的瓶頸。

 

使用者洞察不準、需求看不準，搞什麼C2M、供給側革新，一切都白搭。

 

拼多多抓住了這個趨勢，資料技術可圈可點。不過，AI、大資料、物聯網這些可能和電商下一步All in“供給側”息息相關的技術，傳統電商寡頭有著天然的優勢，拼多多能在多大程度上與之比拼，還是未知數。

 

趨勢三：傳統“品牌”格局將逐漸淡化

 

“新品牌計劃”命名的另一層意思，其實就是要用供給側思維對抗“老品牌”，尤其是對抗那些令人匪夷所思的、靠貼牌就能幾倍溢價的行為。

 

過去的電商雖然建立了線上零售體系，但“品牌”地位與線下相比並無多大變化。電商上大賣的仍然以大品牌為主，中小品牌要麼光顧者寥寥，要麼乾脆放棄治療，靠縮成本、玩營銷套路混口飯吃，毫無理想。

 

隨著供給側革新的深化，未來的電商格局裡，大品牌的虹吸效應將逐漸減弱，大量新晉品牌出現，市場或表現得更加“均勻”。但是，品質仍然是品牌興起的核心前提。

 

這方面，拼多多隻是搶先了一步，但資源扶持能力未必比得上“回過神來”的電商寡頭。拼多多是要做個偏安一隅、小而美的平臺，還是成就“偉大的公司”，只有看這個把握未來趨勢的“搶跑”能帶來多大的相對優勢了。

 

*以上圖片來源於網路

 

【完】

曾響鈴

1鈦媒體、品途商業評論等2016年度十大作者；

2虎嘯獎評委；

3 AI新媒體“智慧相對論”創始人；

4作家：【移動網際網路+ 新常態下的商業機會】等暢銷書作者；

5《商界》《商界評論》《銷售與市場》等近十家雜誌撰稿人；

6鈦媒體、介面、虎嗅等近80家專欄作者；

7“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變為“自媒體”，成為一個行業。

8現為“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智慧公司傳播顧問。