1             術語、概念、假設

標準工時：假定有一個三年工作經驗的人，1小時的能完成的工作量。主要用於衡量模組的粒度。

2             規劃

2.1     不同階段核心要素不同

一              專案管理核心三要素

專案管理核心三要素：時間、成本、質量三要素。三者是魚和熊掌的關係，不可兼得。不同階段，不同的側重點不同。

二              競爭策略

基本競爭策略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。要麼把成本控制到比競爭對手更低的程度；要麼在企業產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要麼企業致力於服務某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理範圍。這三種戰略架構上差異很大，成功實施需要不同資源和技能。以公司的實力，只會“涿鹿中原”，不會“偏安一隅”，所以集中化策略任何階段不會選擇。

三              增量市場階段

此階段核心因素：快（時間），早一天就可以多圈一批使用者。質量是相對，要評價一個產品的質量，必須有一個參照物。而大部分潛在使用者沒接觸過同類產品（如果有同類產品的話），所以無參照物參考。自然對質量沒概念。這個階段，有很多故事可講，所以融資相對容易，公司確實也融到資了。由於目前處於存量市場階段，所以本規劃以增量市場階段為主。

四              存量市場前期

此階段的核心要素：好（質量）。競爭已經開始了，但軟柿子多，提高質量可以更好地捏軟柿子。已經沒有多少故事可講，融資變得困難，但此時使用者較多，利潤也高，所以還是錢還是好賺。在保證質量碾壓軟柿子的情況下，儘可能的快，這樣能多捏幾個軟柿子。

“好”引申一下，變成差異化戰略。差異化戰略的五種基本途徑：1，產品差異化。主要體現在：形式、特色、效能質量、一致性、耐用性、可靠性、可維護性、風格和設計。2，服務差異化。3，人員差異化。4，營銷渠道的差異化,5，形象的差異化。

五              存量市場後期

此階段的核心因素：省（成本）。軟柿子被清光了，寡頭壟斷形成了。品牌已經建立，快會損害品牌，且沒好處，所以放棄。在各自的優勢領域，質量已經相對完美，通過質量很難有所突破。萬一有個瘋子打價格戰，大家只能奉陪；寡頭壟斷下幾乎必定出瘋子。

成本領先戰略是企業要在提供的產品的功能、質量差別不大的前提下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果上一階段，質量不過關，則需要繼續關注質量，直到質量令人滿意。

六              成熟期

大勢已定，什麼都不重要。要麼已經形成壟斷，要麼寡頭已經達成默契。

2.2     研發部組織架構

一              工種

開發工程師職責：

l  詳細設計。

l  編碼。

高階開發工程師職責：

l  負責核心複雜功能的實現方案詳細設計、編碼實現。

l  負責疑難BUG分析診斷、攻關解決。

l  新人指導，幫新人詳細設計。

開發組長：

l  團隊任務管理：開發工作量評估、開發任務分配。

l  團隊生產質量提升：程式碼稽核、開發風險識別/報告/協調解決。

l  團隊生產力提升：程式碼模板研發與推廣、最佳實踐規範總結與推廣、自動化研發生產工具研發與推廣。

l  團隊專業力提升：招聘面試、領導覆盤總結改進。

部門值日官：

l  行政管理：請假、報銷、值日之類。

l  進度彙總給部門上級。

l  調解各組矛盾，如果不服調解，上報部門上級。

l  配合各組組長完成任務。

部門經理：

l  行政管理。

l  確保進度按時完成。如果不能完成，儘快上報給部門上級。

l  解決部門矛盾。如果不能解決，儘快上報給部門上級。

l  指導各組長完成任務。

l  原則上不再編碼，但要會程式碼審查，防止員工欺騙。

l  如果沒有公共組，則臨時抽調人員完成公共內容。

二              關於招聘

開發組長考慮技術，部門經理考慮薪資，技術經理（總監）考慮已有人員技能分佈，年齡分佈等。開發組缺人，向部門經理申請。如果部門經費充足，則向技術經理（總監）申請招人，否則申請借人。

三              兩級架構

研發部由若干部門組成，部門又由若干工作組組成。正式部門由經理負責，如果工作繁雜，可設值日官；部門太小，也設值日官，不設經理；臨時部門設一名值日官。工作組人員不限，設組長一名，如果超過10人，設副組長一名；超過15人，設副組長兩人，依次類推。如果組員3人（或更少）設定值日生，不設組長。值日官、值日生完全是臨時的，副組長有部分臨時性。

四              增量階段架構

按產品線劃分部分部門，此階段的部門具有臨時性，故主管是：值日官，如果產品經理，需求分析能力達到良好，業務能力及格，則由產品經理擔任。否則：由願意當值日官的組長輪流擔任。這樣架構的目的：快，所有任務（包括借過來的售前、售後）都可以在部門內解決。

五              存量前期架構

按開發語言劃分部門，再按產品劃分組。方便程式碼走查、培訓、總結以提高產品質量。此階段：歸還售前、售後人員，稍稍減少產品經理，大幅增加測試員。

六              存量後期架構

提取各語言的公共開發組，建立培訓機構組建研發中心部，以降低成本。研發中心增加架構師:評估所有任務所需的標註工時。

2.3     規範

每條規範都是一個從坑裡爬起來的人總結的，遵守規範可以大幅降低掉坑的機率。遵守一條規範的成本可以忽略，遵守全部規範的成本是巨大的，以至必定虧損。較好的做法：統計掉各種坑的機率，然後針對性的建立規範。

一              規範建議

程式碼走查發現的問題，不影響軟體工程師的考核。影響考核的因素：完成的任務量（標註工時），測試員或使用者發現的缺陷數量。

二              規範

目前規範維持原狀，如果沒規範，就暫時沒有規範。我收集使用者和測試人員反饋的缺陷，對產生的根源進行分類，優先針對缺陷最多或影響最大的地方建立規範。

三              規範節選

2.4     關注點

增量階段：重點關注需求分析人員，砍掉雞肋需求，暫緩次要需求、後期需求，工作量會減少一半到三分之二；要懂得剋制，有所為有所不為，緊跟需求、找準題眼。存量前期，重點關注各組長，尤其是測試組長，他們是提高質量的關鍵，對降低成本也有好處。存量後期，重點關注各部門經理，尤其是研發中心部經理，分析、設計、公共庫、培訓是可以跨語言的。

一              增量階段

l  深入瞭解顧客需求,減少開發過程中的需求變更與返工。根據國際最佳實踐,改進型的專案在正式開發前應該有80%的需求確定性,突破性的新產品在開發前也至少應有50%的需求確定性。

l  市場與技術人員一起進行產品定義,減少資訊傳遞過程中的失真,減少開發過程中的返工。

l  採用跨職能團隊進行工作,以節省開發、測試、製造和上市等的週期時間。

l  對新產品專案進行開發優先順序排列和資源分配,確保重要的專案得到優先開發。大需求的子需求如果優先順序不同，則分開。

l  採用適當的IT工具提升開發效率。比如：基與AutoCAD（或中望CAD）比直接開發好；基於引擎比從頭開發好。

l  程式碼走查。

l  採用有效的專案管理進行開發專案管理。

l  外包。

二              存量前期

l  程式碼走查，以提前發現問題。

l  增加評審力度，以提前發現問題。

l  培訓。

l  採用適當的IT工具提升開發效率。

l  採用有效的專案管理進行開發專案管理。

l  建立技術平臺和共用模組。有研究發現,一個新產品開發專案中平均有40%以上的重複勞動。由於是通過以前產品測試的，所以質量高的多。

l  專業性極強的工作，外包出去。

三              存量後期

l  軟體開發人力成本是大頭。培訓，使得員工的技能匹配度高，這可降低平均工資。

l  建立技術平臺和共用模組,縮短開發週期。縮短的不僅僅是開發，還是測試、售後。

l  程式碼走查。

l  採用適當的IT工具提升開發效率。

l  採用有效的專案管理進行開發專案管理。

l  多使用質量過得去，便宜的外包。