最近看了《聯盟：網際網路時代人才變革》一書，對員工和公司的關係做了比較新穎的解讀。作者霍利夫是LinkedIn的CEO，他認為矽谷創業公司成功的祕訣是以人為本，成功的公司和員工之間建立了很好的聯盟關係。員工要有創始人思維，而公司要留住具有創始人思維的員工，需要建立這種聯盟關係。

作者舉了兩個很有名的例子：第一個是皮克斯的John Lasseter,他原來是迪斯尼的員工，建議迪斯尼拍一部完全用電腦動畫技術製作的電影，但迪斯尼認為他的想法太不合實際，有點離經叛道，就把他開除了。Lasseter拒絕放棄夢想，加入了喬治盧卡斯的盧卡斯電影，製作電腦動畫，幾年後盧卡斯將部門賣給了斯蒂夫喬布斯的皮克斯公司，1995年皮克斯和迪斯尼合作，推出了世界上首部電腦動畫電影《玩具總動員》，大獲成功。2006年，拉塞特被解僱23年後，迪斯尼最終把拉塞特請回來，花70億美元買了皮克斯，拉塞特成為了迪斯尼的動畫工作室的首席創意官。

第二個是亞馬遜網路服務AWS的本傑明布萊克，2003年，亞馬遜網站工程經理本傑明布萊克寫了建議CEO貝佐斯開展雲服務業務，貝佐斯接受了他的建議，2006年推出AWS,2013年它為亞馬遜貢獻了約38億美元的收入。

書中有一句話我印象深刻：“領導者的任務不是培養能人，而是認識的人們已有的才華，並創造出讓其產生和成長的環境。”

所謂聯盟關係，就是和員工之間建立任期制，將員工在公司的職業生涯規劃為一系列連續的任期，可以更好地吸引和留住開創性的員工。每一個任期確定任務和目標，讓優秀的員工有堅定和充分的理由“堅持到底”並完成任期。一個任期結束，開始另一段任期，或者結束僱傭關係。

任期分為三類：

1.輪轉期：第一類輪轉期針對入門級員工，是一種有期限的標準化的培訓，如投資銀行和管理諮詢公司。另一類輪轉期適用於所有職業階段的員工，高度標準化程式化的工作，多數藍領工人如此，這樣人才可以相對無縫地換入換出。

2. 轉變期

轉變期是個性化的。轉變期更注重完成某一個特定的任務，是CEO和員工一對一協商的結果。轉變期的核心承諾是，員工將有機會改變自己的職業生涯和所效力的公司。

3.基礎期

僱主和員工保持高度一致是基礎期的標誌，員工認為在某家公司的工作是他的最後一份工作，而且這家公司希望這麼員工一致幹到退休，那麼他就處於基礎期。公司成為員工職業甚至生活的基礎，員工也是公司根基的一部分。公司的創始人和執行長都處於基礎期。理想情況下，多數公司高管都應該處於基礎期。基礎期制度可以想象為一種婚姻形式。