什麼是OKR

OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法。OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1999年Intel公司發明了這種方法，後來被 John Doerr推廣到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以專案為主要經營單位的大小企業。

 OKR的歷史

OKR的思路源自德魯克的目標管理。1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念，並已成為當代管理體系的重要組成部分。它的核心思想是放棄命令驅動的管理，擁抱目標驅動的管理。老福特堅持命令驅動管理的模式，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經理人必須實施目標驅動的管理，這是德魯克給經理人的忠告。從根本上講，目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 德魯克的這個思路也是現代管理提倡的自組織、自管理的基礎。

1976年左右，Intel為實現從儲存器往處理器的轉型，希望找到一個方法，同步工作重心、統御工作目標，實現“上下同欲”。當時，作為德魯克忠誠信徒的安迪·格拉夫，打著“HOM（High output Management）”的大旗，發明、推行了OKR。 John Doerr因為當時在Intel效力，對這個工具深以為然。同一時期Oracle的老闆Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKR)。

1999年已經是知名風投KPCB（KPCB是一家投了無數知名科技企業的極富盛名的機構）合夥人的John Doerr，作為谷歌的董事，把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。經過幾個季度的嘗試和糾結，OKR在谷歌終於得以實施。

由於OKR在谷歌成功實施，OKRs方法被其它知名IT企業借鑑，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKRs逐漸受到越來越多的IT公司認同。後來，谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。

 OKR管理的意義

1. 幫助組織思考主要目標，避免迷失方向

2. 它是一種溝通機制，讓每個人都知道什麼是最重要的

3. 找到一個衡量進展的指標

4. 讓團隊保持專注

 OKR的基本原則

1.   可量化

OKR應該是可量化的，要符合SMART原則，比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”。

2.   有挑戰

OKR應該是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的（按照谷歌的說法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成時，以0~1.0分值計分，分數0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweet spot”）；如果分數低於0.4，你就該思考，那個專案究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味著失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。——這與KPI要求“跳一跳夠得著”看似類似，然而更鼓勵設定挑戰性目標。

3.   透明化

OKR需要公開、透明、視覺化的管理，每個人都可以瞭解到其他人的目標，當你能夠看到同級、上級或者老闆的目標時，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。

OKR的一些示例

John Doerr給出的一個OKR的例子：

目標（Objectvie）：

為OKR組織測評系統建立一個可實施的模型。

關鍵結果（Key Results）：

1.按時完成介紹OKR的presentation

2.完成一個三個月的OKRs的案例

3.讓管理部門同意並制定一個3個月的測試機制

以某打車APP為例定義的OKR

Objective 目標：招募更多的司機

KRs：所有地區的司機基數提升 20%

KRs：所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每週 90 小時

Objective 目標：提升地區覆蓋

KRs:上海的覆蓋率提升至 100%

KRs:所有活躍城市的覆蓋率提升至 75%

KRs:交通高峰期，所有覆蓋地區的每次接客時間降至 10 分鐘以下

Objective 目標：提升司機滿意度

KRs：定義並評估司機的滿意指數

KRs：提升此指數到 75%以上

 2013年第四季度 Quorum OKRs

Objectvie目標: 提升Quorum使用者基數

KRs：增加平均每日訪問數到2,000

KRs：月度獨立訪問量達到45,000

Objectvie目標: 從使用者那裡得到Quorum有用的佐證

KRs：提升升級轉化率到10%

KRs：提升月活使用者率到30%

KRs：70%的新使用者至少回答10個問題。

Objectvie目標: 改進基礎設施

關鍵結果:

使用Hubot自動釋出工具

降低請求延遲50%

Objectvie目標: 改進提問命中技術

KRs：嘗試5種重要的演算法改進

KRs：開發一個演算法準確度衡量工具，實現80%的正確命中率

Objectvie目標: 更新Quorum App的互動設計

KRs：做一個全新的版本，100%的團隊一致認可。

KRs：至少90%的當前月活使用者同意這是針對現有版本的明顯改進。

KRs：釋出新的Logo的應用圖示，同時使用到網站，社交媒體和部落格上。

KRs：更新應用商店的截圖和文案

 OKR的溝通和管理

1.  至上而下設立目標

從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。

2.  雙向溝通目標

a) 個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說不會是完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。

b) 一對一的交流，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，上面也可以表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。

c) 全公司的meeting，以team的形式進行，各team的learder參加並介紹自己組的OKR，最終大家一起打分評估。

3.  OKR設定的一些實踐（源自谷歌）

• 最多5個O，每個O最多4個KRs。
• 百分之六十的O最初來源於底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
• 所有人都必須協同，不能出現任何命令形式。
• 一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。
• OKR並不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明瞭地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。
• 分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低於0.4，你就該思考，那個專案究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下並不意味著失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。
•  只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。
• 有個聯合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進。（事實上OKR實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）
•  每個季度和年度都有OKR，並保持這樣的一個節奏。年度的OKR不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKR，往後集中精力在實施季度OKR上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKR是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKR是指導性質的，而不是約束。
•  個人、組、公司層面上均有。
• 每個季度都打分。
• O和KR的不同：O是要有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支援O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的。
• 個人、組、公司OKR的不同：個人OKR是你個人展現你將會做什麼；組的OKR不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKR是高層對整個公司的展望。

 OKR與Scrum

OKR關注的是組織目標和價值的管理，Scrum關注的是價值驅動的交付，關注的是目標實現。OKR和Scrum結合能夠很好的保證目標實現。我們需要把目標轉換為Scrum的Backlog，然後分階段、分迭代實現。對應不確定性很強的目標，比如研發新產品，用Scrum這種經驗型過程更合適。 如果目標是明確的，可重複或大規模複製的，那麼可以採用預定義過程。

OKR與績效考核

首先要說明的是OKR不是KPI，不是用來做考績效核的。OKR提供了一種目標管理的方式，它的重點是管理而不是考核。它能夠讓團隊關注目標、關注真正重要的事情，而不是整體圍著考核相關的數字、公式轉。通過OKR的透明化管理，把公司的目標、每個人的目標都公開、可視化出來，群眾相互監督，共同努力實現目標。在這樣的高度透明的環境下，誰的表現如何自然很清楚，這樣為團隊的peer-review提供了良好的基礎。這樣的做法和Scrum的透明性是完全一致的。 那麼用了OKR之後如何進行績效考核呢？ 我們看看谷歌的一些實踐，谷歌每年都會做兩次正式的focal review——由自評和他評（peer reviews）兩部分構成：自評要求填寫個人自上次review之後的主要成就與貢獻、個人的強項及待提升項；他評要求選出（往往上級指派部分）3-8個與自己相熟的人，內容與自評類似，只是要求peers對被評估人進行相對排序，以方便獎金髮放。Review之後會有相應的薪資、獎金調整機制。很多企業都採取類似的方式，只不過維度上略有差異——有的公司會單獨將直接上級單列出來，作為一個重要維度。谷歌之所以沒有，相信與其“民主化”的管理理念有關。

當然，谷歌似乎也沒有一個明確的專案獎金計算“公式”——決定獎金額度的，在於專案的重要程度：獎金不是根據工作量分配，而是依賴於專案的重要程度。即使你負責一個非常小並且在其他人看來是超乎目前應用水平，或者毫無實際應用的軟體產品，但是隻要你能證明你的想法正確，那麼你的獎金同樣數目不菲。怎麼判斷專案重要程度？peer-review其中有一條，要求同事評價被評估人的project情況，由此可作為判斷依據。

配合每個季度的目標回顧，每個季度末，公司會將每一個專案向所有員工公示。貼上每個人的名字、照片。在這種高強度“曝光”機制下，谷歌的員工必然十分投入。

 OKR的透明化、視覺化管理

為了能夠讓整個組織都明確組織目標，我們需要定期進行OKR宣講（每季度一次），同時也需要將OKR使用看板工具進行公開、視覺化的管理，可以使用物理看板或者電子看板－www.leangoo.com 進行管理。

 總結

運用OKR的方式進行組織目標管理，能夠幫助組織思考主要目標，避免迷失方向，讓所有員工都知道什麼是最重要的，幫助團隊保持專注在最有價值的事情上。OKR配合使用Scrum的管理方法，能夠幫助組織進行高效的專案實施，成就高效、卓越的組織。

本文作者：

廖靖斌 Eric Liao， CSP，CSM，知名敏捷教練、顧問、培訓師