注：文字中的“我”，均是網上作者（前三部分來自網路文章，第四部分除外）。

第一部分：軟體專案經理的要求

首先是一個管理者，其次熟悉某些工具，某幾種語言，行業背景，專案管理技能。

軟體專案經理面臨的惡劣環境，我們絕大部分軟體企業執行在相對混亂的狀態（CMM一級），組織不大可能對專案以及專案經理的責任做出明確、合適的界定，所以，影響專案成功的一切因素都是專案經理的責任，包括客戶、環境、考核、激勵等等。

一、責任心。取得專案的成功無疑是專案經理的責任。專案經理只有把客戶的滿意和企業長期利益作為自己的責任，專案成功才有可靠的基礎，對於公司的戰略性專案尤其如此。

二、常識和直覺。大多數有違常識和直覺的做法最終會被證明為錯誤的，專案經理要積累足夠多別人已犯的錯誤充實自己的常識。如果發現專案中有違反常識的現象，應該把它作為一個問題來解決，看一看是自己的常識需要改變還是這個現象需要改變。專案經理要儘量使專案按照常規運作，不要故弄玄虛，或過多使用程式設計師不熟悉的新名詞來表現自己的水平，這樣不僅無助於程式設計師形成良好的心態，而且無謂增加了專案的混亂

三、學習的心態。軟體技術的發展日新月異，專案經理必須瞭解最新的發展方向，如：JEE或 .NET，UML等等，看看能否應用於專案之中。而且專案經理還得學習管理方面的知識，CMM，PMBOK或是RUP，學習這些理論體系對於國內的大部分小企業來說，最重要的不是完全的匯入，首先應該從這些先進思想中看到差距，在關鍵問題上做好改善工作，逐步推動專案管理和技術的進步。每個程式設計師都有其獨到之處，專案經理應承認程式設計師有強於自己之處，並盡力促進成員間知識、技能的交流。

四、盡一切力量去維護專案團隊。國內的軟體企業一般沒有很好的文化和管理去構造一個富有凝聚力的團隊。維持專案團隊的穩定和戰鬥力更多成為專案經理的責任。專案經理必須關心程式設計師：1、盡力讓程式設計師專注於自己的工作，雜事造成的影響遠比這些事本身花的時間多。相對說來，程式設計師在處理雜事的時候效率會比一般人更低，也更容易犯錯誤，從而導致情緒變壞，影響工作。專案經理有時候應勇於承擔勤雜工作。 2、要有寬容的心態，特別是對程式設計師。現在的程式設計師都比較年輕，自己覺得有點驕傲的資本，又處在一個浮燥的環境中，所以，有時候會做出一些過分的行為，專案經理千萬不能太過在意。3、甘做幕後英雄，不斤斤計較。專案經理經常要在技術上支援程式設計師，但不能到處宣揚，而要把成績更多歸功於程式設計師。在專案緊張的時候，專案經理有時間的話要參與到繁瑣的測試和除錯工作中，或做一些程式碼工作。 4、維護公平原則。專案經理在分配工作、對專案成員進行考核評估時必須做到公平合理，讓大家心悅誠服。

五、溝通與交流。專案經理應該瞭解參與系統設計開發的成員，他們的特長和興趣在哪裡，以便更好地進行交流，這種非正式的專案外的交流對於團隊的建設是至關重要的。此外，成功的專案經理也要善於與公司領導層的溝通，這是獲得必要的資源支援的保證。有些優秀的軟體專案經理可以與專案成員、相關部門或客戶進行很好的交流，但沒能與上級進行良好的溝通，他們在領導一個或幾個專案取得成功之後，卻發現在新的專案中缺少了基本的來自領導的支援。最終，有些專案經理選擇了離開公司，而另一些則不得不放棄專案經理的角色。溝通與交流能力基本上是技術出身的大部分專案經理的致命傷。十年前，軟體界最需要的是天才的開發人員，最近幾年管理的重要性日益凸現，軟體公司開始尋找優秀的天才專案經理。事實證明，天才總是可遇不可求的，而管理系統不能建立在小概率的基礎上。解決軟體企業的問題最終將依賴於組織管理水平的提高，比如說薪酬與激勵政策、開發流程的優化、完善的培訓制度，在一個管理良好的組織環境中，專案經理的責任以及履行責任的難度會大大降低，企業將不必再尋找天才的專案經理，相反，企業會成為優秀專案經理成長的基地。

也有人這樣說的：

首先，瞭解專案管理的相關領域知識嗎？你知道PMP的九大知識領域嗎？你清楚CMMI、ISO對專案流程控制的各項要求嗎？如果你有肯定的回答，那麼恭喜你，你向專案經理的路上前進了20%。專案管理的知識領域越來越廣，專案計劃、時間管理、資源管理、成本控制、風險管理、質量管理乃至對供應商的管理等，每一塊內容都有大量的知識需要學習和掌握，而且需要參與其中的實踐經驗。這麼重要的內容，為什麼只佔了20%，你肯定很奇怪。沒有錯，即使你對專案管理知識掌握的瞭如指掌，那也只能有20%的加分。因為，這些知識僅僅是書本上的內容，通過學習大家都能掌握；即使不能全部記在腦海中，都可以邊做專案邊照著書上說的流程進行工作。如果每個專案照著流程按部就班地走下去都可以順利完成，那還要專案經理幹什麼呢？所以，除了知識之外，另外80%的東西才是重點。

協調能力！這是一個合格的專案經理必須具備的能力

什麼叫協調能力？就是與各色人等打交道的能力。專案經理的職位，其實是沒有行政管理的權力的，就是對專案內的成員沒有管理的權力，更多的時候做的工作是一個專案協調人。一個專案啟動後，專案的成員可能都是臨時從各個部門調來的，作為專案經理，需要與各個部門的人去協調每個成員的參與專案的時間期限。專案經理需要安排工作與每個專案成員，人都是一個個體，各種性格都有，如何與不同性格的人交道，這可不是一時半會兒能學得會的。專案經理也需要與上層領導協調，當專案推遲了，如何向領導解釋原因，如何向領導申請更多的資金與資源，如何說服領導更加支援這個專案，這都是協調能力的體現。除此之外，專案經理還需要與客戶協調，面對客戶漫無邊際的需求要求，如何加以限制，面對客戶的種種苛求，如何一一化解，當最終產品提交給客戶後，如何減少客戶的抱怨，儘早的簽收，這些都需要專案經理有非常強的，把與專案相關的所有shareholder全部擺平的能力。這一點，應該佔到40%的比例，也就是說，如果達到上面兩條，你就可以做一個及格的專案經理了。但這還是遠遠不夠的。

文筆！

專案經理幾乎可以不用寫程式碼，但更多的工作是寫文件以及報告。這幾乎佔據了專案經理大半的工作時間。

從合同到專案計劃再到專案報告，專案經理都需要極強的文筆寫作功底。清晰，明確是文件的基本要求，更多的時候，專案經理需要從不同的角度解析同一個問題，而讓人得到不同的結果。當然，如果你能把死的寫成活的，黑的寫成白的，那恭喜你，這20%你可以拿滿分。

溝通能力！

不僅僅是語言溝通能力，還包括察顏觀色的能力。專案經理未必需要口若懸河，出口成章，但說出的話一定讓人清楚的明白；同時，也要通過表情，動作等身材語言，瞭解對方的內心想法。這一點，真得很難，有的人一輩子未必學得會與別人溝通。所以，只能看你的天份了。這一點，應該點到10%。

最後10%，就是抗壓能力

作為專案經理，一定要能承受常人不能承受的巨大壓力。尤其在專案遇到問題，進展不順的時候，在成本上升和麵臨著最終期限快到的時候，如何承受並緩解那種壓力，不是每一個人都能夠做到的。如果你遇到一點事就鬱鬱寡歡，放不下，那在專案的重壓之下，會是對你精神與身材的雙重摺磨。

第二部分：軟體專案經理的職責

1、不斷地識別專案干係人，並管理好專案干係人的期望。

   比如一個軟體產品開發專案，可能的干係人包括但不限於：

   投資方希望通過產品賺錢

   產品使用者希望產品好用、能給自己帶來使用價值和良好的使用體驗

   專案團隊希望通過該產品體現自己的創造力、成就感，並收穫勞動回報和能力提升

   政府機構希望該產品有著良好的社會效應

   ……

專案干係人不是一開始就能完全識別出來的，所以需要不斷識別

要管理好專案干係人的期望，需要良好的溝通技能，要能換位思考，充分從對方的角度去理解與認識

注：專案干係人，其實就是專案相關的人員。這是專案管理理論中的術語。

2、組建和建設一支強有力的專案團隊。

專案團隊是專案成功的關鍵要素，組建團隊、激勵並持續建設團隊、協調好團隊內部的關係和任務分配、充分溝通，是專案經理必須一直要做的事情。

建設專案團隊，包括了招募、培訓、調配、指導等各方面的工作。

3、做好專案管理計劃，充分管控專案的範圍、進度、成本、質量、風險等要素。

專案的範圍、進度、成本、質量、風險管控是專案管理的基本要素，也是專案經理要做的事情之一。當然，具體的需求調研及確認、系統架構設計、詳細設計、開發、測試、變更、風險、文件、驗收、交付、培訓等等，甚至包括專案進度計劃，都可以分解給專案團隊成員來做，但專案經理要負責總體的管理和掌控，協調各方面的資源。

4、總結專案。

專案結束、產品驗收交付後，專案經理的一個重要工作就是總結和分析專案的成敗得失，尤其是充分總結經驗和教訓，作為自己、團隊、所在的企業組織以後專案的借鑑和參考。

注：軟體專案經理，如果過多地深入到產品設計、開發過程，而或多或少地忽略其真正應該專注和關注的職責，對專案有害無益。我們目前專案多，人少，每個專案經理都要參與到自己專案或者別人的專案中擔負相應的工作，需要高效調整自己的工作計劃，並每天執行和修正工作計劃。

第三部分：如何做一個成功的專案經理

軟體專案管理是“以過程為核心、以度量為基礎、以人為本”的，在此過程中需要充分地整合技術方法、工具、過程、資源（人力、資金、時間等）等要素，誰來領導這個整合工作呢？是專案經理。專案經理是專案組的靈魂，是專案組中很重要的一個角色，無論是對於個人英雄的時代，還是基於過程的管理時代，都必須依靠人來實現管理，這就是“以人為本”。無論管理多麼正規，過程是對形式的管理，而內容的管理必須依靠個人的能力。

專案經理，是大多數軟體公司中最難選的人。為什麼呢？有實踐經驗又有理論知識的專案經理少之又少，而且即使有身價也比較高，所以在軟體公里面"勉強的專案經理比比皆是"，有一定的開發經驗，程式寫的很好，有一定資歷，雖然沒有受過正規訓練，也可能沒有做過管理人員，但是沒有辦法，公司缺人，只好選他做專案經理了。當然，也不排除不具備上面的條件就做的很好的。99年我主管過1個成功的專案，該專案是為我們的一個老使用者開發一塊外圍的採購模組，掛接在財務系統中。該專案組的成員都是剛參加工作的本科畢業生，他們是第一次用DELPHI開發應用軟體，專案經理也是他們其中一個比較有管理思想的員工，在上學時是學生幹部，比較有組織能力，我做為專案主管，對專案組進行管理的指導，因為我也從未用DELPHI做過開發，可想而知，該專案的人員風險有多大！專案的需求分析請了一位有經驗的老員工來做，並由該員工做出概要設計，詳細設計、實現與實施都是由專案組來做，他們竟然在規定的時間裡按照需求完工了！在去現場實施之前我都以為不應該這麼順利，結果在他們實施完畢的幾個月裡面，使用者用的很好，只有幾個小的地方對介面進行了調整，沒有進行軟體的正確性維護！真是難以置信。為什麼呢？在事後進行總結時，大家得出得結論是：我們是嚴格按照公司的軟體工程規範做的。並非有經驗的員工才可以做專案經理！新手一樣可以成功！

那麼，究竟如何來選擇一個專案經理呢？我們先看一下專案經理的來源。

（1）專職的專案經理，比如說在公司裡有專案管理部，專門是專案經理的派出機構，專案經理經過專業的培訓與認證。

（2）兼職的專案經理，來源於某一個技術部門，如開發部或事業部，同時可以兼任其他崗位。

對於專職的專案經理，如果專案組中的成員有兼職的情況，即同一個專案成員可能同時參與多個專案，這時就存在資源競爭的問題，需要專案組之間進行協調，由於組員與專案經理沒有行政的隸屬關係，因而專案的協調很成問題。對於第二種方式，往往專案經理只會對他熟悉的作業內容、熟悉的人員進行管理，名義上是專案經理，實際是個區域性經理。因此在選擇設定公司的組織結構時，在選擇專案經理時要充分考慮上述的兩種情形。

一個合格的專案經理，下面的要求是必須的：

要公正無私：

99年我主管過一個專案，該專案的專案經理在分配獎金時論資派輩，不按業績，使得專案組中資歷淺但是幹活多的員工怨言很大，導致整個專案的積極性很差，最後不得不由我出面制定新的業績評估辦法。如果一個專案經理不能做到公正無私，他就難以服眾，無法帶好專案團隊。

要有良好的職業道德

2002年在我經手主管的一個專案中，由於專案經理蓄意隱瞞了專案的真實進展情況，對使用者的承諾沒有兌現，而導致使用者不信任他，向公司提出了撤換專案經理的要求。使用者對於專案有知情權，給使用者暴露出問題不一定是壞事，因為只要大家能夠互相理解，才能保證專案的順利進展。如果明知完不成進度，而故意隱瞞了真相，當然是要受到懲罰的。

要具有管理的基本技能與知識

要做一個好的專案經理，他肯定要好好的學習一些關於專案管理的基礎知識，進行專案管理的技能訓練，既要有管理意識，還要有管理的基本技能，要"心有餘且力也有餘"。

要具有很好的溝通與表達能力

專案經理要和方方面面的人員溝通，包括專案組內的人員、市場人員、使用者、上級主管，也要和各個層次的人員打交道，為了專案的成功要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個系統整合的專案，在使用者現場佈線時，你可能要和使用者的工程主管、電工、施工隊等各種角色溝通，否則，可能因為很小的問題，你的系統就要失敗。

要有很強的分析問題解決問題的能力

專案經理要能夠通過現象看到本質,通過細節發現大問題,發現問題後要果斷採取措施,而不是延誤時機。如果一個專案經理對問題比較麻木，不能防微杜漸，那麼就誰都可以做專案經理了！

要懂技術，不要求精通，但是要全面

這可能是爭議比較大的一個原則，因為如果按此原則執行，那些拿到PMP證書的專職專案經理如何找工作？使用不懂技術的專案經理我也曾經嘗試過，用過一個不懂開發的人來做專案經理，他主要對專案的進度負責，進行專案組內外的協調，但是為了彌補其不足，必須還要給他配一個助手專門負責技術。對於大的專案這種方式是可以的，對於小的專案而言肯定不能這樣做，否則就會出現資源浪費，專案經理的工作量不飽滿。所以我的意見還是要使用懂技術的專案經理，這樣他能清楚地知道組員在做什麼、做的怎麼樣，能夠發出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行領導內行。

要謙虛，不能不懂裝懂

有的專案經理搞一言堂，聽不進去大家的意見，而且不懂裝懂。有一位軟體公司的人力資源部經理向我訴說了他們公司由於軟體專案經理選擇不當而帶來的煩惱。2001年他們公司聘用了一位專案經理，該專案經理被程式設計師們冠以"外行領導內行"的帽子，團隊中絕大多數成員對他非議很多，他也聽不進去別人的意見，從而使專案團隊的效率很低，專案的質量很差，系統開始實施後，就陷入到大量的糾錯改錯的泥潭中。

要平易近人，不要擺架子

如果你的專案經理不能做到這一點，你肯定會對這樣的專案經理很反感的！你也不會去和他很好地溝通的，當然專案組的效率也不會很高的。

以上是對專案經理的基本要求，如果他能夠在此基礎上還有其他更好的優點，當然應該選中他。

給專案經理充分授權

在軟體企業裡面，一般有2種類型的組織結構：

（1）事業部制：在事業部裡面包含一個產品生命週期的所有職責：產品開發、產品客戶化、專案實施、產品的售後服務、市場、渠道等。

（2）功能部門制：即將市場、銷售、產品開發、專案開發、實施服務、研發管理、測試的職能分散在不同的部門中，按功能劃分部門。

無論是哪種組織結構，對於專案組而言一般都需要採用動態的專案組方式，即專案組的成員是由不同部門的人員抽調到一個專案組中來，當專案完成後，專案組的成員就再回到各自的部門中。對於靜態的部門它的職責是提供合適的人員，培養人員的專業技能，進行專業職能的標準化工作，各職能部門就象人才的蓄水池，而專案組簡單來講就是用人。在動態組織的專案組中很容易出現的問題是專案經理的權力不夠或者專案經理的權威不夠，所以一定要充分授權。

不要輕易撤換專案經理

2002年初，我接手了一個專案，該專案已經換了3任專案經理，導致該專案的工期一拖再拖，每換一次專案經理就要和使用者協調一次，每換一次專案經理，使用者就要將專案的需求重新講一遍，使用者何其無辜！

所以在專案執行過程中，不要換專案經理。但是，換專案經理的情況在企業裡是比較常見的，有時候企業也確實是不得已而為之，如專案經理離職了或者生病了。在專案初期要識別出這一風險，為了規避此風險在專案組內部可以實行AB角的方法，即有一個組員，他能夠和專案經理一樣熟悉專案的整體進展情況，一旦專案經理離開了，他隨時可以補上。如果必須換專案經理時，也要選擇一個恰當的時機，比如說系統開發完了，進入了實施階段，可以將專案經理換成善於做實施工作的專案經理，再比如說在需求調研完了，可以換專案經理。

牢記上面的原則，相信您的專案的成功概率會大大提高！