軟體需求與問題解決
小滿當上專案經理後不久，參與了一個大專案。當時市場簽下來的時候，公司裡面是歡天喜地的。專案做了一年多。到了交付的時候，使用者卻很不滿意，當初說好的東西，好多都變了卦。
使用者是上帝，最關鍵的是如果收不到後面的錢，那就算白乾了。公司要求專案組加班加點的修改。搞得大家是怨聲載道的。做市場的和做開發的相互指責，然後，大家又一起罵客戶刻薄。公司裡面瀰漫著灰心喪氣的氣氛。
小滿覺得鬱悶的很，就跑去跟老鳥聊，看他有什麼主意。
老鳥聽了小滿的一通抱怨，說：“很正常。以前我們也經常遇到這樣的情況。很多案例說明，失敗是一開始就註定了的。”
（二）
老鳥說：“你們怎麼跟客戶談論或確定需求？”
小滿想也不想就說：“他們市場先談單，估計人家需要做什麼。然後，我們這邊就派一個技術的人過去了解需求，拿一些對方的表格和筆記回來。好像都差不多。”
老鳥說：“然後呢？”
小滿說：“我們做好一個需求文件，羅列出開發功能要點。附在合同的後面。大體上就是這樣。”
老鳥說：“看起來沒啥問題。好像還很嚴密。”
小滿說：“你的意思是有問題？”
老鳥沒說話，從旁邊拿了一張紙，用鉛筆在紙上畫了兩個圓。問小滿：“你說，這是啥？”
小滿說：“兩個圓。”
老鳥搖搖頭：“是兩個雞蛋。”
小滿覺得老鳥很無聊，不耐煩的說：“好吧，就算兩個雞蛋。”
老鳥搖搖頭：“不是，這不是雞蛋。這是兩個乒乓球。”
小滿不知老鳥在暗示什麼。他在聽。
老鳥說：“我看到的東西，和你看到的東西，不一樣。但是，在紙上，畫的是同樣的兩個圈。”
小滿說：“哦。”
老鳥說：“你們去詢問需求，然後做了一個文件。你們頭腦裡的東西，跟客戶要的東西，其實是不一樣的。但是，大家都認為這樣白紙黑字，基本上是一樣的。這裡面其實有差異。
老鳥說：“客戶永遠認為，他是把需求給你講清楚了的。如果你做不到，不是他的責任。而且，你要記住一點，使用者只有在見到或使用過實物的時候，他才知道他其實要的是什麼東西。”
小滿點頭：“最後這句話，我嚴重同意。可是，要按你的說法，那使用者和我們就永遠不可能真正存在溝通一樣？哪不成了虛無主義了嗎？”
老鳥說：“我說的是這樣一種情況：如果你不瞭解客戶的業務，或者真正熟悉它的行業規則的時候。你需要更嚴謹的方式來詢問和確定需求。否則，那些落在紙上的文字和文字之間，埋藏著數也數不完的陷阱。”
小滿說：“那你們一般怎麼做？”
老鳥說：“開始一樣，還是會有一個初步的文件。但是在合同簽下來後，會有一個相對時間較長的需求的再確認過程，我們會和客戶一起來走一個流程。然後，我們會把大家商業的結果，轉換成最終的設計，用PPT把它的操作介面和業務流程都模擬出來，讓使用者有身臨其境的感覺。在正式開工以前，給客戶彙報。到此為止，我們並不做任何真正的編碼工作。”
小滿說：“這樣做，還是很花時間，效果如何呢？”
老鳥說：“相對於搞錯了需求，重新開發，這是最合算的了。很多人都不願意這樣做，最後，專案沒完，人都跑光了。這種事情，也是不少啊。”
小滿說：“這樣看來，我們的需求是比較簡單了。如果遇到理解偏差，就會出大問題。”
老鳥說：“需求階段過於匆忙，也會出問題。比如說，客戶忙，隨便給你找一個表格，就跟你說，我要的就是這個。或者有些使用者就直接告訴你，他要怎樣怎樣。”
小滿疑惑了：“客戶不都是這樣嗎？有何問題呢？”
老鳥說：“客戶沒有問題。而是去問的人要格外的小心了。他要注意一下客戶的立場：客戶關注自己要的結果，但是每個人關注的東西不同
小滿說：“如何掂量？”
老鳥說：“多問自己幾個問題。他們的問題來自於哪些方面？真正的問題是什麼？是誰的問題？哪些問題是可以簡單的，哪些是比較複雜的。”
老鳥說：“我遇到很多次了，很多人去做需求，以為拿著本子記下來就好了。其實，很多時候，都沒那麼簡單。覺得簡單，是因為很多人認為從技術上設計這類的軟體，簡直是小菜一碟。但是，他沒有想到的是，很多問題是不可能光靠軟體就能解決的。”
“有一次，有位客戶氣急敗壞的來找我，他說他要設計一套軟體，加強管理。我問他起因。他說他下面店的經理，因為山高皇帝遠，經常想方設法隱藏收入。我說：這種管理的軟體多的很，不需要單獨開發。你需要的不是一套軟體，而是一套相應的監督機制。”
“結果，他就是堅持要做，他覺得要把所有的店控制起來。他不想買現成的。現成的有些特別的功能滿足不了。”
小滿插了一句：“客戶都希望自己的東西是獨一無二的。”
老鳥說：“你猜後來的結果如何？我們簡單做了一個非常簡單的設計，報了一個天價。他自己再沒吭氣了。”
小滿說：“你們損失了一個客戶，不覺得可惜嗎？”
老鳥說：“我們經過了仔細的詢問和調查。一是他的需求很奇怪，貪大貪全。而且要求的時間比較緊。但是他的價格，我們做不出來。”
小滿說：“他為何不找其他的幫他做呢？”
老鳥說：“太大的公司，人家沒空做你這些。太小的，他又不放心，當然，還有一個重要的原因，也是我們最後打算放棄的真正原因。”
“他找我們做軟體，解決下屬公司的問題，並不是他真正的需求。我們有一次討論的時候，他說高興了，自己說漏嘴了。他說他正在跟香港某公司談融資的問題，對方對管理要求很高。”
“當時，我就想：哦，這是一錘子的買賣。如果要做的話，我們要不吃虧才好。所以，我們就說了一個價格，把他嚇跑了。”
小滿笑了。
老鳥說：“你看，我們白談了20多天。結果就這樣完了。所以，尊重客戶，也要尊重自己。不要把客戶當傻瓜，也不要讓自己做傻瓜。”
小滿說：“你從哪兒學到這一套的？”
老鳥說：“告訴你，所以的祕密都在這裡”
他遞過來一本書。書名叫《你的燈亮著嗎？》。
老鳥說：“這是要學習思考問題的人的必讀書，也是專案經理的必讀書之一。”
（三）
小滿向老鳥借書。老鳥堅決不肯。小滿知道老鳥其他都很慷慨，除了書以外。他自己買了一本，並作了一些摘要。
小滿是這樣寫的：
怎麼去尋找一個問題的解決方案？
【1】首先要確定問題從哪兒來？
【2】然後確定是誰的問題？
【3】發現真正的問題所在；
【4】在特定的層面上理解問題，並尋求合理的解決方案；
【5】有時，人們真的需要去解決他們所認為的問題嗎？
小滿還寫下了自己對專業的理解：
什麼是真正的專業呢？過去，我一直以為有了專業技術，就算專業了。現在，看來還遠遠不夠。有技術的人，容易犯一個錯誤，就是把專業當一個萬用的榔頭，看見什麼問題，都想用榔頭把它敲下去。但是，很多問題，不是光用榔頭就能解決的。
所以，並不是一開始就把榔頭亮出來，而是多問自己幾個相關的問題。有時，思考比榔頭好用的多。多樣化的思考，會讓你以簡潔有效的方式去思考問題。而不是迷失在快速搞定事情的方向上。
指責客戶是沒用的。但是，你可以思考，發現問題的真正所在，用內心的燈去照亮前進中的道路。
華為研發
前言
如果有人問我“你在華為研發的日子裡快樂嗎？”，我會很負責任地告訴他“在華為研發工作的那段時間，是我一生中最快樂的時光。”而且這也是很多早期華為研發人員的共識。當年有人曾說“華為研發部是工程師的天堂”，這句話並不為過。所以，我在寫這本書的過程中，內心充滿了對華為研發工作時甜蜜的回憶，和對華為為何能成功做到這一點的追索。
促使我提起筆來寫《華為研發》的原因，既有這幾年隨著華為步入1000億元人民幣銷售大關後，社會上對於華為公司的過於神化——認為華為壓根不可學，中國不可能再有第二個華為；又有社會上某些對華為公司尤其是研發人員管理方面的種種誤讀。由於今天的華為已成為中國研發的一張“名片”，成為全球擁有最多研發專利的企業，因此社會上還有一種較為普遍的誤解，以為華為公司從一開始就是把“雞蛋”放在研發一個“籃子”裡的。但其實，華為也是從貿工技起步的，並不充滿神化和魔力，華為強大的研發實力並非一日之功；華為的研發道路有著其一步步自然發展的歷程，並非遙不可及。我作為這一過程的見證者，希望能還原歷史的本來面目，並能給廣大中小企業的創立者、管理者和研發者樹立信心，並堅信華為的研發經驗是可以學習的。
提起筆來寫作本書之時，正值國際金融危機的“寒冬”，廣東發生了數萬家中小民營企業關門倒閉的現象。中國的改革開放剛剛跨過30週年，就在很多領域發生了“國進民退”的狀況；而在很多領域內“中國製造”更是被某些國外媒體抹黑為“低價劣質”的代名詞。今年是建國60週年，偉大的祖國面臨著向一個新的發展臺階邁進，國家正面臨著向“創新型”經濟模式的轉型，中國下一步不僅僅是走向世界，而是要在世界舞臺上擁有更多的市場地位。中國的繁榮靠什麼得以持續，中華民族的崛起靠什麼得以持續？華為公司作為中國創新經濟的代表，作為一傢俱有世界級影響力的中國民營企業，給我們帶來了諸多具有說服力的示範與可借鑑的案例。
民營企業究竟還有沒有發展的前途？適合中國民營企業的發展道路究竟會是什麼樣子？在國際金融風暴之後，應該如何去渡過危機？這些都是我在寫書的過程中反覆思考的問題，希望讀者在閱讀華為從2萬元起步的坎坷研發發展之路時會有所領悟。
在寫作本書前，我曾請一位在珠三角民營企業工作的朋友張震列出他對於華為研發關心的問題。承蒙他的認真考慮給出瞭如下的清單：
（1）華為的第一桶金是怎麼來的？
（2）華為在發展的初期有哪幾個重要的研發里程碑；
（3）華為的幾個危機時刻是如何轉危為安的？
（4）華為在創業期與發展期，是如何擊敗競爭對手脫穎而出的？
（5) 華為的技術研發優勢是如何一步步積累下來的？其內部管理機制是什麼？
（6）作為一直飛速發展的企業，華為的財務和現金流是靠什麼支撐的？在創業發展初期，華為是如何融資的？
（7）華為的用人方法有何特點？內部人如何降低內耗，一致對外？
（8）華為的企業文化與企業核心價值觀是什麼？華為企業的文化是如何沉澱和提煉出來的，文化對華為的發展起到多大的作用？
應該說這幾個問題所涉及的主題，都是目前廣大中小企業目前所面臨的困惑，我在寫作中也緊緊圍繞了這幾個問題進行了詳盡地描述。目前，發展到人民幣1000億元銷售額的華為，已不適合中小企業學習，但是，處於創業期或早期華為的經驗，以及克服困難的方法和智慧，卻可以為當今面臨很多相似問題的中小企業學習和借鑑。
開闊我寫作思路的還有一家叫“麻辣誘惑”的餐廳。餐廳的大堂經理用非常尊敬的口吻告訴我：“我們餐廳三年前開始學華為的研發，對我們的工作促進非常大。華為研發的經驗對我們很有幫助！”IT業出身的我聽後非常驚訝：難道華為的研發經驗不僅適用於IT企業，還能對社會上多數行業的管理都有幫助嗎？
本書主要內容圍繞四條主線展開：
第一條是華為創業期，主要回顧了創業期華為 “第一桶金” 的來源，以及如何從無到有開始自主研發；第二條是任正非如何解決自主研發最關鍵的人才問題，並突破研發資金困境的一些具體實踐經驗；第三條是華為中央研究部建立及發展的過程、內部的運作經驗，以及曾經失敗的案例；第四條是華為的競爭對手在華為不同發展時期所處的狀態，以及他們與華為之間“亦敵亦友”、“愛恨交織”在競爭中相互促進和發展的故事。
本書中有四位“主角”，分別是企業（華為）、人才、政府、競爭對手。大家可以看到，在企業發展的不同時期，企業與人才、企業與政府、企業與對手這三組關係上互動的過程。沒有企業的發展，哪有人才的前途；沒有人才的促進就沒有企業的進步；沒有企業的繁榮，就沒有政府的財政來源；沒有政府的支援，企業的發展也會受限制；沒有強大的對手，就沒有永葆奮鬥精神的企業……相信這些不同層次的視角，會幫助時值金融危機下的企業、人才和政府去重新審視彼此之間的相互關係，如何共同去推動經濟和自身的發展。書中也通過回顧中國通訊產業的發展歷史，對政府應如何推動產業的發展，正確地扶持企業成長，提出一些值得政府反思和借鑑的地方。
是華為選對了人才，還是人才選對了企業？呆在溫飽的環境下得過且過，還是到朝不保夕的民營企業去？人才在與企業共同成長的過程中，如何尋找和發揮自己的價值？這個關於人才與企業互動的有意義話題，也是本書的重要線索之一。
這本書主要是寫給處於初創期和成長過程中的中小企業看的，華為的早期研發細節，經驗和教訓值得廣大中小企業借鑑。這本書也是給一些苦於“研而不發” 的大型企業之對照，華為的自主研發和管理是如何克服了規模化帶來的低速度和低效率等弊病，為中國企業的研發規模化，提升研發速度，提高研發效率積累了豐富而寶貴的經驗。
這本書更是寫給那些中年失意，甚至失業的人看的，它同時也是一本勵志的書，講述了任正非如何從中年失意的挫折中站起來，帶領華為從一次次的失敗走向成功。本書中關於鄭寶用、李一男、劉平、孫洪軍等人伴隨企業一同成長的故事，相信對剛剛參加工作、正在找工作或正在創業的年輕人也有諸多啟示。
特別需要指出的是，本書中講述了華為如何從無到有地突破新產品的研發瓶頸，逐步形成和完善研發管理制度，從而成就了今日強大的華為研發體系的故事，相信對於包括服務業在內的各行各業從事技術、專案管理、人力資源的工作者們，也是一本不多得的學習教材。
寫作中的我心中常常惶恐，不知道華為的任總會怎麼看這本書。但是我相信，任總內心也是希望今日身處“華為大廈”高處的員工，能記得華為初創時期那些艱苦的日子，華為是如何在艱苦奮鬥中拼殺出來的。我相信，任總內心也是寂寞的，身處高處不勝寒的他，可能有時也會懷念那時和一堆年輕人擠在一起同吃同睡，共度艱難、同慶成功的日子。
今天，當我們飽含深情地回憶這一切時，我們感恩華為，感謝任總曾帶給我們的一切辛酸又美好的回憶，也希望這些坎坷的記憶讓你更堅信：“偉大其實是由每一個平凡人在平凡的一天一天中默默堅持、創造出來的；偉大的企業並非神靈所賜，也沒有運氣之說。”
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第 1 章 第一桶金
現在的華為已是一家上千億銷售額的國際大企業，擁有幾萬名研發工程師。與其他書中所寫的不同，本書主要從研發視角去看早期的華為。如果時光倒流，人們會發現華為的起步普普通通，並無任何傳奇色彩。華為的歷史是任正非和眾多人才創造的；華為的早期，除了人，別的什麼也沒有。這就是華為從無到有的創業故事。華為的研發也是被“逼上梁山”，當時再不自己出產品，公司只好關門。而這一逼，竟逼出了中國最優秀的高科技企業。華為公司是怎麼創業的？華為的研發是怎樣起步的？
44歲被騙200萬
首先讓我們一起來讀讀華為前傳，品品華為的領頭人任正非的創業故事有什麼與眾不同。
任正非，1944年出生，居七兄妹之長，家境貧寒。正是少年時在艱苦環境下讀書的經歷，令###後的任正非刻骨銘心，1998年，寒門出身的任正非一次性拿出2 500萬元，在各主要高校設立了“寒門學子獎學金”，資助家境不好、學習上進的大學生。後來拗不過當時國家教委的堅持，改稱為“寒窗學子獎學金”。
18歲，任正非經過自己的努力考上大學，學的是建築專業；大學畢業後參軍入伍。20多歲的任正非在軍隊裡不僅是學毛選的標兵，而且勤學、愛鑽研技術，他的技術成果曾獲全軍技術成果一等獎，並擔任鐵道兵某研究所的副所長。
1982年，38歲的任正非從軍隊轉業到深圳，在當時深圳最好的企業之一―南油集團下面的一家電子公司任副總經理。正是在那裡，四十多歲的任正非遭遇了人生的第一個“冬天”：一次，任正非做一筆生意被別人騙了，200多萬貨款收不回來。80年代末，200萬元人民幣不是一筆小數目（按當時貨幣的實際購買力不亞於2009年的1個億），當年內地城市月工資平均不到100元。
在這種情況下，任正非在令人羨慕的大國企南油集團待不下去了。此時的任正非下有一兒一女要撫養，上有退休的老父老母要贍養，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值所謂“上有老下有小”、青春不在、未來尚長的中年之際。想必那時的任正非對人生的坎坷無比傷感。
但是，任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的急迫，令任正非走上了一條下海乾實事的道路。就這樣，處於中年危機之中的任正非被逼無奈開始創業，華為誕生了。就這樣，深圳少了一個國企幹部，中國多了一個高科技企業的“教父”。創業初始，任正非的所思所想並沒有太多的理想主義；創業之初，任正非就是為了麵包、為了餬口、為了家人而奮鬥！這是一個逼上梁山、被逼無奈的創業故事。
“吃虧是福、上當是福、挫折是福”
任正非中年受挫這一因素，對任正非的經營風格和行事作風有著深刻的影響。簡單說來，創業可以分為兩種：一種是受過挫折後的創業；一種是充滿幻想、未經歷挫折後的創業。和現在很多年輕人的創業相比，飽受挫折對任正非的創業來說是一種財富，甚至可以說為華為公司未來20年的發展定下了一種調子：低調而堅韌。這一點是現今很多年輕人創業所缺乏的。
今天的年輕人，面臨眾多的機遇，有的在大企業工作幾年，撈得人生第一桶金，就開始不再打工而是自己做老闆；有的憑藉市場經驗或者研發經驗，甚至只需編造一個好聽的遠景故事，就可以圈到一筆風險投資，在風險投資的推動下做公司了。這些出生年代好，職業生涯中又順風順水的年輕人“少年不知愁滋味”，一副“未當家不知柴米油鹽貴”的樣子，往往開公司花起錢來都是大手筆，辦公要租最好地段的寫字樓、搞最好的裝修；一筆雷聲大的廣告費就把啟動資金花得差不多；動不動將“成為世界一流企業”的豪言壯語掛在會議室。很可惜，90%這樣的中小企業都沒有邁過生存的門坎，未學會如何在複雜的中國國情下生存下去就夭折了。而這個時候，多數人又往往會心灰意冷。
因此，如果你是一位職業生涯出現變故的人，當你正遭遇人生挫折之時，建議你對照華為的任正非去仔細地想一想，因為你可能不至於慘到任正非創辦華為之前的境地。創業之初，任正非是沒有什麼可以幻想的，更沒有任何資金可以用來進駐寫字樓，也沒有人想要去看他的創業白皮書和商業模式。他的腦子裡唯有“生存”二字。
後來雖然華為已成為年銷售額上幾百億的大公司，任正非也還是經常強調“惶者生存”、“華為只是活下來了而已”；無論華為已經多大、多成功，任正非天天還是想著“活著”二字，這跟任正非四十多歲如過山車般急轉直下的早年被騙受挫經歷分不開。任正非曾說“吃虧是福、上當是福、挫折是福”，如果你符合這三個條件，恭喜你成為“有福之人”。如果相對於44歲的任正非還年輕的你，你的企業關門了，你失敗了，請不要灰心。總結經驗教訓，從頭再來。失敗、挫折，本就是成功的必經階段。
受過挫折後的創業，讓人更加務實，反而更容易摸到企業經營的門道。實實在在的行為，甚於空洞而不切實際的理想。做一個負責任的男人，一個能蔭妻庇子的男人，這就是44歲時激勵任正非從挫折中走出來的奮鬥目標。
當華為成為幾十億元的大公司時，任正非在《華為基本法》中列入“華為人應樹立的價值觀”的，不是“愛祖國、愛人民”這種崇高的口號，而是“熱愛家庭、為了追求家庭幸福而努力”這種普通人平實的追求。這裡麵包含了許多切實的感觸。這就是經歷了風雨的人的思維方式。
資金不是創業者面臨的最大問題
44歲的任正非在1987年年底和5個志同道合的中年人合夥，6個人平分股份，共計萬元，在南油新村亂草堆中的一個居民樓裡成立了深圳華為技術有限公司。那時租寫字樓一個月至少好幾千塊錢，而居民樓則最多三四百元。創業初期的艱難清苦可見一斑。
成功後的華為在龍崗阪田修築了可與國外著名企業相媲美的豪華辦公場所，有很多年輕人蔘觀後，誤以為做事業就該像華為這樣有氣魄、大手筆。但提醒你注意，這是成功後的華為。初創的華為是在一所破舊的民房裡；初創的美國公司惠普和###為了節省資金，當年也起步於一間車庫。
創業的任正非所面臨的現實問題是，公司如何生存。華為公司現在是他的孩子，他必須讓它生存下去。華為雖然名為技術公司，但開始做的都是貿易。也沒什麼方向，什麼賺錢做什麼，據說華為在初創的時候甚至還賣過減肥藥。一次，聽說在深圳賣墓碑的生意很火，賺錢快，任正非還派人去調研過。但減肥藥、墓碑也都不是長久之業；任正非為了使華為生存下去，嘗試百術，絞盡腦汁。
創業從來不是一件浪漫的事。任正非人過中年，經歷了從國營企業的幹部到民營企業領頭人的轉變，人生充滿了坎坷；華為公司的早期也有過投機和迷茫。40多歲的任正非如同每一位中年失業、失意的普通人，在茫茫人海中飄搖；起步階段的華為更是一家只要有錢賺、能活下去就行的“小鋪子”。一個偶然的機會，任正非由遼寧省農話處一位處長的介紹，開始代理香港鴻年公司的使用者交換機產品（即單位裡轉分機的小交換機），算是走上了銷售通訊裝置的道路。
那是一個裝電話需要送禮、走關係還要排隊特批的年代，代理商只要能在香港搞到使用者小交換機，賣到內地去就可以獲利100%。正是由於這種帶點兒“倒買倒賣”色彩的代理業務，以及當時全國人民對電話通訊的巨大需求，讓華為在短短的三四年間，就積累了幾百萬的資金，並在全國建立起近十個銷售辦事處。華為從農村空隙市場起步，就這樣靠2萬元註冊資本起家通過代理香港鴻年公司的HAX交換機、利用差價獲得了原始資本積累。
圖1-1 為華為帶來第一桶金的使用者交換機HAX-100
一般的創業者都認為，資金是創業者面臨的最大問題。然而，果真如此嗎？就華為而言並不如此。雖然資金始終是個重要問題，但任正非從來沒有讓它成為唯一的、最主要的問題。因此他總能在關鍵時刻做出正確的判斷，至少是大方向正確的判斷。
比如說信心和勇氣。在不知道做什麼的時候，你是否勇於像任正非一樣嘗試百業？你是否能像任正非一樣不恥於向所有的人打聽做什麼好？更重要的是，你要像任正非當年義無反顧地走出去，既然這是唯一的道路，哪怕顏面掃地也要走出去；自助者天助，你這些年積累的人脈資源、失敗教訓會幫助你發現新的機會。失意中，大家最需要的就是自信。從任正非的案例大家可以看到，歷經挫折的中年人去創業，更多的是靠人脈、靠資源，資金反是第二位的。如果你是年輕人在創業，你從任正非的案例中學到的最寶貴的應該是面對失敗永不言棄的勇氣。
如果此時此刻的你，正在茫茫失業潮裡失魂落魄，請你想一想當年任正非的情形，無論如何，你起步的條件可能比當年的任正非要好一些、資金更多一點。然而很快你將會體會到，資金的作用遠不見得是你的最大問題。事實上，人的因素往往更重要得多。
市場為先、客戶為大
單位用小交換機市場，在當時是一個買家找賣家的市場，作為賣家的日子要好過得多。但是，倒買倒賣的事，除了膽識外需要的技能並不高，門檻低，於是各路好手紛紛進入單位用小交換機市場，僅深圳一地一個月之間就湧現出幾百家。在越來越激烈的市場對抗和競爭中，“沒有什麼只有你會做，別人不能做的，關鍵是客戶給不給你做！”一種對市場的感覺很快滲透到華為人的骨子裡。
很多人分析華為公司的成功總是強調其對技術的追求，我們卻覺得華為是一家從一開始就高度重視市場銷售及其網路的公司，是銷售驅動的公司。華為從不做沒有市場研究的純技術；華為從一開始就關注通訊市場的風吹草動。每一個可能產生銷售和利潤的地方，華為一旦發現就餓狼般撲上去，不惜一切代價拿下。這種敏銳地發現、捕捉並迅速拿下市場機會的特質，跟任正非從軍時學習的軍事戰略是分不開的。
任正非曾任部隊研究所副所長，乃副團級別，創立華為公司後，這個40多歲的中年男人親身做市場、做銷售。想想看，這麼一個人要跑到各地的偏遠郵電局去俯身低頭給客戶（其實真正打交道的也就是20多歲的大姑娘、小夥子）說好話、拍馬屁，沒有點大丈夫能屈能伸的本色，是很難堅持下來的。任正非能從創業初期那種艱難的環境中生存下來，都是其貧寒出身和艱苦的軍旅生涯賦予的堅韌性格所賜。
代理銷售是一種主要憑關係、價格、服務而沒有自身技術差異化可講的行當，很多人當真正做上代理，“卑躬屈膝”地討好客戶爭取訂單時，他們就受不了了。時至今日，我們也很難想象四十多歲的任正非當年扛著使用者小交換機，虎虎生風地走在鄉村的小路上，與負責農話的農村兄弟們牛飲豪飲的情形。
“當得人下人，方為人上人”，任正非在客戶面前的屈伸能力是超強的。2001年，華為已經成為跨國大公司，任正非也成為了中國IT界的“教父”。一次在公司見客戶時，任正非一進門，屋裡的省局###局長、副局長一行人齊刷刷地站起來鼓掌，任正非很不習慣地擺擺手，憨厚地說：“你們是客戶，我應該向你們起立給你們鼓掌”。
任正非在公司的講話中也多次提到：“客戶是我們的衣食父母”；“大家對客戶再好一點，大家對客戶的服務再好一點，客戶給大家的訂單就會多一點”。任正非對養活公司的客戶充滿著感激，這和早期代理時打下的服務意識和服務基礎是分不開的。而從做代理出身的華為，對客戶關係的重視也達到了極致，銷售體系專門有客戶經理的職位，所謂的客戶經理主要職責不是賣產品而是搞好客戶關係，服務好客戶，提高客戶滿意度。優秀的客戶經理看見局長翻《易經》，自己也開始學《八卦》；從局長到工作人員的生日、太太、女兒生日、節假日，凡是個日子就往客戶辦公室和客戶家裡鑽，有的甚至被客戶視為乾女兒、乾兒子。
如果一個小公司、小店鋪正在為自己的銷路一籌莫展時，可以想想當年的華為公司和任正非，想想怎麼能把客戶關係和服務做得再好一點。
可是沒想到進入1989年，由於使用者小交換機的市場太火爆，全國有兩百多家的國營單位進入了使用者小交換機的生產和銷售，國家限制信貸控制裝置進口，華為的代理業務走到盡頭。這應該是做代理的宿命。
當代理賺錢時，總不可避免遇到各種進出口政策的限制，以及來自原廠的各種風險。由於當時單位使用者機（也叫小總機）市場緊俏，一臺500門的使用者機開通，當地省級領導都要去現場剪綵。要訂貨，單位使用者需要至少提前半年以上下訂金給華為，華為再下訂金給香港的原廠。但由於產品供不應求，香港的原廠經常會發不出貨；產品出了問題，無法及時修理；在備板、備件等方面也不提供給代理商，使華為公司在為客戶服務時非常被動。任正非意識到，沒有自己的產品、沒有自主研發，所謂為客戶提供優質服務就是一句空話。當時的任正非已深受產品、客戶、訂單、公司的現金流、公司的命運都卡在別人手上的痛苦。
擺在華為面前的，是極度的交換機稀缺和國內裝置提供商的空白。對那些因國家信貸政策收縮造成資金鍊瀕臨斷裂的代理商來說，它們自然不會有勇氣冒更多的資金風險來自己研製交換機。應該說做代理起家獲得第一桶金的故事，就算是在當下也是大有機會的。而當年在IT產業，除華為外，聯想也是走“貿易”之路起步的，所不同的是華為在做代理有了初步積累後果斷地走向了自主研發和自主生產。
真誠打動客戶加盟
1987年8月從重慶電信局辭職下海辦公司的陳康寧，原本是華為的代理商客戶。當時陳康寧在重慶辦了一家公司，向重慶地區的單位使用者推廣程控小交換機。1987年年底任正非在重慶開拓單位使用者市場，經朋友推薦，和陳康寧第一次見面。初次見面，陳康寧就覺得任正非為人真誠、直率；而且任正非一回到深圳，就立即給陳康寧發來了成箱的交換機手冊及其他資料。那時華為的產品宣傳資料，是一本紅皮的冊子。因為是代理香港產品，資料都是繁體字的。這份資料給人印象最深的是兩點。一個是封底上的一段宣傳口號：“到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為”。另一段話是：“凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎”。於是陳康寧就成為了華為公司在重慶地區的代理商。
當時交換機處於初期發展階段，故障率較高，而當時的交換機又以進口的為主，備板、備件等技術服務很難跟上。電話一出故障，代理商受到客戶的壓力很大。但是，華為公司為了代理商維護和保修方便，除維修備件外，還多發了一套小交換機，代理商維修時就在這臺小交換機上測試或取電路板，最後還可將這臺小交換機及壞的電路板全部返回深圳。
陳康寧裝了幾臺華為公司發過來的機器後，越發覺得華為公司處處為代理商著想，是個與眾不同的公司。華為公司一心為代理商著想，也保證了客戶的售後服務質量，這些都是當時銷售同類產品的其他公司做不到的。雖然華為在當時的通訊領域還是一個不知名的小公司，但華為的誠信和優質服務，讓陳康寧成為了華為的鐵桿代理商。
1988年，陳康寧陪同客戶一起到深圳考察華為公司和訂貨，到深圳才發現華為只有幾個人，在其他地方也還沒有辦事處。談好合同後剛好下班，任正非叫了華為公司唯一的一輛小車，安排客戶和公司陪同人員去南頭的南蓉酒家用餐。車開了，陳康寧坐在車上，看到任正非沿著路邊一步一步地走回家。客戶和陪同客戶的員工坐車，華為總經理走路，這一鏡頭令陳康寧終生難忘。
1989年，陳康寧陪同四川一位地區局的局長及幾名科長到深圳去華為考察，住在深圳華強北附近的格蘭雲天大酒店。任正非白天在酒店向客人介紹情況並談到晚上十一點多，當時從任正非住的深圳南頭到華強北，還沒有今天深南大道這樣的直通大路，只有一條兩車道彎彎曲曲的土路，路邊還是荔枝林和農田，開車要一個多小時。大家原以為任正非第二天會晚點到，結果第二天早上七點多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下樓吃早茶了。這意味著任正非早上五點多就得出發，晚上最多隻休息了四個小時。任正非對客戶如此熱情和誠摯，令所有在場的客戶都非常感動。
“有這樣的人做老闆，公司一定會得到客戶的認可，一定會有大發展”，陳康寧這樣想。他很快下定決心：離開重慶到深圳加盟華為。1990年3月，陳康寧向曾一起考察過華為的那位四川地區局局長告別。當時，該地區已向國內另一廠家訂了一臺200門的程控交換機，但一直未到貨。這時局長就通知，對不重視客戶、違反協議的廠家，合同取消，改訂華為公司的HAX-100系列的200門交換機，陳康寧就代表華為公司簽訂了合同。
於是，帶著這份合同，陳康寧於1990年4月1日到深圳華為公司上班了（陳康寧後在華為擔任市場部、生產部、企業文化等多個部門負責人）。上班後的陳康寧發現，不僅是在只有一輛車的時候，就是在已經有很多輛車之後，華為公司最好的車也都是為客戶服務，而不是為老闆和領導服務的。一直到1997年年底，華為已經做到幾十億元的銷售額，任正非都是一個人走半個多小時的路上下班。後來，華為基地離任正非住的地方遠了，任正非也是自己買車，自己開車上下班，從未私用過華為公司的車。
從低端產品組裝開始自主研發
1989年，深知做代理不能長久的華為，開始決心走向自主研發。自主研發，人人都想，可是沒有技術，沒有人才，從哪裡開始入手呢？
當時郵電部下面好幾家國營單位都已在生產34口和48口的單位用小交換機，華為的第一款打著華為品牌的產品叫BH01，這其實是一款從國營單位買散件自行組裝的產品。華為公司將散件買回，做包裝，寫說明書，然後打華為的品牌，再到全國找自己產品的代理商進行銷售。
華為的第一款產品BH01只是一個24口的使用者交換機，屬於低端機，這使市場很受限，只能在小型的醫院、礦山使用。而且當時的華為也做不到買斷，只能說是華為的BH01和別家的BH01同時在市場上銷售。但是華為堅持打自己的品牌，把自己的優質服務注入到功能、外觀都和別家一樣的產品中去。華為公司銷售的第一款自主品牌的產品，就是把其他廠家的BH01宣傳單上的廠家地址和品牌一抹，換成華為的，發個傳真給客戶就完成了。
自己控制散件的好處是自己可以控制裝置的備件，這在提升對客戶的技術響應度和服務質量方面大有優勢。擁有自己的品牌，也不用像做別人的代理那樣，還需要花錢買代理權，還要提前半年以上打訂金去訂貨。自己的品牌做好了，還可以在全國發展自己的代理，自己收代理費，這些也可以緩解現金流的緊張狀況。
但是訂散件，需要向廠家提供更大量的訂單。訂整機還可以一臺一臺地訂，訂散件至少幾十件起訂，這也要求公司擁有更強的週轉資金和市場銷售渠道的能力。而且由於供散件的廠家也自己銷售，華為的供貨常得不到保障。沒想到，由於華為公司的服務好，銷售價格也低，第一款產品BH01在市場上供不應求。華為買的散件也被斷了貨源，收了客戶的錢，卻沒有貨可發。
1990年，華為被“逼上梁山”，必須在最短的時間內突破自主研發，實現自己控制生產，控制產品，否則客戶追上門來要貨要退款，公司就會面臨斷流及關門的危險。1990年華為公司由莫軍（現香港華為財務管理部的負責人）任專案經理，開始自己照著BH01的電路和軟體，進行自主智慧財產權的電路設計和軟體開發，為了給客戶以型號有延續性的印象，這次的型號叫BH03，也是從24口開始做。從客戶的角度看，換了個更漂亮的機殼，別的功能差不多，但BH03裡面的每塊電路板的設計和話務臺軟體的研發都是華為公司自己做的。
BH03的開發專案組只有6個人，軟硬體全在一起做，這幾個工程師一邊要負責電路板的設計，一邊要負責全部軟體程式的編寫，還要進行整機的除錯。沒有任何測試裝置，從外面加工回來的電路板上，有上千個焊點，工程師們用放大鏡一個一個地目測檢查有沒有虛焊、漏焊或連焊。交換機的效能檢測當時沒有自動測試裝置，也是由工程師用話機一項一項地測試。遇到大話務量這一項的測試，就把全公司的人都叫到一塊，一人兩部話機，大家同時拿起聽筒試。
經過接近一年的研發到試製的努力，華為公司終於自主研發出BH03型號自主產權的使用者交換機，並通過了郵電部的驗收，取得了正式的入網許可證。當初價值100萬元的8臺BH03使用者交換機，全部是工程師們一臺一臺地除錯、修改、再測試；測試通過了，再拿給公司其他人貼標籤和包裝，在華為公司的辦公室裡出貨。
圖1-3 華為首款自主研發產品的宣傳資料
1991年華為公司首款自主研發產品的宣傳資料，圖中的小字為“每月10～18日在深圳舉辦使用者學習班，月月如此，不再另行通知”，“生活費用自理，技術培訓免費，無論是否訂貨，一視同仁！”。最上方的廣告語：“祝您早日走上成功之路，電子通訊是您發達的催化劑，一種優良的小程控交換機會使您的辦公發生較大的變化。”
那時華為公司的辦公室，也叫實驗室，也叫生產部，總之是不分的。一層樓，中間隔了成了幾個不同的辦公區。也沒有專門的研發部，只有專案組，BH03專案組研發、生產、測試都要負責。
由於持續幾個月白天黑夜地幹，吃、住、睡全在公司，工程師們連外面是颳風下雨都不知道。一位工程師在BH03研製成功之時，由於勞累過度，眼角膜都累掉了，不得不住院動手術。
沒有技術怎麼辦
第一款產品照著別人的東西出來了，第二款、第三款怎麼辦？雖說要做自己的產品，但華為當時卻沒有更多的技術力量，於是任正非找到了華中科技大學（當年叫華中理工大學）、清華大學等高校，廣泛邀請教授帶著老師和學生到華為參觀、訪問，尋求技術合作的可能性。
一次，華中科技大學的一位教授帶著他的研究生郭平到華為參觀，當時郭平剛剛研究生畢業不久，留在學校當老師。年輕有為的郭平，一下子就被任正非身上特有的企業家做大事業的抱負、待人的熱情和誠懇所吸引。任正非當即“拿下”郭平，一番激情洋溢的談話讓郭平認為21世紀非華為莫屬，恨不得明天就到華為大展手腳。任正非立即把郭平留在深圳，讓郭平成為華為公司第二款自主產品研發的專案經理。該產品即HJD48小型模擬空分式使用者交換機，是一臺機可以帶48個使用者的新產品（當時為了給客戶以產品的延續性，一開始叫BH03U，原來莫軍負責的BH03，改為BH03K）。
郭平到華為公司之後，不僅擔當起自主研發負責人的工作，而且成為華為公司吸引華中科技大學優秀人才的“獵頭”。在郭平以身說教的示範作用下，郭平把同學鄭寶用說動到華為公司看看。
鄭寶用，也是在華中科技大學讀的本科和碩士，畢業後留校當老師，1989年剛考上清華大學博士沒多久。鄭寶用來華為後，也立即迷上了華為，就再也沒回清華大學，博士學位也不要了。鄭寶用思維敏捷，為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。一開始在郭平的專案組裡跟著郭平研發HJD48，成為HJD48的軟硬體開發主力。HJD48專案結束後，鄭寶用就成為華為公司的副總經理兼第一位總工，負責華為公司產品的戰略規劃和新產品研發。當時大家對戰略規劃還沒有什麼概念，鄭寶用的職責被大家理解為“只要是不生產、不發貨的產品，凡是沒做出來的產品都歸鄭寶用負責”。
1989年，鄭寶用到華為公司與任正非會合，在華為公司研發的歷史上不亞於當年紅軍朱德與毛澤東的“井岡山會師”。鄭寶用這位技術天才的到來，一下子拔高了華為的技術水平，以及華為研發的組織形式。在鄭寶用的才華施展下，華為公司很快就推出了HJD48小型模擬空分式使用者交換機，一臺機可以帶48個使用者。HJD48在技術實現上取得了新的突破，裡面一塊板可以帶8個使用者，比華為公司的前兩款產品BH01、BH03一塊板只能帶4個使用者，在產品的整合度上大為提高。相似的產品，同樣的功能，減少了產品所佔的空間面積，容量提升了，還大幅降低了產品的成本。該產品投入市場後，質優價廉，受到很多單位使用者的好評。
1991年，鄭寶用主導開發的HJD-04 500門的使用者機，一臺機可以帶500個使用者，採用了光電電路和高整合器件，被郵電部評為國產同類產品質量可靠使用者機。鄭寶用還給華為公司做規劃並帶領研發人員成功開發出了一臺使用者交換機帶100門、200門、400門、500門等系列化的使用者交換機，極大地填補了市場的空白。鄭寶用帶領下開始的使用者交換機系列產品在1992年給華為帶來年總產值超過1億元，總利稅超過1 000萬元的銷售業績。
鄭寶用對華為早期研發的貢獻包括後來的C&C08數字交換機、晶片、傳輸、無線等多個產品，還包括華為公司早期研發的組織架構的建設等，成為華為公司早期研發的領軍人物，也是華為公司系統化、規模化研發體系架構的總設計師。他負責建設了華為早期的研發隊伍和產品體系，也是華為公司第一位中央研究部負責人，華為公司常務副總裁，華為公司副董事長。
由於對早期華為舉薦人才有功，任正非發現了郭平身上適合做管理者的平和氣質，在HJD48之後，郭平就被提拔為生產製造部負責人。從此郭平長期擔任華為公司的高層管理崗位，一直負責華為公司的企業管理部門―管理工程部，後來成為華為的常務副總裁。曾分管過採購部、華為基地建設、合資公司等重大事務。
光有技術不懂市場不行，光有市場和技術，不懂如何去經營也不行。高校是光有技術不懂市場的機構，而很多專營銷售、代理的公司，卻是光有市場。任正非是最懂得如何讓技術與市場結合，如何通過經營人才，通過人才把這份事業經營好的企業家。90年代初，華為憑藉與高校合作帶來的技術人才、任正非這個優秀的產品經理、低端使用者交換機精準的市場定位，取得了自主研發從無到有的突破。任正非的果敢，不僅表現在他敢於踏入研發大門，還在於敢於引入高階人才。沒有技術，人才造！
創造點燃激情的文化氛圍
任正非從華為早期就開始主導的單純正向的企業文化氛圍如業績優先、人才優先的戰略導向，這些是成就日後華為王者地位之基礎。
一位工程師應聘去華為，面試時見了鄭寶用。鄭寶用說：“華為公司是沒有任何背景的，一切都靠自己奮鬥。在這裡工作，不需要拍馬屁、拉關係，只要你好好幹，公司就會給你回報。”鄭寶用的一番話讓這位工程師決定選擇這個公司。
鄭寶用能說出這番話，相信這也是他到華為後的親身經歷：一個還在清華大學就讀的博士生，沒有任何關係，靠自己在華為的業績，做出了產品，就成為了華為的技術負責人之一、公司的二把手，同時也在很短的時間內積累起自己人生的一筆財富。不僅人才不需要拍領導的馬屁，任正非還經常拍人才的馬屁。任正非經常在會上會下說：“阿寶（指鄭寶用）是一千年才出一個的天才。”
華為早期研發部的氛圍是最開心、最充實、最令人難忘的日子，儘管那段時間最沒錢、條件最艱難。大部分的華為人都在公司周圍租住在民房裡，周圍的南園村、南新村的房租因此不斷上漲。工程師住的宿舍裡除了一張床，就沒有什麼東西了。任正非把公司打造成一個家，公司食堂的早、中、晚飯菜都很豐盛，晚上九點後還有宵夜，週末也是如此。公司裡還有洗澡和看電視的地方，大廳還有一個乒乓球桌可以打球。所以那時候大家除了睡覺，大部分時間都待在公司裡。
大家對華為印象最好的是食堂，那時候到食堂吃飯不用先付錢，也沒有工卡，大家打完飯菜，在食堂師傅那裡報個工號就可以了。食堂的飯菜豐富可口，比在學校時要好多了。有位工程師第一次見任正非就是在食堂裡。當時大家正在排隊打飯，就看到一個微胖的中年人站在隊伍旁邊，一邊看著大家打飯，一邊大聲地叫著：“我看誰打肉多的，誰就是新來的。”這位工程師看那個人頭髮亂亂的，臉上鬍子拉碴，身上穿的衣服皺巴巴，還以為他是食堂做飯的師傅，所以也沒怎麼理會。過兩天開會，才知道這個人是任正非，華為的老闆。
公司還給每個人買了床墊。任正非說，“你們開發人員搞累了，隨時可以躺在地上休息一會。”大家有時候加班晚了，就睡在公司。華為公司“床墊文化”的由來是華為對開發人員的關懷。幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲物鐵櫃的底層或辦公桌、電腦檯的下面，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。午休的時候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人幾個月不回宿舍，就在這張床墊上，累了睡，醒了再爬起來幹，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊半個家。工作緊張而繁忙的華為人，乾脆將“公司-宿舍”兩點一線式的生活壓縮疊合成一點。
深圳南油深意大廈，華為公司1989年後搬入的辦公地點，就在五樓靠裡的地方，華為用半截簡易磚牆隔成小間的宿舍。工程師們一出門就到了辦公室，熱火朝天地投入工作。開拓者們就是在這樣的壯觀場景下，完成了華為首個自主研發產品（使用者小交換機）雛形的研製並開始銷售。
之後，深意大廈辦公樓裝修完成，大家有些戀戀不捨地搬到外面租來的宿舍住，唯一留下來一張張床墊。新來的員工一進華為就到總務處先領一床毛巾被、一張床墊做家當，開始身體力行華為獨特的“床墊文化”。“床墊文化”的興起，以及華為人吃在公司、睡在公司，反映了當時華為人與公司共興亡、同進退的決心。中午休息，在早期華為每間辦公室的地上桌下，都溫馨地躺著呈各式睡姿的華為年輕人。夜色深濃的時候，開發部裡的許多年輕華為人因陋就簡在電腦檯後席地而臥，枕戈待旦，一張張疲憊的臉上綻放出希望和夢想，及甜美的鼾聲夢語。
開發部的小夥子們都非常喜歡華為那時候的開發氛圍，和大家在學校時的開發習慣相同，開發人員上下班不用打卡，完成任務就行。大家常常是晚上搞得很晚，早上睡到十一二點才起來，吃了中飯接著幹。那時候大家目標明確，就是儘快把交換機搞出來。為此加班加點，凌晨兩###鍾才回去是常有的事。當時的加班也沒有人強迫，都是大家自覺自願的。
任正非經常到開發組來和大家聊天，有時晚上還請大家去吃宵夜。任正非真是一個優秀的鼓動家，每次聽他講話都搞得大夥熱血沸騰，那是支撐員工們在華為幹下去的精神力量（物質力量是每個月都上漲的工資）。就這樣，在任正非溫馨的“家文化”及“床墊文化”的帶領下，華為公司踏上了自主研發的成功之路。
“做先驅不要做先烈”
華為轉向了自主開發，而且是以市場為導向的研發，是華為日後成功的一個關鍵。任正非的市場銷售經驗讓他明白：沒有市場就沒有研發，沒有穩固的客戶關係就沒有穩定的產品研發。這種“市場為先，客戶為大”的思想，是華為後來成功發展的一個重要法寶。
今天大家會讚賞華為當年自主研發的果敢，但是大家也要看到，和後來很多做“技術先烈”公司不同的是，華為是腳踏實地地先做市場後做技術，完全依靠自主資金滾動發展。而隨著中國資本市場的活躍，不少初創企業從公司未成立起就拿著風投的資本大筆砸向技術研發，這與在創立之初沒有家底所以“小心謹慎”做研發的華為完全不同。
後來，任正非一再提醒研發部“不要做先烈，要做先驅”，並且給先烈和先驅一個註解：領先一步是先驅，領先三步是先烈。應該說，華為當年走向自主研發之路時，並沒有好高騖遠地開發局用交換機或更先進的技術，而是務實地從當時銷售的暢銷機―使用者交換機最低端的型號開始入手；華為公司的研發隊伍量力而為，從6個人開始；華為公司的自主研發從摸著石頭過河開始，一款產品做好，成功了，賺錢了，再多做幾款試試。
任正非本人雖然長於預知未來，善於把握時代發展的趨勢，但他畢竟不是通訊專業的科班出身。但是任正非在華為走向自主研發之時，仍然起了非常關鍵的作用，這個作用就是承擔起幾乎一切研發支援的責任。他充當的角色，涵蓋了專案經理、市場經理、人力資源管理、財務等職責，而這些角色是一個成功的研發專案所必需的。在一個大家對商業開發專案都不瞭解的年代，老總親自擔當起一個精通市場、善於聚攏人心、懂得進度控制和管理的“專案經理”，會對專案的開發產生多大的促進作用啊！
任正非在華為剛開始走向自主研發道路的時候，承擔的這些角色，是華為在通訊產品和技術開發專案上獲得迅速成功的關鍵。相比之下，有許多技術研發專家出身的企業家，雖有絕門之技，卻帶不好隊伍，容不下技術能人；或者空有技術不懂市場；或者什麼都會，就是不懂如何控制成本。任正非不是通訊專家，但卻是位合格的產品研發帶頭人。
雖說已開始自主研發之路，但是華為並沒有放棄代理香港鴻年公司的交換機。以華為當時的技術實力，只能研發出最多24門的使用者交換機，而香港鴻年公司的交換機可以一臺帶200門，500門，在市場上供不應求，還要提前半年打訂金預訂貨。華為“代理+自主研發”兩條腿走路一直走了好幾年，“生存第一”始終是任正非心中的主線條。
1988年起家的華為，通過代理國外產品在全國建立銷售網路，在單位使用者市場站穩腳跟，然後通過自主研發和生產實現研發、生產、銷售的一條龍。1992年華為的銷售額首次突破億元人民幣。
華為公司，是任正非走投無路時的選擇；華為自主研發，是華為生存下去之必需。華為早期，充滿了為了“活下去”、為生存而戰的故事，可能不光鮮，但卻是當時的真實寫照。華為的“第一桶金”來源於人脈資源和任正非的經驗；早期華為的研發，除了能給人才創造一個良好的做事業的氛圍，也簡陋得不剩下什麼。本書第5章裡提到的任正非的人才策略，令華為像磁石般地吸引了郭平、鄭寶用等一大批人才。經歷坎坷的老闆、勤奮而有才華的研發人才、華為的市場導向，這些構成了華為研發起步的基礎。在90年代初，華為就是將這幾項優秀的因子結合在一起，在任正非運作的華為平臺下，開始譜寫出一首格外清新而與眾不同的研發交響曲。
小 結
一個公司應該選擇從哪裡開始？哪裡存在拿著錢排隊還要走關係的現象，就是值得考慮最先進入的領域。小公司如何搞研發？切記不能貪大求快，從三五人開始量力而行；先有市場需求，再有產品研發，確保研發出來就立即能轉化成銷售額；從組織散件開始，先熟悉一個產品的生態鏈、供應鏈，再進入自主研發消化細節，最後再進入創新環節。這些都是華為的寶貴實踐經驗。
第 2 章 初嘗敗績
剛剛開始自主研發的華為，步履蹣跚地在1993年步入了全新的領域：電信局用交換機。從“單位用交換機”到“電信局用交換機”，就差了兩三個字，可無論是產品的技術要求，還是市場競爭的激烈程度，都有天壤之別。
“無知者無畏”，華為血氣方剛的研發團隊，剛剛在自主研發“單位用小交換機”的勝利中嚐到了甜頭的華為年輕人，無畏地進入了“電信局用交換機”市場。
然而，一開始華為在這一全新的領域，卻一敗塗地。一意孤行，結果卻是一敗再敗。
企業活下來之後做什麼
在“天才”鄭寶用的帶領下，華為在1991年開發出了自己的空分使用者交換機HJD48系列產品，並利用已經建立的銷售網路取得了一定的銷售業績。
1992年，憑藉自己開發的HJD48空分使用者交換機系列早期的單位使用者機產品，華為銷售額首次突破1億元。自主研發的決策被證明是正確的、有效的。
1993年年初，在深圳蛇口的一個小禮堂裡，華為召開了1992年年終總結大會，全體員工參加。當時員工有270多人，大家第一次目睹任正非滿臉沉重、噪音滄桑地流露真情。會議開始後，只見任正非在會上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷在臉上抹著淚水。一個堂堂的中年男人，和一幫年齡只有他一半的年輕人，一起奔波在市場的一線、生產的現場，為了企業的生存什麼都幹過；他為了企業的生存所付出的艱辛、所承載的委屈之重可見一斑。
為了紀念“我們活下來了”，任正非還特地到香港定製了100枚金牌，發給在公司最艱難時刻不離不棄，共同努力的100位優秀員工以及香港鴻年公司。辛苦歸辛苦，錢已經掙到了，1993年，不到200人就有了過億元的銷售額，華為下一步該怎麼走？有人提出大家辛苦了這麼多年，該享受享受了，把掙來的錢給大家多分點獎金。
但英明的企業家總是能在自然選擇之上，做出必然的選擇。任正非沒有把掙的錢分了，也沒有簡單地謀劃將銷售額再增加一兩倍，而是做出了一個大膽、有挑戰性的決定：開發局用交換機，進軍公用電話電信領域。
事實上，自主研發局用交換機裝置的工作，1992年就已經開始了，對於當時只有100多人的小企業，這的確是一個非常大膽的決定。華為以前做代理的產品以及自主研發的HJD48都是使用者交換機，主要面對的是各種事業單位、企業等機構，是電信網路的終端使用者。使用者交換機的客戶是各種各樣的個體單位，一個裝置最多開通1000使用者，銷售分佈較廣，單次銷售數量小。而局用交換機的客戶就是各級的電信運營商，客戶數少但銷量大，如北京海淀區一個地區的電信運營商至少需要開通幾十萬使用者；交換機是按使用者數來計算裝置價格的，搞定一個地區的電信運營商產生的銷售量，就相當於幾十家不同行業或地區的單位，因此，局用交換機的銷售額遠高於使用者交換機。
但要進軍局用交換機，不僅面臨技術上的挑戰，更面臨市場關係要另起爐灶的難題。使用者交換機的購買客戶是各個公司或單位，而局用交換機的購買客戶是郵電部管理下的電信局。華為1992年以前沒有做過電信局的生意，缺少客戶積累，沒有面向這種大客戶的市場銷售經驗。
更為重要的是，在局用交換機領域裡，華為面臨的競爭對手與單位用交換機的競爭對手相比不是一個數量級的。這個領域裡的競爭對手全是世界上最知名的通訊巨頭，如美國AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等，它們在1993年時已在全世界擁有幾十萬名的員工，年銷售額達上百億甚至幾百億美元。在這個領域，華為將面臨著比自己強大數百倍的競爭對手。
綜合評估，市場和技術的難度相當大，而資金問題更是火燒眉毛。90年代初，正值國家巨集觀調控時期，像華為這樣的民營企業根本無法從銀行貸到款。但任正非並沒有就此止步，