宇信易誠 兩季度虧損與高管出走的背後
阿新 • • 發佈：2019-01-31
上市之初的宇信易誠(NASDAQ:YTEC)，曾經連續兩年業績增長速度超過40%。那個一度產品線最全、品牌影響力最大、資金最雄厚的金融行業方案商——宇信易誠，近兩個季度卻出現了業績的連續虧損。這在宇信易誠、乃至其前身宇信鴻泰的發展史上前所未有。而上市數年間，多位高管離職，帶走了業務團隊，帶走了客戶，這一切的背後到底發生了什麼？又是什麼成為矛盾激化的導火索？
兩季度虧損359萬美元
從宇信易誠近兩個季度公佈的財報來看：該公司2009年4季度每股虧損0.26美元，營業收入同比下降48.5%，至1120萬美元;2010年1季度，每股虧損0.03美元，主營業務收入980萬美元，同比下降14.1%。
以總股本1856萬計算，宇信易誠2009年第4季度虧損483萬美元，2010年第1季度虧損56萬美元。其中，2009年第4季度宇信易誠一次性把180萬美元的壞賬計入負利潤，除此之外，當季主營業務仍虧損303萬美元。兩個季度業務虧損合計359萬美元。
虧損，對宇信易誠來說，從成立之初到現在是唯一的一次，而且是連續兩個季度虧損。
分裂 多名高管離職
與業績出現虧損同樣引起業內關注的，是近一年內宇信易誠高管的離職，其中包括創業期的骨幹，以及兼併收購進來的企業的創始人。這一點從宇信易誠近期離職高管名單可以清楚地瞭解到(見表)。
宇信易誠近期離職高管
這些從宇信易誠離開的高管中，有的人自主創業了，但對宇信易誠最大的威脅是，他們當中的一些人加入了競爭對手。競爭對手也在處心積慮地挖人，東南融通和北大青鳥是最大的贏家，高偉達也從中受益。原宇信易誠網路銀行事業部總經理張巖離職之後自主創業，創立了艾融科技，2010年6月與北大青鳥合作，註冊了青鳥創新軟體有限公司。
這些離開的高層或者帶走30~50人的團隊，或帶走10~20人的團隊，也帶走了一些客戶。這造成了宇信易誠業績的快速下滑。宇信易誠在2007年和2008年都保持了業績40%以上的增長;2009年前三個季度，業績平穩，沒有大的增幅和減幅;2009年4季度出現的業績下滑，一開始就呈現出銳減的態勢。
前因後果 從反向收購上市說起
是什麼讓宇信易誠從高峰走向了低谷？是什麼讓管理層出現了分裂？這恐怕要從宇信易誠特殊的上市模式說起。
宇信易誠2007年3月上市，在業內轟動一時，成為國內金融行業方案商中第一家在美國NASDAQ上市的公司。當時這件事在業內無人不知、無人不曉，但是真正瞭解宇信上市模式的人並不多。也恰恰是宇信特殊的上市模式，給今天的分裂埋下了伏筆。
宇信易誠通過反向收購的方式上市，後來成為清華大學經管學院教學的成功範例。
早在還沒有和易誠世紀合併以前，代表美國擎通基金的張天志就找到了當時的宇信鴻泰，作為SPAC(Special Purpose Acquisition Company，由專業投資人發起在資本市場公開上市籌集資金，再收購有潛力的實業公司，通過實業公司的上市達成SPAC管理團隊和實業公司雙方的收益)，擎通基金一直在尋找合適的金融IT行業併購目標。
當時的宇信鴻泰正在考慮上市的問題。美國擎通基金為宇信鴻泰帶來了一種嶄新的思路：擎通通過換股的方式收購宇信鴻泰和易誠世紀合併後的新公司，新公司由此使用擎通基金的殼，在納斯達克OTCBB(櫃檯交易市場)實現上市，然後在符合條件的情況下轉到主機板。
像擎通這樣的基金在美國非常普遍，通常就是資本市場首先籌集一個基金，並且在交易所先上市，這個時候，基金是沒有任何業務內容的。然後在規定的時限內，這個基金需要找到合適的實業進行收購，從而完成資本的落地，然後通過對上市後的新公司的持股，來實現自己的收益。
對於宇信鴻泰來說，通過這樣的方式上市，好處顯而易見：擎通原本就是上市公司，通過借殼的方式，宇信就可以省去前期繁瑣冗長的手續，省下聘請會計師事務所、律師事務所等的大筆費用，並且大大縮短了上市準備的時間，提高了上市成功率。另外，這種模式也能使收購方和股東尊重創業和管理團隊，保證公司的業務性質。而從OTCBB(櫃檯交易市場)轉到NASDAQ主機板市場相對上市更是要容易得多。只要符合相應的公司監管和利潤條件，一般都能很快完成轉板。
於是2006年8月宇信鴻泰與易誠世紀合併，2006年底合併後的宇信易誠正式借殼，到2007年3月轉板成功，這期間只花去了3個多月的時間，不可謂不迅速。後來宇信被學術界定義為反向收購模式的模板。原宇信鴻泰創始人洪衛東，合併後的宇信易誠董事長洪衛東成為新公司的第一大股東,其夫人吳紅(吳紅也是宇信易誠高管)是第二大股東，原易誠世紀創始人，現宇信易誠COO曾碩，成為第三大股東。
當時除了洪衛東和曾碩，宇信易誠持股的骨幹員工有30人左右，股東們持股是一種限制性持股。股票有6個月鎖定期，不可以賣股票。6個月後股票解禁，宇信易誠要給股東進行股權登記等法律程式，之後股東的股票才能變成全流通股票，才可以自由買賣。這為後來股權矛盾的爆發埋下了伏筆。
導火索一：55萬股哪兒去了？
宇信易誠在做反向收購交易的時候，原宇信易誠方股東還獲得了連續4年、每年約95萬股延期支付股票。每年支付這95萬股的前提是業績增長40%以上。這部分延期支付的股票理論上應歸原宇信易誠股東所有, 但事實上這有點獎金性質的95萬股的支付物件包含了公司的所有管理層及一線的業務經理。
上市第一年(也就是2007年)底，宇信易誠實現了業績40%的增長，公司也兌現了承諾，把95萬股股票發到了境外特殊目的公司賬上。但在年終發這筆股票的時候，業務團隊通過相互詢問和推算，發現實際發到大家手裡的只有大約40萬股(其中不包含洪衛東和曾碩的部分)，那麼另外55萬股哪去了？當時的股價是18美元，55萬股就是990萬美元(合6000多萬人民幣)，是一筆不小的數字。
業務團隊的不滿還在於洪衛東與曾碩沒有對55萬股的去向做任何說明。“發獎金”的當天，會議結束後幾個業務骨幹去衛生間，在衛生間裡談論起來這件事，這時曾碩也去了衛生間，他們就問曾碩，“為什麼只發了40萬股，另外55萬股哪兒去了？”曾碩沉默，沒有給任何解釋。
這是業務團隊對洪、曾不滿的第一個導火索。
導火索二：股東“逼宮”
宇信易誠上市之後，洪衛東和曾碩遲遲沒有給中小股東做股權登記。這導致上市半年之後，股票雖然解禁了，但股東們仍不能把股票變現。這讓股東們錯過了股價的最高點，又恰逢美國爆發金融危機，股價暴跌，股東們利益損失嚴重。
2008年下半年，宇信易誠股價一路下跌，最先逃離套現的是美國投資方，宇信易誠原股東因為沒有做股權登記，不能兌現，眼看著股票價值縮水。
一名當時的股東告訴記者，當時所有業務骨幹所持股份並非乾股，而是花錢買的，相當於投資了這家公司。他們認為，給他們做股權登記，讓他們自主支配自己的股份是天經地義的。
2008年3月的一個週末，北京郊區的一家度假酒店，宇信易誠的內部業務會演變成了帶有“逼宮”色彩的股東大會。30多名股東全數到場，質問洪衛東，為什麼不給股東們做股權登記。
“雖然不到拍桌子、翻臉的程度，但是話已經說到很難聽了。”參與了那次會議的一位股東回憶說。每個人都發了言，每個發言的人都是有備而來，誰說什麼話，說到什麼程度，事前都有準備，只有洪衛東是沒有思想準備的。
兩天會議下來，簽了很多檔案，包括股權登記、分配原則，都落實到檔案上。中小股東通過這次會議達到了目的。
這次會議的副作用是大股東與小股東間的信任感沒有了, 於是分裂也就不可避免!最早的分裂產生在洪衛東與何長青之間。
何長青是2002年加入宇信鴻泰的，為宇信易誠的上市立下汗馬功勞。
股東“逼宮”的會議上前幾個發言的人不是何長青，但是洪衛東應該可以很快判斷出這件事與何長青有關。因為整個上市過程，包括各種協議的談判、簽署何長青都全程參與了，其中的很多細節許多小股東是不知道的。從此何長青失去了洪衛東對他的信任，並一步步失去了他在宇信的位置，從高階副總裁到副總裁，最後成了顧問。直到2009年7月何長青離職。
這次事件之後的幾個月，也就是2008年10月，做了股權登記之後，股票終於分發到了每個股東手裡。這時候，股票價格已經從18美元跌到7美元左右。
導火索三：“削藩”——組織架構調整
經過兩年的快速發展，宇信易誠已經從1000名員工，發展到2000多名員工。以網路銀行事業部為例，從剛上市時候的40人發展到2008年底的300人。每個事業部都是一個建制很完善的團隊，包括銷售、諮詢、服務、研發、技術支援各個環節。
2008年底的組織架構調整，把原有按產品線劃分的事業部打散了，洪衛東試圖整合各個事業部(包括收購進來的團隊)。整個公司成立了交付、售前、研發三個中心，這三大部門把原來各個事業部的相應部分整合進來。
這樣做產生了兩個副作用：
從人事的角度，一些事業部總經理失去了位置，公司給他們的通知是“等待調職”。在他們看來這次組織架構調整頗有“削藩”的意味。
從業務的角度，原來的事業部制，讓宇信的業務團隊在市場上打出去的是一個拳頭，新的組織架構讓他們伸出去的不再是一個拳頭，而是五個手指。各個部門之間沒有了隸屬關係，專案沒有統一的負責人。銷售人員不敢向客戶承諾，因為他不知道其他部門會給他怎樣的支援;研發得不到來自一線的客戶需求資訊，變成了閉門造車;售前離開了專案實施和開發的支援，很快就變得知識老化。這直接導致了宇信易誠戰鬥能力的下降。
最早覺得沒法乾的是研發中心。“那是不可能完成的任務”，當時研發中心的責任人賀樂天在離開之前這樣說過。交付中心跟研發中心不配合，甚至連原始碼都不給研發中心。當時交付中心是三個中心裡規模最大的，掌握著客戶資源;研發中心只有二三十個人;售前中心更少，只有十幾個人。研發中心和售前中心懷疑交付中心有把另外兩個中心吞掉的野心。
研發中心負責人賀樂天先請了病假，後來就離職了。賀樂天原本是收購進來的潤信科技公司的總經理。
被“削藩”了的事業部總經理也相繼選擇了離開。網銀事業部總經理張巖就是那個時候離開的，雖然洪衛東也與張巖談過——這次組織架構調整不是針對他和其他幾個事業部總經理的。但是張巖還是離開了。
有人認為，那次整合是不成功的，但是如果三年後來做這件事，效果就會不一樣了，只是當時的時機還不成熟。
收購行為的失敗
企業上市之後除了獲得來自資金、品牌的巨大收益，同時也要面臨來自資本市場的風險和壓力。風險之一就在於發展過快的風險。
宇信易誠的幾次重要收購都發生在2007、2008年，當時業內普遍對這些收購持讚賞態度。收購行為豐富了宇信的產品線，市場能力獲得了提升，但即使是當時也有些有識之士質疑宇信易誠的整合能力。
上市後有了資金，企業開始併購行為。但是，當一部車在120邁以下的速度行駛時，車和駕駛員都是安全的;但是，當這部車開到200邁，車的部件和駕駛員還能保證安全行駛嗎？
2009年，在宇信易誠成立十週年的慶典上，宇信易誠對其上市之後數年中進行的幾次收購隻字未提。
當一位被併購企業的創始人帶著業務團隊離開的時候，就已經宣告了這次收購行為的失敗。
除了以上敘述的各種不和諧因素外，從併購行為本身來看，宇信易誠採取的併購策略也存在一些問題。連續的幾次收購都是現金收購，沒有交換股權。現金收購帶來的問題是：如果收購進來的團隊感覺不好，合約期滿後沒有任何負擔就可以離開。因此建立新的利益機制是至關重要的。
另外，這些收購進來的企業，在收購進來時就存在一些壞賬，這些壞賬在宇信易誠2009年4季度財報裡計入了負利潤，佔4季度負利潤總量的三分之一左右。當時的收購負責人表示：如果這些企業沒有那些壞賬，也不可能以當時那麼便宜的價格賣給宇信易誠
運氣？壓力？管理問題？
其實在宇信易誠股權延遲登記的一段時間裡，有沒有運氣的成分在和洪衛東過不去？如果在2008年沒有發生金融危機，如果宇信易誠的股票不降反升，那股東們是不是就不會有那麼大的怨氣？
其實洪衛東對股權登記拖延的用意也不諱言，就是擔心股票到了大家手裡，隨時可以套現，就留不住人了。這種擔心對大多數上市公司而言是相同的。
當時的一位股東回憶說：其他上市公司也會讓持股員工與公司簽訂協議，比如說一年之內不可以賣股票，或者規定每年可以賣多少，這種做法是正常的。但是你要跟大家說清楚，管理層應該主動提出來，而不是被動迴避，直到大家等急了，去找他討個說法兒，才來解決問題。
能夠近距離接觸洪衛東的人覺得上市前後洪衛東處理問題的風格發生了變化。過去洪衛東是很溫和的人，但是上市之後，洪衛東對下屬的要求越來越苛刻。人們猜測，這種變化與投資方對業績增長要求的壓力有關——40%的增長不是個小數字。同時，經營業績也直接和股價的高低相關聯。
看重經營業績，讓洪衛東更器重那些能貢獻經營數字的人。這導致市場培養期長、研發週期長的軟體部門覺得越來越不受重視。軟體部門感覺決策者在經營思路上是短視的，只重視系統整合和運維外包業務。
從管理環節，一些人認為宇信易誠的核心問題是——沒有成為一家管理規範的企業，它只是表面上成為了上市公司，實際上依然是一傢俬人公司。有人認為，洪衛東夫婦都在公司，在他們的意識裡仍然把企業當成私有財產去看待，其他的所有人都是到公司來打工的。上市公司都有一套正規的運營管理機制，而宇信易誠上市幾年之後，這個機制還一直沒有形成。表面上講的是科學決策、合理決策、集體決策，實質上還是洪衛東一個人在發號施令。當然這也和在公司裡洪衛東夫婦一股獨大的局面有關。
以反向收購的方式上市，雖然讓宇信易誠省去了很多繁文縟節的流程，但也恰恰是這個短平快的過程，讓宇信易誠沒有機會接受上市過程的洗禮，成為一家真正管理規範、透明開放的企業。
2010年的挑戰
經歷這麼多的變故，每個人都應該從變故中成長起來。2010年，宇信易誠新成立了一家做軟體產品研發的公司，這個公司的班底是原來易誠世紀的班底。
從積極的一面來看這件事，這說明洪衛東已經意識到以往對軟體研發的重視不夠，開始投入軟體研發和業務了。
從消極的一面來看，這家產品研發的公司，曾碩佔40%股份，宇信易誠公司佔30%股份，員工持股30%。有人認為這是曾碩選擇了一種溫和的分裂方式，而不是像其他人那樣憤然離開。
2010年，來自市場的變數也讓包括宇信易誠在內的金融行業方案商承受壓力。以往IT外包業務最多的建行科技部高層更換，新的領導團隊推翻了過去十年的IT外包模式，要學習工行培養自己的技術團隊。建行的理由是逐年的IT業務外包讓建行自己的研發和運維能力下降，在IT技術已經成為銀行核心競爭力的今天，這種能力的退化對業務發展是不利的。
建行消減IT外包業務對宇信易誠及其競爭對手高偉達、東南融通等方案商都形成壓力。金融行業方案商的第一大客戶——建設銀行要棄他們而去了，並且極有可能從他的服務商中挖技術人才，來補充自身的力量。對方案商來說，未來只能指望以地方銀行、中小銀行作為最大的客戶資源了。建行業務以往佔宇信易誠業務的30%左右。
對未來的猜想
宇信易誠發展至今天很不容易，凝聚了洪衛東、曾碩以及眾多業界精英的心血，筆者相信目前遇到的問題是暫時的，是可以解決的。沒有企業是沒有問題的，更重要的是如何面對問題，解決問題，而不是迴避問題。
從目前的情況看，在納斯達克上市成為宇信易誠發展歷程中的一把“雙刃劍”，很多細節上可以看出宇信易誠並沒有做好在美國股市上市的充分準備。在遇到諸多問題、股價持續走低的情況下，宇信易誠的決策層是否後悔當初的上市決定？我們不得而知。或許解決問題的選擇之一是從NASDAQ退市，再尋求在國內創業板或中小板上市。
戴爾公司的創始人邁克·戴爾在前不久曾丟擲戴爾公司有可能選擇退市的言論，引起熱議。但不可否認，退市在美國股市並非是不可能的事情，而退市對企業是一種經營選擇，也未必是壞事情。
美國股市規定，上市公司必須回購並持有公司股票比例超過90%，才能退市。假定宇信易誠選擇退市，以目前1856萬股計，當前每股價格為3.65美元，公司總市值接近7000萬美元，換算為人民幣達5億元，即宇信易誠需要幾億元人民幣用於回購公司流通股來完成退市準備，這肯定超出宇信易誠當前的資金實力。
洪衛東是否會引入外部資金協助完成回購股票？目前看存在操作的可能性，目前股價已經很低，回購成本不算太高。引入的外部資金的投資收益可以來自未來宇信易誠在國內上市的收益。
當然，這樣操作的風險是非常大的。首先，是能否操作成功宇信在國內上市的風險;其次，要做好管理團隊和核心骨幹業務團隊的內部溝通工作，達成共識，使公司在進行此一重大決策的過程中，團隊和業務都能夠保持足夠的穩定性，保證未來業務發展和再次騰飛的堅實基礎。
而如果不選擇高風險的退市，那麼宇信易誠決策層在現在的情況下，必須做出改變，以使自身既能夠符合上市公司的要求，又能夠繼續從美國股市中受益，促進自身業務的良性健康發展，不斷增強團隊的士氣和市場競爭的戰鬥力，從來帶來再次崛起的希望。
在本文的採訪和撰寫過程中，記者曾數次向宇信易誠市場部和洪衛東本人表達了採訪的意願，宇信易誠的答覆是：要在7月份2季度財報釋出之後，洪衛東才能正式接受媒體的採訪。
也許2010年2季度的財報數字會比前兩個季度的數字有所改觀。我們儘可能地從各種渠道獲取資訊，以解讀宇信易誠上兩個季度的財報數字，待宇信易誠2010年2季度財報公佈、洪衛東本人接受採訪之後，我們會進行後續的跟蹤報道。
話外音
2007年、2008年宇信易誠大發展
儘管內部出現變故，但2007年和2008年正是宇信易誠大發展的兩年。當時宇信易誠的員工代表公司出去介紹公司的時候非常自豪，PPT做得非常漂亮。宇信易誠的員工見到工商銀行客戶時，甚至可以提出讓工行的人考慮到宇信易誠發展事業，由此可見員工對公司的認可和歸屬感。通過一系列的收購，宇信易誠成了一家在銀行業產品線最全的方案商。作為銀行業第一家上市的方案商，在那段時間，宇信易誠是那麼自信，宇信易誠的員工是那麼自信，因為宇信易誠最有希望成為中國金融行業方案商中的No.1。
就是在這樣和諧的大背景下，公司內部卻屢次出現了不和諧的聲音。
兩季度虧損359萬美元
從宇信易誠近兩個季度公佈的財報來看：該公司2009年4季度每股虧損0.26美元，營業收入同比下降48.5%，至1120萬美元;2010年1季度，每股虧損0.03美元，主營業務收入980萬美元，同比下降14.1%。
以總股本1856萬計算，宇信易誠2009年第4季度虧損483萬美元，2010年第1季度虧損56萬美元。其中，2009年第4季度宇信易誠一次性把180萬美元的壞賬計入負利潤，除此之外，當季主營業務仍虧損303萬美元。兩個季度業務虧損合計359萬美元。
虧損，對宇信易誠來說，從成立之初到現在是唯一的一次，而且是連續兩個季度虧損。
分裂 多名高管離職
與業績出現虧損同樣引起業內關注的，是近一年內宇信易誠高管的離職，其中包括創業期的骨幹，以及兼併收購進來的企業的創始人。這一點從宇信易誠近期離職高管名單可以清楚地瞭解到(見表)。
宇信易誠近期離職高管
這些從宇信易誠離開的高管中，有的人自主創業了，但對宇信易誠最大的威脅是，他們當中的一些人加入了競爭對手。競爭對手也在處心積慮地挖人，東南融通和北大青鳥是最大的贏家，高偉達也從中受益。原宇信易誠網路銀行事業部總經理張巖離職之後自主創業，創立了艾融科技，2010年6月與北大青鳥合作，註冊了青鳥創新軟體有限公司。
這些離開的高層或者帶走30~50人的團隊，或帶走10~20人的團隊，也帶走了一些客戶。這造成了宇信易誠業績的快速下滑。宇信易誠在2007年和2008年都保持了業績40%以上的增長;2009年前三個季度，業績平穩，沒有大的增幅和減幅;2009年4季度出現的業績下滑，一開始就呈現出銳減的態勢。
前因後果 從反向收購上市說起
是什麼讓宇信易誠從高峰走向了低谷？是什麼讓管理層出現了分裂？這恐怕要從宇信易誠特殊的上市模式說起。
宇信易誠2007年3月上市，在業內轟動一時，成為國內金融行業方案商中第一家在美國NASDAQ上市的公司。當時這件事在業內無人不知、無人不曉，但是真正瞭解宇信上市模式的人並不多。也恰恰是宇信特殊的上市模式，給今天的分裂埋下了伏筆。
宇信易誠通過反向收購的方式上市，後來成為清華大學經管學院教學的成功範例。
早在還沒有和易誠世紀合併以前，代表美國擎通基金的張天志就找到了當時的宇信鴻泰，作為SPAC(Special Purpose Acquisition Company，由專業投資人發起在資本市場公開上市籌集資金，再收購有潛力的實業公司，通過實業公司的上市達成SPAC管理團隊和實業公司雙方的收益)，擎通基金一直在尋找合適的金融IT行業併購目標。
當時的宇信鴻泰正在考慮上市的問題。美國擎通基金為宇信鴻泰帶來了一種嶄新的思路：擎通通過換股的方式收購宇信鴻泰和易誠世紀合併後的新公司，新公司由此使用擎通基金的殼，在納斯達克OTCBB(櫃檯交易市場)實現上市，然後在符合條件的情況下轉到主機板。
像擎通這樣的基金在美國非常普遍，通常就是資本市場首先籌集一個基金，並且在交易所先上市，這個時候，基金是沒有任何業務內容的。然後在規定的時限內，這個基金需要找到合適的實業進行收購，從而完成資本的落地，然後通過對上市後的新公司的持股，來實現自己的收益。
對於宇信鴻泰來說，通過這樣的方式上市，好處顯而易見：擎通原本就是上市公司，通過借殼的方式，宇信就可以省去前期繁瑣冗長的手續，省下聘請會計師事務所、律師事務所等的大筆費用，並且大大縮短了上市準備的時間，提高了上市成功率。另外，這種模式也能使收購方和股東尊重創業和管理團隊，保證公司的業務性質。而從OTCBB(櫃檯交易市場)轉到NASDAQ主機板市場相對上市更是要容易得多。只要符合相應的公司監管和利潤條件，一般都能很快完成轉板。
於是2006年8月宇信鴻泰與易誠世紀合併，2006年底合併後的宇信易誠正式借殼，到2007年3月轉板成功，這期間只花去了3個多月的時間，不可謂不迅速。後來宇信被學術界定義為反向收購模式的模板。原宇信鴻泰創始人洪衛東，合併後的宇信易誠董事長洪衛東成為新公司的第一大股東,其夫人吳紅(吳紅也是宇信易誠高管)是第二大股東，原易誠世紀創始人，現宇信易誠COO曾碩，成為第三大股東。
當時除了洪衛東和曾碩，宇信易誠持股的骨幹員工有30人左右，股東們持股是一種限制性持股。股票有6個月鎖定期，不可以賣股票。6個月後股票解禁，宇信易誠要給股東進行股權登記等法律程式，之後股東的股票才能變成全流通股票，才可以自由買賣。這為後來股權矛盾的爆發埋下了伏筆。
導火索一：55萬股哪兒去了？
宇信易誠在做反向收購交易的時候，原宇信易誠方股東還獲得了連續4年、每年約95萬股延期支付股票。每年支付這95萬股的前提是業績增長40%以上。這部分延期支付的股票理論上應歸原宇信易誠股東所有, 但事實上這有點獎金性質的95萬股的支付物件包含了公司的所有管理層及一線的業務經理。
上市第一年(也就是2007年)底，宇信易誠實現了業績40%的增長，公司也兌現了承諾，把95萬股股票發到了境外特殊目的公司賬上。但在年終發這筆股票的時候，業務團隊通過相互詢問和推算，發現實際發到大家手裡的只有大約40萬股(其中不包含洪衛東和曾碩的部分)，那麼另外55萬股哪去了？當時的股價是18美元，55萬股就是990萬美元(合6000多萬人民幣)，是一筆不小的數字。
業務團隊的不滿還在於洪衛東與曾碩沒有對55萬股的去向做任何說明。“發獎金”的當天，會議結束後幾個業務骨幹去衛生間，在衛生間裡談論起來這件事，這時曾碩也去了衛生間，他們就問曾碩，“為什麼只發了40萬股，另外55萬股哪兒去了？”曾碩沉默，沒有給任何解釋。
這是業務團隊對洪、曾不滿的第一個導火索。
導火索二：股東“逼宮”
宇信易誠上市之後，洪衛東和曾碩遲遲沒有給中小股東做股權登記。這導致上市半年之後，股票雖然解禁了，但股東們仍不能把股票變現。這讓股東們錯過了股價的最高點，又恰逢美國爆發金融危機，股價暴跌，股東們利益損失嚴重。
2008年下半年，宇信易誠股價一路下跌，最先逃離套現的是美國投資方，宇信易誠原股東因為沒有做股權登記，不能兌現，眼看著股票價值縮水。
一名當時的股東告訴記者，當時所有業務骨幹所持股份並非乾股，而是花錢買的，相當於投資了這家公司。他們認為，給他們做股權登記，讓他們自主支配自己的股份是天經地義的。
2008年3月的一個週末，北京郊區的一家度假酒店，宇信易誠的內部業務會演變成了帶有“逼宮”色彩的股東大會。30多名股東全數到場，質問洪衛東，為什麼不給股東們做股權登記。
“雖然不到拍桌子、翻臉的程度，但是話已經說到很難聽了。”參與了那次會議的一位股東回憶說。每個人都發了言，每個發言的人都是有備而來，誰說什麼話，說到什麼程度，事前都有準備，只有洪衛東是沒有思想準備的。
兩天會議下來，簽了很多檔案，包括股權登記、分配原則，都落實到檔案上。中小股東通過這次會議達到了目的。
這次會議的副作用是大股東與小股東間的信任感沒有了, 於是分裂也就不可避免!最早的分裂產生在洪衛東與何長青之間。
何長青是2002年加入宇信鴻泰的，為宇信易誠的上市立下汗馬功勞。
股東“逼宮”的會議上前幾個發言的人不是何長青，但是洪衛東應該可以很快判斷出這件事與何長青有關。因為整個上市過程，包括各種協議的談判、簽署何長青都全程參與了，其中的很多細節許多小股東是不知道的。從此何長青失去了洪衛東對他的信任，並一步步失去了他在宇信的位置，從高階副總裁到副總裁，最後成了顧問。直到2009年7月何長青離職。
這次事件之後的幾個月，也就是2008年10月，做了股權登記之後，股票終於分發到了每個股東手裡。這時候，股票價格已經從18美元跌到7美元左右。
導火索三：“削藩”——組織架構調整
經過兩年的快速發展，宇信易誠已經從1000名員工，發展到2000多名員工。以網路銀行事業部為例，從剛上市時候的40人發展到2008年底的300人。每個事業部都是一個建制很完善的團隊，包括銷售、諮詢、服務、研發、技術支援各個環節。
2008年底的組織架構調整，把原有按產品線劃分的事業部打散了，洪衛東試圖整合各個事業部(包括收購進來的團隊)。整個公司成立了交付、售前、研發三個中心，這三大部門把原來各個事業部的相應部分整合進來。
這樣做產生了兩個副作用：
從人事的角度，一些事業部總經理失去了位置，公司給他們的通知是“等待調職”。在他們看來這次組織架構調整頗有“削藩”的意味。
從業務的角度，原來的事業部制，讓宇信的業務團隊在市場上打出去的是一個拳頭，新的組織架構讓他們伸出去的不再是一個拳頭，而是五個手指。各個部門之間沒有了隸屬關係，專案沒有統一的負責人。銷售人員不敢向客戶承諾，因為他不知道其他部門會給他怎樣的支援;研發得不到來自一線的客戶需求資訊，變成了閉門造車;售前離開了專案實施和開發的支援，很快就變得知識老化。這直接導致了宇信易誠戰鬥能力的下降。
最早覺得沒法乾的是研發中心。“那是不可能完成的任務”，當時研發中心的責任人賀樂天在離開之前這樣說過。交付中心跟研發中心不配合，甚至連原始碼都不給研發中心。當時交付中心是三個中心裡規模最大的，掌握著客戶資源;研發中心只有二三十個人;售前中心更少，只有十幾個人。研發中心和售前中心懷疑交付中心有把另外兩個中心吞掉的野心。
研發中心負責人賀樂天先請了病假，後來就離職了。賀樂天原本是收購進來的潤信科技公司的總經理。
被“削藩”了的事業部總經理也相繼選擇了離開。網銀事業部總經理張巖就是那個時候離開的，雖然洪衛東也與張巖談過——這次組織架構調整不是針對他和其他幾個事業部總經理的。但是張巖還是離開了。
有人認為，那次整合是不成功的，但是如果三年後來做這件事，效果就會不一樣了，只是當時的時機還不成熟。
收購行為的失敗
企業上市之後除了獲得來自資金、品牌的巨大收益，同時也要面臨來自資本市場的風險和壓力。風險之一就在於發展過快的風險。
宇信易誠的幾次重要收購都發生在2007、2008年，當時業內普遍對這些收購持讚賞態度。收購行為豐富了宇信的產品線，市場能力獲得了提升，但即使是當時也有些有識之士質疑宇信易誠的整合能力。
上市後有了資金，企業開始併購行為。但是，當一部車在120邁以下的速度行駛時，車和駕駛員都是安全的;但是，當這部車開到200邁，車的部件和駕駛員還能保證安全行駛嗎？
2009年，在宇信易誠成立十週年的慶典上，宇信易誠對其上市之後數年中進行的幾次收購隻字未提。
當一位被併購企業的創始人帶著業務團隊離開的時候，就已經宣告了這次收購行為的失敗。
除了以上敘述的各種不和諧因素外，從併購行為本身來看，宇信易誠採取的併購策略也存在一些問題。連續的幾次收購都是現金收購，沒有交換股權。現金收購帶來的問題是：如果收購進來的團隊感覺不好，合約期滿後沒有任何負擔就可以離開。因此建立新的利益機制是至關重要的。
另外，這些收購進來的企業，在收購進來時就存在一些壞賬，這些壞賬在宇信易誠2009年4季度財報裡計入了負利潤，佔4季度負利潤總量的三分之一左右。當時的收購負責人表示：如果這些企業沒有那些壞賬，也不可能以當時那麼便宜的價格賣給宇信易誠
運氣？壓力？管理問題？
其實在宇信易誠股權延遲登記的一段時間裡，有沒有運氣的成分在和洪衛東過不去？如果在2008年沒有發生金融危機，如果宇信易誠的股票不降反升，那股東們是不是就不會有那麼大的怨氣？
其實洪衛東對股權登記拖延的用意也不諱言，就是擔心股票到了大家手裡，隨時可以套現，就留不住人了。這種擔心對大多數上市公司而言是相同的。
當時的一位股東回憶說：其他上市公司也會讓持股員工與公司簽訂協議，比如說一年之內不可以賣股票，或者規定每年可以賣多少，這種做法是正常的。但是你要跟大家說清楚，管理層應該主動提出來，而不是被動迴避，直到大家等急了，去找他討個說法兒，才來解決問題。
能夠近距離接觸洪衛東的人覺得上市前後洪衛東處理問題的風格發生了變化。過去洪衛東是很溫和的人，但是上市之後，洪衛東對下屬的要求越來越苛刻。人們猜測，這種變化與投資方對業績增長要求的壓力有關——40%的增長不是個小數字。同時，經營業績也直接和股價的高低相關聯。
看重經營業績，讓洪衛東更器重那些能貢獻經營數字的人。這導致市場培養期長、研發週期長的軟體部門覺得越來越不受重視。軟體部門感覺決策者在經營思路上是短視的，只重視系統整合和運維外包業務。
從管理環節，一些人認為宇信易誠的核心問題是——沒有成為一家管理規範的企業，它只是表面上成為了上市公司，實際上依然是一傢俬人公司。有人認為，洪衛東夫婦都在公司，在他們的意識裡仍然把企業當成私有財產去看待，其他的所有人都是到公司來打工的。上市公司都有一套正規的運營管理機制，而宇信易誠上市幾年之後，這個機制還一直沒有形成。表面上講的是科學決策、合理決策、集體決策，實質上還是洪衛東一個人在發號施令。當然這也和在公司裡洪衛東夫婦一股獨大的局面有關。
以反向收購的方式上市，雖然讓宇信易誠省去了很多繁文縟節的流程，但也恰恰是這個短平快的過程，讓宇信易誠沒有機會接受上市過程的洗禮，成為一家真正管理規範、透明開放的企業。
2010年的挑戰
經歷這麼多的變故，每個人都應該從變故中成長起來。2010年，宇信易誠新成立了一家做軟體產品研發的公司，這個公司的班底是原來易誠世紀的班底。
從積極的一面來看這件事，這說明洪衛東已經意識到以往對軟體研發的重視不夠，開始投入軟體研發和業務了。
從消極的一面來看，這家產品研發的公司，曾碩佔40%股份，宇信易誠公司佔30%股份，員工持股30%。有人認為這是曾碩選擇了一種溫和的分裂方式，而不是像其他人那樣憤然離開。
2010年，來自市場的變數也讓包括宇信易誠在內的金融行業方案商承受壓力。以往IT外包業務最多的建行科技部高層更換，新的領導團隊推翻了過去十年的IT外包模式，要學習工行培養自己的技術團隊。建行的理由是逐年的IT業務外包讓建行自己的研發和運維能力下降，在IT技術已經成為銀行核心競爭力的今天，這種能力的退化對業務發展是不利的。
建行消減IT外包業務對宇信易誠及其競爭對手高偉達、東南融通等方案商都形成壓力。金融行業方案商的第一大客戶——建設銀行要棄他們而去了，並且極有可能從他的服務商中挖技術人才，來補充自身的力量。對方案商來說，未來只能指望以地方銀行、中小銀行作為最大的客戶資源了。建行業務以往佔宇信易誠業務的30%左右。
對未來的猜想
宇信易誠發展至今天很不容易，凝聚了洪衛東、曾碩以及眾多業界精英的心血，筆者相信目前遇到的問題是暫時的，是可以解決的。沒有企業是沒有問題的，更重要的是如何面對問題，解決問題，而不是迴避問題。
從目前的情況看，在納斯達克上市成為宇信易誠發展歷程中的一把“雙刃劍”，很多細節上可以看出宇信易誠並沒有做好在美國股市上市的充分準備。在遇到諸多問題、股價持續走低的情況下，宇信易誠的決策層是否後悔當初的上市決定？我們不得而知。或許解決問題的選擇之一是從NASDAQ退市，再尋求在國內創業板或中小板上市。
戴爾公司的創始人邁克·戴爾在前不久曾丟擲戴爾公司有可能選擇退市的言論，引起熱議。但不可否認，退市在美國股市並非是不可能的事情，而退市對企業是一種經營選擇，也未必是壞事情。
美國股市規定，上市公司必須回購並持有公司股票比例超過90%，才能退市。假定宇信易誠選擇退市，以目前1856萬股計，當前每股價格為3.65美元，公司總市值接近7000萬美元，換算為人民幣達5億元，即宇信易誠需要幾億元人民幣用於回購公司流通股來完成退市準備，這肯定超出宇信易誠當前的資金實力。
洪衛東是否會引入外部資金協助完成回購股票？目前看存在操作的可能性，目前股價已經很低，回購成本不算太高。引入的外部資金的投資收益可以來自未來宇信易誠在國內上市的收益。
當然，這樣操作的風險是非常大的。首先，是能否操作成功宇信在國內上市的風險;其次，要做好管理團隊和核心骨幹業務團隊的內部溝通工作，達成共識，使公司在進行此一重大決策的過程中，團隊和業務都能夠保持足夠的穩定性，保證未來業務發展和再次騰飛的堅實基礎。
而如果不選擇高風險的退市，那麼宇信易誠決策層在現在的情況下，必須做出改變，以使自身既能夠符合上市公司的要求，又能夠繼續從美國股市中受益，促進自身業務的良性健康發展，不斷增強團隊的士氣和市場競爭的戰鬥力，從來帶來再次崛起的希望。
在本文的採訪和撰寫過程中，記者曾數次向宇信易誠市場部和洪衛東本人表達了採訪的意願，宇信易誠的答覆是：要在7月份2季度財報釋出之後，洪衛東才能正式接受媒體的採訪。
也許2010年2季度的財報數字會比前兩個季度的數字有所改觀。我們儘可能地從各種渠道獲取資訊，以解讀宇信易誠上兩個季度的財報數字，待宇信易誠2010年2季度財報公佈、洪衛東本人接受採訪之後，我們會進行後續的跟蹤報道。
話外音
2007年、2008年宇信易誠大發展
儘管內部出現變故，但2007年和2008年正是宇信易誠大發展的兩年。當時宇信易誠的員工代表公司出去介紹公司的時候非常自豪，PPT做得非常漂亮。宇信易誠的員工見到工商銀行客戶時，甚至可以提出讓工行的人考慮到宇信易誠發展事業，由此可見員工對公司的認可和歸屬感。通過一系列的收購，宇信易誠成了一家在銀行業產品線最全的方案商。作為銀行業第一家上市的方案商，在那段時間，宇信易誠是那麼自信，宇信易誠的員工是那麼自信，因為宇信易誠最有希望成為中國金融行業方案商中的No.1。
就是在這樣和諧的大背景下，公司內部卻屢次出現了不和諧的聲音。