1987年9月，華為通訊技術有限公司以“民間科技企業”身份獲工商局批准。註冊資本2.1萬元，員工14人。40多歲的任正非等6人均分公司股權。

　　這個細節現在常常被忽略，因為1988年華為才正式運營。而每談到任正非創立華為，人們也總會跟他更早前參加的一個會議聯絡起來。1978年， 在全國科學大會上，鄧小平提出了“科學技術是生產力”、“知識分子是工人階級的一部分”。任正非當時33歲，坐在後排，他是解放軍派來的代表，因為剛獲得 了全軍技術成果一等獎而得此殊榮。

　　在距離其參加全國科學大會十年光陰之後，他創辦了華為。當時可能連任正非自己都沒有想到，從十幾個人起家的華為以後能成為中國國內最具影響力的高科技公司。

　　不惑之年的創業

　　華為起步時經營範圍是小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包諮詢，代理香港康力公司的HAX模擬交換機，從香港進口到內地，靠中間的價格差獲利。

　　20世紀80年代，全國上下從農業到國家骨幹電話網用的全是國外進口的裝置，行業內流傳著“七國八制”的說法，就是說，當時的中國通訊市場上總共有8種制式的機型，分別來自7個國家。

　　所有國內通訊裝置廠商一出生，就置身於“八國聯軍”的包圍之中。

　　1990年華為開始研製自己的數字交換機。1991年12月合作開發的HJD-04程控交換機研製成功並開始批量生產，成為我國自主開發設計的第一個大型數字程控交換機機型。

　　1992年，華為銷售額首次過億，利潤過千萬，任正非決定全部利潤投入研製C＆C08交換機。

　　當時的華為面對的市場環境是：巨大的需求和有限的供給。而擴大供給的壁壘就是技術。一旦國內廠商實現技術進步，並以低成本進入市場，就會揭開電信市場的利潤空間。

　　專利最多的企業

　　任正非認為，深圳經歷了兩個泡沫經濟時代，一個是房地產，一個是股票。而華為在這兩個領域中一點都沒有捲進去，倒不是什麼出淤泥而不染，而是始終認認真真地搞技術。

　　自主研發這小小一步，對10多年前的民營企業來說卻是艱難的一大步。

　　當時，代理銷售需求很大的產品就能過得不錯，高科技開發包含的高投入、高風險，很有可能使企業“顆粒無收”。

　　在別人眼裡，華為的舉動是“鋌而走險”，而對於眼光長遠的任正非來說，這是一個難得的機遇。

　　華為每年將銷售額的10%以上投入科研，從事產品研發的科技人員達10000多人。他們將代理銷售取得的點滴利潤用於研究交換機，形成區域性突 破，逐漸取得技術的領先，技術的領先帶來了利潤的擴大，擴大的利潤再次被投入到升級換代和其他通訊產品的研發中，如此周而復始，只在自己最擅長的領域做到 業績最佳，從不旁騖。

　　靜水潛流的發展，是與華為的領航人任正非和他獨特的個性密切相關的。

　　任正非沒有接受過正規的管理專業的培訓，他曾披露：“走入地方後，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫建立華為的。”

　　但他當年傾其所有，將其全部投入到大型程控交換機的研發，一舉奠定了華為日後騰飛的基石。

　　離冬天遠些

　　華為的發展充滿坎坷。任正非後來承認：華為當初選擇通訊產業完全是出於幼稚，只知道市場巨大、前景廣闊，沒想到通訊產業這麼規範，競爭對手這麼強大，技術創新這麼快速。

　　他表示，回顧華為十年的發展歷程，體會到沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落後一點點，也意味著逐漸死亡。

　　即便如此，任正非當時就把華為的目標追求定位在“做一個世界級的、領先的電信裝置供應商”。

　　1996年華為銷售額達到26億元。當年年初，任正非提出起草“華為基本法”，3月開始付諸行動。任正非曾經說過：“企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。”

　　2001年，華為遭遇萎縮後，任正非對華為的處境並沒有祕而不宣，而是高調宣稱要討論“華為的冬天”。他甚至在這個時候耗費數十億元押寶3G，因為他感到這個領域將成為未來全球主要巨頭角逐的焦點。

　　2005年華為公司銷售額達到453億元，其中海外市場達到32.8億美元，海外市場首次超越國內市場。

　　而華為國際化戰略在20世紀90年代中期初步成型。華為與眾多國際“強手”在網路技術上交鋒。同時，在內部，大大地加快了脫胎換骨的改造。

　　華為不惜斥巨資，引進IPD(整合產品開發)、ISC(整合供應鏈)等國外成功的管理體系，花數億元請國際諮詢公司建立起“以流程型和時效型為主導”的國際先進企業管理體系。

　　華為在開拓市場時，發揮“土狼戰術”，採用了“農村包圍城市”先易後難策略，首先進入香港，然後是俄羅斯。1997年，華為進入非洲市場。緊接 著是拉美洲和東南亞市場。最後是歐洲腹地和美國。華為在海外路線上採用了一個重要策略，即沿著中國的外交路線走，尤其在亞非市場的開拓更為典型。

　　1999年，華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2002年，思科CEO錢伯斯聲稱，華為是思科在全球範圍內的新一代重點競爭對手，感到威脅的思科成立了“打擊華為”團隊。

　　當時，華為的產品價格比思科產品價格低約30%，不斷衝擊美國高階市場。2003年1月，思科狀告華為侵犯智慧財產權一案就是在這種背景下發生的。但最終思科與華為和解，這也是華為以智慧財產權積澱為基礎而取得的抗爭結果。

　　一直以來，華為帶著準備過冬的心態負重前行，但其中也給員工帶來了秋天的收穫。這家在中國還未上市的最大通訊裝置製造商，2006年股票每股現 金分紅1.1元，每股淨值3.97元。9月8日，國家稅務總局在京公佈了“2006年度中國納稅百強”排行榜，其中華為技術有限公司連續第四年佔據代繳個 稅百強榜榜首，納稅總額4.84億元，按照華為目前約有6萬名員工這一數目計算，華為員工去年人均繳納個稅8000元。