流程締造

　　一個問題就是流程締造，大都表現在沒有流程系統架構規劃。假設想了解這個問題的來歷，就要考慮一下企業是怎樣樹立自己的流程系統的。為什麼要樹立流程?一是為了內部改進，二是為了滿足客戶需求。因為我們的客戶也瞭解產品或效勞的質量源於“規劃”和“流程”，假設一個企業沒有好的技術實力和處理才幹，就不可能持續成功。所以各種系統的認證才會這麼受喜愛，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。問題是，不同的客戶喜愛的政策不一樣，這源於它自己對各種系統的信賴程度;特別國內和國際的客戶需求更加不一樣，很有可能會提出一些特別的要求。那麼面對著多種研發流程的模型，企業要考慮怎樣樹立自己的流程系統，以抵達內部改進與滿足客戶需求兩層的政策。不幸的是，我們許多的我國企業在締造流程初期，並沒有想到這是個“百年樹人”的耐久之際，而是作為唐塞救火的“權宜之計”，表現就是在組織設定上缺少“流程系統架構師”，所以想到哪裡就做到哪裡，哪裡著火就先顧哪裡。這樣締造流程的作用必定是第二種狀況：好像處處有流程，但是它們既不銜接，也不共同，不能作為一個有機的整體來運作，只是個散落的流程系統。

　　假設它們源於不同的模型，掩蓋的區域難免相互堆疊，也必定會存在被丟失的旮旯;不同的流程各自獨立，資訊流不通暢，嚴峻約束了作業功率的前進。研發人員面對這樣的流程無所適從，不瞭解更加不能有用實行;假設流程不能有用實行，就不能改進作業績效，更加得不到研發人員的尊重，更加不會實行，如此的惡性迴圈下去，流程終究會成為一紙空文，被置之不理。

　　6sigma可以幫忙我們做什麼呢?締造流程系統，鑑於CMM/CMMI與6sigma之間從前有過的爭議，建議企業的流程規劃架構師，明晰以一種系統為主，締造共同、資訊流轉的流程架構;一同兼收幷蓄，自我完善。這樣做思路簡略明晰，參與者、運用者也比較簡略相互瞭解，也簡略將這種系統的優勢發揮到極至。如以CMMI為主的研發流程系統，6sigma來輔佐。

　　當然完全運用6sigma思路來締造流程處理系統，也能抵達這個政策，將整個流程系統作為一單個系來對待，DFSS可以幫忙我們一次就創建出高水平的流程，也有的人更喜愛，因為它比CMMI一級一級逐漸前進更加快速有用。

　　流程優化

　　假設流程處理系統架構規劃穩當，就會面對下一個問題：流程的功率和作用。重視作用就是重視運用此流程是否前進了產品或效勞質量?例如，選用CMM模型來改進研發處理，那麼在此之前和之後，產品質量有沒有前進?處理水平有沒有前進?假設大都人認為這個作用是顯著的，一同研發專案的質量也的確改進了，那麼它就是有用的，否則這個流程中看不中用，需求考慮一下原因。而功率是指運用此流程是否前進了出產功率?出產功率的前進，和產品質量的前進都可以縮短週期、下降本錢，假設這兩樣都表現不錯，那麼這個流程真是個不錯的流程，假以時日，必定有實踐作用來驗證其效能，而得到研發人員的認可也在情理之中。

　　關於優化流程處理系統，6sigma的兩個模型：DMAIC和DFSS就完全可以大展拳腳了。按照6sigma推進自上而下的思路，首先在各範疇樹立流程優化團隊，層層分解專案和政策，以DMAIC專案實施優化改進，以DFSS專案辦法實施重構。專案集的設定與人員架構的協作。

　　流程處理

　　流程處理也是個很大的範疇，在此我們只談論一個既簡略又困難的問題：流程的實行力。假設遇到流程實行力的問題，其實應該祝賀一下這個企業，走過前兩步很不簡略，需求花一段時間和精力，更需求流程作業者具有剛強的耐性和意志;但是最難的仍是這最終一個問題。具有了好的流程關於企業，實踐上是沒有任何價值的，唯有實行後得到質量前進、本錢下降等等有形的酬謝，才幹說企業關於流程的投入是值得的。

　　人們總是說，按照流程的條條框框做，是自找麻煩，把一件簡略的作業做複雜了。那麼有沒有想過，這些條條框框是怎樣來的呢?舉一個交通上的比方，交通法規有兩個十分明晰的規矩：禁止超載和疲乏駕御。這兩條規矩從何而來?從歷年的嚴峻交通事故查詢資料中來。即使是現已實行了多年，現在翻開電視和報紙，依然常常看到由此原因導致的交通事故，且不說構成的經濟損失，就是人員傷亡，讓親朋怎樣承受?即使交通部門不瞭解什麼6sigma，但是看著這些觸目驚心的資料，誰還敢說這樣做沒什麼?交通法規是因為它事關人命，所以需求人人嚴格遵循;而企業流程事關產品質量，這是企業的生命，所以也需求人人遵循。假設流程某些當地的確不合理，它也不是原封不動的，而是可以按照恰當的程式進行改進的。但是在改進的版別未釋出之前，就要按照原有的要求實行。這叫作尊重流程。

　　還有人說，流程是把人僵化了，但是實踐上不是流程僵化了人，而是人在瞭解流程時自己僵化了。瞭解了流程發生的佈景，還要了解流程要求的每一步為什麼要這樣做，而不是那樣做，這就要充分了解流程的目的。例如練習，每年我們現在做許多的員工練習，但是員工仍是常常不滿足，領導也不滿足，為什麼?CMMI中有一個程序域：組織級練習(Organization Training，OT)，在政策描繪中明晰提出，練習的目的是讓企業的員工具有結束其崗位職責的才幹，抵達業務展開的要求。那麼我們的流程是否有助於抵達這個政策?我們可以逐一來研討流程的過程是否合理，這樣我們就會更深刻地瞭解這個流程每個活動的目的，瞭解之後的操作，思路沒有阻礙，實行力天然前進了。這叫作了解流程。

　　我們關於流程的作用發生懷疑，還有一個原因是實行的不銜接。例如專案處理中，我們要求一個專案結束時進行復盤，對整個專案的運作程序進行全方位的總結。各個專案也按照要求做了，但是我們發現，這樣辛苦總結的作用，歸檔到組織資產庫之後沒有任何用處!專案組講：“我們的專案結束了，沒有辦法做改進活動”PDCA的迴圈在C之後就斷掉。這就是問題所在，看待問題的角度需求拓展。假設選用系統考慮，從自己的專案這個當時系統，跳出來到更高的“超系統”中，整個局勢就一目瞭然了。

　　在專案計劃的初期，流程明晰要求學習其它專案的經向來預算和擬定計劃。這些專案都存在於一個企業，乃至更小的單位中，相似的處理佈景總是會重複一些內容，充分使用從前的覆盤作用，就可以讓組織的資產發揮最大的功效，從流程這個角度瞭解，就把上一次實行此流程的結尾活動，與這一次的實行銜接起來，這樣資訊流轉暢，價值就表現出來了。試想假設我們可以把一個專案的閱歷迅速擴充套件給企業的全部專案，組織的才幹前進會呈現指數級增加的速度。“積圭步成千裡，聚溪流成江海”，即使每個專案跋涉一小步，整個組織卻以很快的頻率跋涉，這個改進速度是多麼驚人啊!這叫做逾越流程。

　　以上所講都是在於瞭解流程的內涵。即使人人瞭解了流程的內涵，也不能保證每個人都這樣做。為什麼?人的能動性關於任何流程都很重要。顯然，總是考慮著做作業比不考慮、機械地做作業來的辛苦，而人的賦性是趨福避禍的，怎樣會挑選辛苦的路走呢?這就是員工敬業度的問題。假設企業可以做到集體利益與單個利益的同步展開，天然可以前進員工敬業度，那麼員工就更加投入地作業，流程的全部潛力都能發揮出來，這個能量簡直是恐懼的。相反，假設員工總是想少一些投入，流程連固有的底子能量都不能發揮，越實行越差，作用難免是得出結論：“流程效能差，從頭擬定新流程!”即使有了新的流程，又可以改動什麼?

　　為了改進流程的實行狀況，我們可以一方面宣傳、引導企業處理層充分重視這個問題，一方面加強量化的資訊供給，例如為實行力規劃度量系統。一種簡略的辦法可以是為流程在各個要害實行點上設定計數器，以每次流程的實行為一個樣本，核算出其實行規範性：用實踐實行到的要害點數除以流程要求的要害實行點數。有了資料做核算、剖析、改進，就是6sigma的用武之地了。

　　優秀企業和出色企業的區別在哪裡?——流程。流程的水平表現了一個企業持續成功的程序才幹，具有安穩高效的流程處理系統，企業成功的不堅定就小，企業的處理水平也越高。我國的企業假設希望與國際聞名的“百年老店”競賽，有必要重視從內部改進處理水平，這才是“可持續展開之路”。

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