有很長一段時間沒有寫過讀書筆記了，但是心中還是惦記著讀書筆記計劃。今天要大家帶來的是餘世維的《打造高績效團隊》，這本書是我從二手書攤淘來的，當時路過書攤時翻了一翻，發現其中的很多內容和我目前遇到的團隊管理相關問題有關，就買回來了。尤其是績效這兩個字，公司及團隊始終都沒能處理好，團隊的效率也沒有提上來，書中提到了團隊相關的很多理念及技巧，對我日常的團隊管理工作有很多啟發。我現在讀的是本書第一版，後來本書有再版，讀者可以去購買較新的版本。

1 團隊的概念 1.1 什麼是團隊 團隊，是指為了實現某一目標而相互協作的個體所組成的組織。 群體，是可能有著共同目的，但卻缺乏協作性、沒有凝聚力的人群。 三種常見情形：

• 監督型領導
  ，一人當家做主，主管總是習慣高高在上、發號施令，而員工總是低眉順眼、唯唯諾諾
• 參與型領導，領導不在就缺了主心骨，凡事都要找領導拿主意，領導對下屬不放心，要問明情況心裡才踏實
• 團隊型領導，意見箱或者網路論壇，上面的領導提出戰略和決策，下面的幹部、員工有70%的人踴躍的提出想法和意見，最終公司上層充分考慮了這些想法和意見

1.2 團隊的型別

• 顧問型團隊，公司領導站在中間，幹部和員工們圍繞在領導周圍，幹部和員工有什麼問題，就直接問中間的領導
• 夥伴型團隊，公司領導不再處於中心的位置，而是把自己定位為與幹部、員工在同一個平臺工作的夥伴
• 教練型團隊，公司領導起著教練的作用，領導們重在，幫助團隊明確目標，關注團隊成員各自的現狀，使每個成員都能取得進步，並引導他們取長補短，實現優勢組合，最終創造團隊的高績效

公司領導者的教練工作不僅僅是訓練，還有輔導、參謀、揭露以及教育。 2 團隊三要素——自主性、思考性、協作性 2.1 團隊的自主性 自主性的三個因素：

• 主動回報，要以“回報”來代替“彙報”，回報是雙向的
• 主動溝通，溝通的基本問題是心態，基本原理是關心，基本要求是主動
• 主動關切

如何培養團隊的自主性：

• 釐清你的“授權範圍”和員工的“有效操作空間”
• 重申員工可以自主處理的許可權並書面化
• 確認員工知道各項工作的“優先順序”
• 和員工共同討論授權範圍的擴張與縮減，定期考核
• 隨時提醒員工未能自動自發的地方

2.2 團隊的思考性 認真做事，只能把事作對；用心做事，才能把事做好。思考的關鍵在於發現並改善缺點。 如何培養團隊的思考性：

• 要求員工檢視自己的工作狀況並提出改進意見，制度化，要求公司的部門主管每三個月或者半年提出一次流程改善建議
• 定期檢查每個人的“新知攝取量”
• 模仿他人+改良優化=創新
• 打破一些沒有必要的習慣或規定，嘗新，用左手

2.3 團隊的協作性 要重視內部客戶服務。如果內部客戶都服務不好，如何服務好外部客戶？ 如何構建團隊的協作性：

• 檢查公司裡哪些事情是各顧各的，學習狼的文化（狼嗜血；狼不避風雨，不怕寒冷；狼一般是成群出動）
• 重點處理業務中最難溝通或最難協調的部分，從管理的角度來講，兩點之間最短的距離也許不是一條直線，而是一條障礙最小的曲線
• 在生活中培養團隊精神（打招呼，吃飯禮儀，坐車禮儀）
• 在工作中培養團隊精神（不推諉，不扯後腿，遠離英雄主義，不要強調個人獎金，要設計合理的薪酬體系，不要隱藏資訊）

3 衝突和原則 3.1 衝突與績效 衝突與績效是一個函式關係，拋物線左邊部分是增函式，右邊部分是減函式。 爭吵只是一個工具、一個手段，我們要利用這個手段來凸顯問題、解決問題。 3.2 如何解決衝突

• 開會前對敏感問題應先個別溝通，避免衝突起來後尷尬，提高會議效率
• 德爾菲法，反覆填寫問卷，最後趨於一致，千萬不要隨便在手下面前表露自己的態度和意見，先聽聽他們的看法
• 經理人要培養自己的人格魅力，才能控制住衝突
• 凡是可以改善績效的衝突都應該接受，建設性對抗（Constructive Conflict）

3.3 處理衝突的取向

• 逃避，既沒有原則，又不願意跟別人協作
• 抗爭，太強調原則，而不願意協作
• 自我犧牲，協作沒有原則，委曲求全、自我犧牲的協作。公司的發展需要獨立的人，需要不同的聲音
• 團隊協作，有原則，又肯協作。一個強大的團隊，應該是在團隊中每個人都有自己的想法的前提下， 每個人都可以為了大局，只發出一個聲音、得出一個結果、執行一個戰略，這才是真正的團隊協作

3.4 如何化解衝突

• “破冰”要從簡單的地方入手，前面的流程順暢了，後面的問題也就迎刃而解了
• 衝突的雙方要努力尋找在有爭議問題上的契合點
• 三步驟：讓步，剝離，交易
• 對主要衝突要先尋找可能鬆動的“第一步”
• 公司的決定就是對的

一個公司的團隊只有集合大家的意見，並經過充分地衝突和整合，才能形成共同的目標、共同的方向和共同的策略，才能成為一個真正的高績效團隊 4 停頓型組織和變動型組織 4.1 停頓型組織 4.1.1 何謂停頓型組織 就是這個組織不會進步，只能原地踏步，處於一個停頓的狀態。各個部門都只是盯著這個領導部門，與部門之間協作停止了。 公司裡好多事情沒有處理好，是因為人與人、組織與組織、單位與單位之間的溝通不夠通暢，只從自己的部門出發，沒有共同協作。 4.1.2 如何擺脫停頓型組織

• 強迫要求下屬之間先自行解決問題，不要動輒請示
• 要當事的雙方在你面前溝通協調
• 對各個部門之間配合不力，支援不積極的事例應該議處
• 必須解決積壓公文的弊病

4.2 變動型組織 4.2.1 何謂變動型組織 隨著環境的變化而不斷調整自己活動方式的組織。 溝通最重要的方面就是速度和有效性。注意抓重點。 4.2.2 如何建成變動型組織

• 總經理應該公開宣示專案經理的權利，並鼎力支援
• 專案經理應該主動連結各相關部門，盯緊他們承諾的事，並指出其最後期限
• 專案經理要快速向上級回報過程中的重要事故、重要變動和重要瓶頸
• 專案經理應該將全盤意見做成一覽表，指出其中相剋的地方，並提出妥善的應對方案

5 打造高績效團隊 5.1 團隊的冰山理論

• 水平線上：願景/目標，策略。
• 水平線下：共識、學習、激勵、文化。

看不見的部分比看得見的部分更重要。 哪個公司沒有策略? 哪個公司沒有自己的願景目標呢?殘酷的商戰中能夠勝出，肯定不是靠這兩個，靠的是共識、學習、激勵和文化。 5.2 共識 5.2.1 內涵 指從"共同危機感"到"共同目標"的"共同意識與共同責任"。沒有共識就沒有凝聚力，沒有凝聚力就沒有強大的團隊。 5.2.2 X理論和Y理論

• X -> 工作導向。
• Y -> 人際關係導向。
• 最後往往都是折中的。

5.2.3 全方位管理兩條路線

• 從人抓起，適於高科技行業，競爭較激烈，對服務質量要求很高。
• 從工作抓起，適於工作可以量化，技術含量不是很高，流程較規範，市場競爭有序進行。

5.3 學習 團隊精神是培養出來的，家庭、學校、企業和社會，一個都不能少，也是每個人成長都要經歷的四個階段。

• 家庭倫理教育，大人都有教育孩子的責任。
• 學校紀律教育，從幼兒園開始。
• 企業規章約束，公司最強調的就是紀律。領導示範作用。一致性，一個公司應該只有一個標準、一個戰略、一種目標。
• 社會秩序要求，前三個環節做好了，社會秩序就形成了。

5.4 企業文化 5.4.1 三階段

• 要有共有的價值觀
• 這種價值觀融入了大家的思想中
• 要把這種價值觀轉化為行動。

它是公司發展、團隊精神、創新學習的基石。 5.4.2 企業文化分層

• 一般文化（微笑、服務、誠信和以人為本）是所有公司都應該做到的。
• 核心文化（核心競爭力）要通過行業特徵表達出來。

6 團隊激勵 6.1 團隊激勵的基本步驟

• 步驟一、要先肯定別人的作為和貢獻
• 步驟二、要設法排除他人的限制或障礙
• 步驟三、為他人的需求提供方法和援助

6.2 團隊激勵的基本方法 物質激勵（不能入賬的10%），精神激勵（要在員工中經常走動），事務激勵（給他們創造學習的機會，容忍員工犯錯），言語激勵，人性化激勵，公開表揚，上下級互相激勵 6.3 團隊激勵工具 6.3.1 貨幣性 基本工資，津貼，獎金，分紅，股權，無息貸款，員工消費折扣，子女獎學金，旅遊互助基金，保險，退休金，住房優惠，交通補貼。 6.3.2 非貨幣性 教育培訓，考察，調遷，研究環境，圖書裝置，職場氛圍，分權，對談交流，工作擴大化與豐富化，下午茶時間，家庭訪問與聚餐，內部表揚，公開家屬。

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