三、現場調研階段容易犯哪些錯誤  

 3.1 、第一個常犯的錯誤：立即進入調研狀態  

很多人非常努力，一到現場，就開始按計劃進行調研工作。 其實調研計劃到現場第一件事情不是啟動調研，而是再次確認調研計劃。  這樣做的理由有三點：  第一雖然很多使用者和你電話口頭認同了計劃，但只有調研者到現場了才會真的重視，所以我們必須要重新確認計劃，保證我們的計劃需要的調研配合資源已經落實；  第二確認調研計劃往往不是和協調人確認，要主動通過這個機會見一見使用者的負責人，很多時候使用者也會安排一次見面。和負責人見面要做好三件非常重要的事情

（1）彙報我們的計劃，請其再次確認，並請其協調資源安排人員配合。  記住給領導溝通最有效方式之一就是“多請示，多彙報”。一般領導看過的東西不如口頭彙報的東西印象深刻，彙報

（2）彙報我們的調研工作方法，讓負責人覺得我們做事很有套路，同時請其提出意見。  在彙報計劃的同時要順便告訴負責人我們調研工作方法，先做什麼，後做什麼，每天需要如何開始，要花費多少時間調研，花費多少時間在整理，是否要開一次業務分析會，需要哪些人蔘加。  領導明白你思路了，也就知道我們這些天工作量都會很飽滿，很有組織性

 （3）和負責人見面要約定如何彙報工作的機制。  調研如果有一段時期，不可能天天找領導彙報，也不能不彙報，那麼這個時候就可

讓領導建立對自己個人專業認同感就可以說達到目的了，對於一個領導認為有專業技巧的人，見面的機會他是一定會繼續提供的，所以不要追求一次搞定，這都是極為有害的冒進思想。  低調切入，等調研過程中收集足夠事實了再根據情況確定是否逐步擡高調門，表現自己的思路，是更穩妥和合理的策略。  和負責人見面可能存在一個時間不確定因素。所以在調研準備階段計劃確認時儘量先保證這個時間，如果到現場時間不能保證，必須留機動調整的可能。  要注意負責人並非只有一位，有的彙報該重複就重複，不要給別人不尊重的感覺。    

3.2 、第二個常犯的錯誤：匆忙地進入調研狀態   

計劃一旦得到領導確認很多人就立即著手調研，這個時候容易犯的錯誤就是匆忙地進入調研狀態。  進行具體調研業務前首先是和使用者調研協調人確定今天一天的調研計劃和資源可以到位，如果萬一今天計劃所在配合資源不在，給使用者調研協調人幾個替代性調整方案，其負責落實到位後才能放心的開展調研。這就避免出現上午調研完了發現下午沒有人配合了的情況。 

這個提前預約時間，即尊重被調研使用者又讓被調研使用者有所準備，保證質量。  那麼安排使用者配合調研工作在可能情況下一定還要得到其直接主管領導的確認，讓訪談者上司出面安排會面會保證調研者的積極性，他就不必擔心調研影響正常工作而導致直接領導不滿。  這些工作完成後還不可以開始調研，而是針對所訪談的物件，再一次回顧自己要問的問題，理清發問的思路，不要想到什麼說問什麼。  想清楚後就可以開始調研了，但和被調研物件見面不要三句話不到就立即進入主題，必須有一點點鋪陳才能展開調研。

  這個鋪陳包括三個方面，第一是自我介紹，有時候還包括公司介紹，調研者也是公司的活名片；第二是瞭解被調研者的背景，對其配合調研表示感謝，順便奉承一下，例如說能得到您這樣有經驗人員配合是我們非常高興的事情，讓其有一個好心情開始配合調研工作；第三是對調研總體內容和時間有一個說明，說明我們想通過調研能為其業務設計好的資訊化支援手段，讓其配合時做到心中有數，樂於協助。  做完這些工作才不是匆忙展開調研工作。

3.3、第三個常犯的錯誤：不斷地問問題

唱獨角戲很多人在開始進行調研的時候準備了一份業務調研問卷，所以在調研的時候就按照調研問卷開始提問，這個方法對剛開始做調研的人是很有用的，可以幫助他在對業務不熟悉的時候不至於無話可問。  但這樣調研的後果就是調研者在唱獨角戲。調研者不停的提出問題，被調研者不斷的再回答，好象成了一種審問和被審問的關係，這樣的調研狀態雖然可以收集大量資訊，但從調研角度而言，不是最佳的選擇。  真正有經驗的調研者首先是先向使用者瞭解整個業務過程，在具體業務過程中順便了解我們想重點關心的問題。  被調研的使用者如果沒有經過精心準備是無法回答很多具體的問題的，他也不知道你為什麼要問這些問題，這樣的問題問多了，使用者一定很厭煩，也會產生一些戒備心理。  但是所有使用者一定很熟悉自己每天進行的業務，並知道業務中他感覺比較痛苦的一些問題。所以調研的方式應該是站在使用者的角度瞭解業務，有了一個對業務的總體認識，再瞭解細節也就更深入和細緻。  所以好的調研者要充分的讓使用者講話，自己只是在提話題，讓使用者有興趣有心情把自己知道的事情完整有序地講明白。 

 這樣交流的好處是使用者對熟悉的業務可以很自如的進行表達和溝通，而不至於讓整個交流變成一個單向的資訊收集，交流的氣氛會來越好，問題也會越談越深入，而不僅僅停留在一些準備的表面問題上。  而且很多問題在一次業務溝通中就交流完成了，不需要反覆去問，增加被調研者的工作強度，也節約了調研者的時間。  一個小塊業務問題問完後立即要做的一個工作，也是很重要的工作：立即主動複述使用者所講的業務和過程，讓使用者確認你明白他所說的內容。  當用戶發現他說講的內容你可以理解並接受的時候，是很高興的，第一覺得自己沒有白講，第二他就開始認為你也是比較熟悉業務或者有能力熟悉業務的人員了，第三如果發現複述有什麼不對，可以立即糾正。  所以調研不是調研人員的獨角戲，而是使用者為主介紹，我們只要起到引出話題，複述內容的作用即可。一個滔滔不絕的使用者應該是一個成功調研的特徵。  調研結束後一定不要忘記的一句話就是感謝！ 感謝之餘還要請使用者有時間稽核我們的調研記錄。  

 3.4、 第四個常犯的錯誤：不注意收集異常的事實

挖掘背後的需求 很多人做調研，問問題很積極，溝通也很有技巧，但是就是缺少一些職業敏感，很多很有價值的資訊使用者已經說出來了，就是不注意。  一般多次調研的人很容易發現很多業務在不同的使用者都是一樣的，漸漸在調研中失去新鮮感，其實調研不是簡單瞭解使用者業務流程，而是要找到業務流程中的問題。使用者請我們來就是準確發現問題，然後再提供解決方案的。  如何發現問題？  

問題往往是隱藏在意外事故之中的，如果聽到一件和流程不符合的事情，或者和管理預期不符合的事情，這些事實就是異常的事實，值得我們高度重視，深挖窮究。  為什麼會產生這個事實？原因是什麼？這個原因到底是什麼產生的？一層一層瞭解下去，就象撥筍一樣，最後把事情分析得很透徹和明白了，問題的解決思路也就出來了。  如果我們不關注細節，不收集大量支援我們的事實，等我們真有機會見負責人的時候，我們又怎麼讓使用者領導相信我們的能力，並有好的解決思路呢？  唯有事實，大量的事實會幫助我們說服使用者領導支援我們。

 所以在調研過程中要隨時分析現有流程存在的問題，而且一定要找到事例證明問題存在，並事後分析可能存在的改進點。  打動使用者的力量就在於你對其業務瞭解的程度！ 

3.5、第五個常犯的錯誤：每天調研工作時間太長 

  有的人喜歡把調研工作都完成後才開始寫調研報告，認為這樣有整體感。有的人每天從早調研到晚，用個把小時整理下調研記錄。這些都是不好的調研習慣。  其實每天調研的時間一般不要超過四個小時！ 對每個個體一次訪問的時間也不要超過兩個小時！  四個小時的調研內容是需要用同等長度甚至更長時間整理才能成型成體系的，所以在每天的調研計劃中，必須要和使用者溝通好我們自己的工作方法，保障我們整理調研內容的時間。不要讓使用者以為我們每天沒有調研的時間沒有在工作，實際上為了整理四個小時的調研內容往往要用掉八個小時。  

如果要想控制每次調研時間又不至於遺漏關鍵資訊，比較好的方法有兩個。  第一是將要調研的問題結構化，建立結構化的問題可以方便自己快速把調研信息轉換成調研記錄，也容易防止遺漏問題。  問題結構化就是針對一類業務將一組相關問題形成一個開放性和封閉性的問題引導區，這樣在短時間內可以把一個業務快速搞清楚，被調研者也容易順著業務思路解釋二就是儘量不要一個人調研，應該兩個人調研，如果兩個調研者中有一個是使用者專案組成員就更好，因為大家可以一起在調研中互相補充可能會遺漏的問題。而且可以一個主問，一個主記，合理分工，提高單位時間內的調研生產率。  調研完成後要及時迅速把調研內容轉化成文字，而且要轉化為結構化文字，絕對不是使用者說什麼我們記什麼。

這樣做有很多好處：  

第一避免遺忘，好記性不如爛筆頭，調研過程中不停把資訊記錄，但可能還是有一些遺漏，必須用一些時間趁著大腦有印象，趕緊補記下來。  

第二寫記錄的過程就很容易發現一些自己感覺清楚但實際上並不清楚的內容，這些內容馬上可以形成第二天的問題進一步確認，把調研逐步推向深入。  

第三每天寫清晰完整的調研記錄，可以立即反饋給使用者確認修改，使用者也會認可我們的職業精神和專業水準，而且每天都看到具體的工作內容記錄，工作成果也容易得到確認。  

第四可以反饋給公司相關同事，讓他們立即提供反饋意見調整調研程序。  

第五整理的過程就是對使用者問題深入思考的過程，這是一個很有趣的腦力勞動。 有的人想在這些方面偷懶，不隨時注意整理調研資訊，最終調研報告質量就不會太高，缺少深入的分析，也就不能為後續工作提供有價值的資訊。    

3,6、第六個常犯的見錯誤：聆聽，而不是提供解決方案   

有的人在使用者提出一個疑難點的時候，很希望把自己的產品特色展示出來，花了大量時間講自己的賣點和特色，給使用者做了大量啟蒙工作。  其實在調研過程不是做解決方案的過程，調研就是為解決方案奠定基礎的，過早在調研過程中提供問題的答案有如下壞處。  沒有經過精心準備的演示可以有幾個亮點，但很難形成整體打動別人決定性力量，反而浪費了調研的時間，影響了為有價值解決方案製作的調研時間。  提供解決方案往往是臨時思考沒有經過全面分析，難免偏頗，為了表現能力而承諾一定可行的內容發現實際上並不是那麼容易，導致後期實施騎虎難下。  做專案不是一個人在做，而是一個團隊在做，如果沒有溝通就向用戶提供了自己的思路，可能會給整個團隊的思路帶來干擾，解決方案一定要在內部達成一致才能提供給使用者所以調研過程中不要過多花費精力介紹我們的產品，而是做一個好的發問者和聆聽者，用耳朵去聽，用心去想，用大腦去分析使用者的資訊，去發現有價值的內容。   

 3.7、第七個常犯的錯誤：沒有開業務分析會   

很多人做完調研，就按計劃打道回府，準備後續工作，其實有經驗的調研人員還會多做一個工作，就是開一個針對使用者領導、專案負責人和主要業務層面的調研工作匯會。  我們說調研目的是讓使用者認為調研者已經非常瞭解或者有足夠能力瞭解使用者現有業務流程。  使用者是否建立這種認識我們是通過複述技巧實現的。但對於使用者領導又如何知道我們瞭解業務呢？  有人說這些將在解決方案中完整體現，不過說實話，有幾個人相信我們寫的多達百頁的文件使用者會有三個以上的人看一遍？  都是在浪費紙張而已！  所以在調研完成之前，應主動安排或者創造這麼一次彙報的機會，專門陳述我們對使用者業務和要解決關鍵問題的認識，這個認識陳述好了，使用者自然對我們公司刮目相看，就算有一些偏差，也可以立即得到糾偏的機會。 

這個彙報會時間不一定要很長，但可以讓使用者領導真切感到我們調研工作的成效，我們對事實把握可靠程度，我們對使用者業務瞭解深入程度，我們對問題分析細緻程度，我們在該領域的專業程度。  有了這個階段性總結，調研工作就可以說順利完成了，可以進入下一階段準備工作了。  不過在業務分析會上一定要注意一點，不能用過高的姿態切入。 有的人經過調研確實發現了企業一些問題，也想到一些很好的解決思路。於是其在業務分析會上企圖指點天下，痛陳不足，確有嚴加改進必要的時候，就有可能犯一個大錯誤的時候。  

有了表現欲，就容易昏頭。  業務分析會一個鐵的原則就是不要輕易說自己使用者的不足，即使要說，也應用一種委婉的方式表達；指出可進步的地方，而不是指出落後的地方。指出不受控的地方，而不是失控的地方，指出實現不方便的地方，而不是指出無業務管理覆蓋的地方。  這些都是做業務分析會要替自己客戶考慮到地方，不要隨意批評別人不足，也不要以為使用者沒有人知道這些毛病，更不要以為他們不知道這些毛病該如何解決，有時候無非是外來的和尚無牽掛，好唸經而已。  

  3,8、第八個常犯的錯誤：只重視正式溝通，不重視非正式溝通

調研工作特別是在正式調研活動中有些問題並不方便了解，所以調研工作還包括一些非正式場合，這些場合適合調研者問一些相對敏感或者自己有看法但沒有把握的問題。  所以調研不僅僅在工作計劃中所列走訪，座談，會議等形式中，也在和使用者一起聚餐等非正式溝通活動中。  只要調研計劃沒有結束，所有的時間都是為調研而準備的，走路，閒談，吃飯都是可以進行調研的機會，不一定要正式場合才能開始調研。  這種非正式溝通訊息一樣很重要，而且往往是真實執行的資訊，和正式調研得到的資訊正好可以互相印證。  

在非正式溝通中調研者還可以和企業一些人建立友好的關係，為今後工作也奠定了良好的基礎。  所以好的調研者不僅僅是一個專業人員，在非正式場合也是一個可以讓別人說話的人，這樣的調研行為才是完整的。    

3.9第九個常犯的錯誤：關鍵業務只詢問了個別人意見   

一些業務在整個調研工作中是佔據很重要分量，而且涉及多個業務部門，這個時候調研就要記住“兼聽則明，偏聽則暗”，一定要把業務涉及不同部門意見都聽到，也要把不同人對同一業務描述進行對比調研，從中能發現很多錯誤。  此時不可因為覺得調研內容很飽滿或者時間緊張而只做單點調研，關鍵業務一定要從其它人那裡不斷得到印證。  不過再問第二個人的時候，就可以用主動複述業務的方式，請其重點指出不對的地方，加快調研進度。    3.10第十個常犯的錯誤：調研時有選擇問問題   有的調研者在調研階段就非常小心，特別是在其對自己軟體不足的地方有足夠了解的時候，總想在調研階段引導使用者，接受自己的系統，繞過這些自己產品不足的地方，這也是一種錯誤的做法。  

首先如果調研發現使用者迫切需要很有價值的問題是公司目前不能解決的問題，並不等於不調研就可以迴避，無論將來在技術答辯還是售後實施，這個問題總是要冒出來，與其迴避，不如主動搞清楚，彙報給公司，看看到底有什麼辦法可以解決。  真正的問題都是迴避不了，繞不過去的。  越是有公司明顯不能解決的問題，越要調研清楚，搞清楚來龍去脈，為公司今後產品發展提供完整的需求建議，作為一家負責任的軟體公司，首先要承認自己的軟體不可能解決所有的問題，但一定要在發展過程中逐步解決更多的問題，調研時都回避了，不就失去了公司產品發展的機會了嗎？  其次如果有選擇性問問題，就會遺漏一些關鍵性業務，這樣對調研整體質量有影響，在後續工作中容易被動。  至於不想將使用者一些天馬行空問題，或者的確不想引發他們高度興趣的問題迴避的方法，不是不通過調研，而是認真記錄，但不提供在正式文件的方式規避。  很多人很多需求都是一時靈感，沒有經過認真思考，所以口舌之快，過了也就過了，不形成文字記錄，他自己也不記得自己說過什麼了。如果是真的關鍵問題，在後續複述，確認調研記錄還有業務分析會上還會提出來的，這個時候再確定寫入正式檔案也不遲。  對於這些暫時不能滿足的需求和超出範圍的需求，可以另外整理一份內部文件給公司分析。   

 3.11第十一個常犯的錯誤：一次調研就企圖鎖定需求   

很多專案啟動後轟轟烈烈進行了一次深入調研，然後開始配置開發實施，忙得不亦樂乎。好象把使用者問題搞清楚了，就應該是實現和解決的階段。實際上很少有人能夠在短短几天內把使用者的問題搞清楚，即使你努力進行了半個月甚至一個月的調研，在實施過程中你還是會發現對很多問題認識我們依然不夠深入，不夠完整。  這個時候我們應該意識到，我們依然還需要進行調研，切不可因為是大規模調研完成了，對此時的調研就隨意了，不留記錄，不進行確認了。 

 事實上這些調研資訊要隨時記錄確認並最終完善到專案解決方案中，可以這樣說，資訊化專案中始終要有隨時開始調研的意識，如果我們承認資訊化需求是無止境的話，那麼調研也是無止境的。  為什麼不能通過一次調研鎖定需求呢？  正確的需求是系統成功的關鍵。預先鎖定需求的假設前提是使用者不經過系統上實踐的過程，使用者就能預先精確的提出所有的系統需求。  某些簡單軟體或者具有極高技術水平的使用者可能可以，但是一般情況是使用者只對其目標和需求最初只有模糊籠統的認識，許多細節都不清楚。要求一個只有初步設想的使用者或個別使用者負責人準確無誤地說出全部需求，顯然是不切實際的。  使用者為了證實和細化他們的設想，往往需要在某個系統上持續不斷學習和實踐的過程。

特別是在大型管理系統軟體上。使經過深入細緻的預先鎖定需求的工作，當人們實地觀察和使用了目標系統以後，也常常會改變原來的某些想法，對系統提出一些新的要求，以使系統更加符合他們要求，事先鎖定需求的方式其實也會經過多次反覆，甚至完全失敗。  使用者變更需求是正常的，使用者沒有實際操作過軟體之前無論你怎樣描述都會有對軟體功能理解不一致的地方，可能是技術協議上書面文字表達一致但對實際軟體操作理解不一致，可能根本就是不用不知道哪裡不適合自己的需求。  我們的問題不再於要使用者不變更需求，而在於找到一種方法讓使用者認識到我們的軟體能發揮作用，當有新的需求時通過使用我們軟體建立的信任關係重新形成新的業務，這也是調研時要保持一種理念。  

  3.12、第十二個常犯的錯誤：調研工作表現不職業   

有的調研人員工作很努力，但在現場很難得到使用者的認可，就是因為經常表現出一些職業不成熟的緣故，甚至有的表現是不道德的。  常見不成熟職業表現有：  

1、 不徵求使用者同意就翻看其資料；

 2、 調研過程中電話短訊息不斷；

3、 在使用者現場上網工作時順便聊天看和工作無關的內容； 

4、 沒有徵求使用者同意使用使用者電話； 

5、 使用者同意使用電話講起來沒完沒了；

 6、 對使用者現有各方面狀態流露輕視的態度，例如認為使用者條件不成熟，管理不到位，表現出眼界高人一等的想法。

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