小試OKR一季度之後有感分享，你要不要試試ORK？
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OKR已經在國內熱火朝天有一陣子了，為了適當的趕時髦，從年初開始團隊內部小範圍使用ORK模式以便測試團隊會有什麼化學反應。這篇文章打算寫寫心得感受，供大家圍觀產考。
老一套先擺一下概念
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法。 誕生在 1976 年 年，是由英特爾的 CEO 格魯夫提出的的。OKR 真正進入大家的視野也沒幾年，看看百度的搜尋指數，差不多2015年才有點搜尋資料，國內最多的還是KPI（Key Performance Indicators）即關鍵績效指標。
百度搜索指數
今年年初，百度全面放棄KPI轉向OKR的訊息引發了不少關注，CEO李彥巨集也對外公佈了他的OKR。然後整個IT界（娛樂圈）都沸騰了，大家給的結論就是李彥巨集的OKR是一個不合格的OKR，廣大網友和媒體超碎了心。以下為李彥巨集的OKR：
圖片來自網際網路公開資料
說說OKR的初心：
1、聚焦目標而不是指標。
思考我要做什麼，而不是讓我做什麼。
思考法則
反例：指標讓你達到業績，但是可能並不能讓企業目標更進一步。如pv，uv指標很高，但是可能由於頁面設計的不合理並不能帶來實質性的廣告點選收益。
梯子理論
同時還想到了李叫獸的梯子理論。雖然是說文案的，但是用在個人也很實用：
我完成了什麼指標-》完成這些指標能給公司帶來什麼利益-》這個利益會幫助公司達成什麼目標-》公司為什麼在乎這個目標？
梯子理論
2、聚焦團隊和企業的成功，而非先個人利益。
每個團隊和個人都要思考我完成的指標是否能能促使企業目標的實現。
反例：售前小李成功的贏取了客戶的芳心，承諾了更多，併成功中標，獲取了一定額度的獎勵。但是由於很多需求並非剛需且實現難度大，導致技術團隊各種996，成本無法控制。
3、聚焦上下目標一致。
每個人的目標都是公司目標的一個拆解，最終形成一棵樹，而不是樹傍邊出現一顆小樹苗。
層層拆分
4、聚焦橫向溝通協作，大局觀，為共同上級目標而努力。
反例：各部門只想儘快完成自己部門的指標，溝通很少，共享很少，造成資源浪費，資訊不對稱。最終無法達到統一目標，出問題互相推諉扯皮。
5、聚焦重要的事情和你應該做的事情。
時刻提醒你從繁忙不用的工作中走出來，聚焦你的真實目標。任正非曾經的一句話很有道理：
砍掉高層的“手腳”、中層的“屁股”、基層的“腦袋”
做你該做的並且重要的事情，高層不要天天想著為下面做點啥，中層不能天天坐在辦公室，沒有大局觀，基層不能天天不不幹好自己的事情，整天為公司戰略方向想破腦袋。
另外幾個初衷，我並不看好，
6、強調利用員工的自我價值驅動實現績效目標。
很難，感覺就是空手套白狼的感覺，喊個口號就能讓人拼命不現實。個人感覺物資激勵仍然是很多基層和中層第一激勵手段，而基層和中層是企業的主要組成結構。高層卻不一樣，因為他們代表企業，他們必須把企業和個人價值放在第一位的。
電影“都很好”裡面，明玉為啥能為公司的死活放棄自己的家庭呢，連母親去世當天也能為公司的事情撕破臉呢，主要原因不是個人能動性，而是他欠公司老總老懞一份人情。
主觀能動性
7、目標要具有挑戰性，用於挑戰員工的極限。
OKR 的目標是相對模糊的，只定性，也就是大方向，看看李彥巨集的OKR就知道了。強調挑戰員工的極限。但是憑啥呢，每天給你乾的累死，人家還有家庭呢。
且關鍵成果要求具有挑戰性，全部實現說明你定的目標沒有挑戰性，沒咋實現說明你定的目標太高了。一般的員工很難控制。分別是：
1.0 分:百分之百完成目標，取得了極其卓越，幾乎不可能實現的成果；
0.7 分:雖然沒有完成目標，但是付出了極大的努力，取得了關鍵成果；
0.3 分:沒有完成目標，取得了通過常規努力就能夠實現的成果；
0.0 分:沒有完成目標，也沒有取得任何成果。
這一切還是建立在第6條之上，要求大家都要發揮主觀能動性，自我價值實現為驅動。想想都難。
8、不作為績效考核和獎罰依據。
這就是OKR推行的難點，推行自我價值實現，也就是精神激勵。要激勵就得另外一套手段來處理考核。那麼誰還能拼了命去執行自己那麼有挑戰性的OKR。
這個仍然只能在高層推行。
9、茶話會式的OKR討論和評價會議，主張創造放鬆的氣氛，以便發揮大家的主觀能動性。
發散也要建立在每個人非常明確目標之上，也就是看似放鬆，但是大家心如明月，否則真成了茶話會，毫無結果。這個想想都難。
OKR的制定規則
1、合理的 OKR 數量應該控制在每個季度 2-5 個目標，每個目標對應 2-4 個關鍵結果。
2、O要定性和方向，KR要定量,都要具有挑戰性。
3、KR制定符合smart原則；Specific（具體的）, Measurable（可衡量的）, Attainable（可實現的）, Relevant（相關的）, Time-based（有時限的）。
我是怎麼小試OKR的，啥結果
1、制定OKR
OKR要求先有上級的OKR，然後再逐步拆分，由於只是內部推行，並未在公司推動，所以上級目標只能通過根據上級的KPI去YY一個。而上級的關鍵結果（KR）就是我所在團隊的目標（O）。
下面是我的上一級的OKR（當然實際上是上級並沒有OKR，但是有KPI，只不過我在指標之上按照OKR的挑戰性增加了難度，形成假設的上一級OKR）。如下：
目標定性，關鍵人任務定量，關鍵任務要支撐目標。
上級的OKR
分析每一項指標其實都非常具有挑戰性：
第一項“1月底推出2.x版本，並替換市場上全部老版本”。
這裡面就牽扯非常多的細分部門配合，比如產品、研發、運維、運營。產品要儘快確定已完成功能；研發要再接下的時間儘快完成為完成的開發，測試；運維要儘快上線；運營部門要想辦法促使使用者升級，著手策劃。
第二條市場佔有率超過80%。那麼就需要市場、運營、銷售集體發力了。
第三條，使用者投訴不少於5個，那麼就關係到客服體系、運維，研發的協作。
第四條，降低成本。成本包括 研發成本，運營成本，客服成本等等。
那麼作為研發中心我們應該如何去基於這個去制定OKR（注：我所在的研發中心同時負責產品、研發和測試）。
基於上級的這個KR，想想哪些是產品和研發要關係的指標。
我們把上級的KR拿出來分析。
針對第一條制定部門OKR：1月底推出2.x版本，並替換市場上全部老版本。
那麼研發中心要幹什麼，最基本的就是保質保量的完成2.X的功能研發，具備上線能力。那麼就可以這麼去定義第一個OKR。
主要okr
針對2，3，4對於研發中心主要是各部門的配合，具體分析如下
市場佔有率的提升就是幫助營銷和運營提供推廣支援，我他們提供更靈活的運營介面和介面。
客戶投書次數的降低，首先是保證bug少，功能和效能穩定輸出，這個在上一個OKR體現。其次是為客服提供好的支援，一方面幫助客戶快速定位問題，一方面方便客戶快速反饋問題給研發。
成本部分，研發本身的成本降低一般很有難度，主要通過技術複用，加強溝通協作、加強培訓來實現，這個暫且略過，單個季度很難體現。可以通過協助其他部門提高效率來降低整體成本。
okr分解
推行過程
有了目標和關鍵結果，還需要細化每個關鍵成果，形成任務列表，制定與OKR對應的週報模板，並在每週五下午茶話會討論（平時每天有站會但是不討論OKR，只討論當天的任務完成情況）。分享一下我們的週報模板：
週報
OKR小試整體效果
成果：
1、從任務制定上得到公司的認可，認為任務目標制定具有挑戰性。
2、其他部門檢視我們制定的OKR後，也相當認可（比較為他們主動著想了），溝通更加緊密。
3、同時得到公司的大力支撐，承諾如果按OKR的打分要求完成的話，將給與研發團隊獎一定數量的獎勵資金（這裡其實已經偏離OKR,OKR主張激勵機制不能和OKR掛鉤）。
問題：
個人的主觀能動性調動還是隻能靠公司的物資激勵，員工認為公司的資金獎勵或者其他能提高自己能力的獎勵是他們努力的主要動力。但好的一點是普遍認為長期推行OKR將給公司帶來良性迴圈的制度，公司將發展更快。
結論，說實話整體還是失敗了，一旦沒有激勵，OKR將很難執行，就像網際網路競爭的方式也一樣，脫離了補貼誰死的快。
可能的辦法：持續推行和宣貫OKR，在各部門明確目標，OKR透明化，O繼續承擔願景和使命，KR可以當KPI來考核，並和物資激勵掛鉤，形成企業的良性迴圈，一旦員工的物資激勵到一定程度，企業行業地位足夠高，文化足夠強，必將帶來OKR的成功和企業的成功。
那麼OKR能為企業帶來什麼好處?
1、目標透明。部門和管理層的OKR所有人都能看見，這個很重要啊，很多公司，基層根們都不知道上面人咋想的，現在知道了，遇見事情也能有針對性，不隨便抱怨了。
2、定時糾正目標。中層和高層一起每週確定目標是否有問題，及時調整各部門的關鍵任務。這個挺關鍵，勁要往一處使，畢竟一個目標需要多方配合，哪個部門走偏了，就可能導致整體的失敗。舉杯同慶才是最終的好結果，而不是失敗了互相扯皮。
3、讓企業能夠快速發展。所有人聚焦目標，制定有挑戰的任務，不斷成功，不斷良性迴圈，企業必將走向壯大。而那些互相扯皮，員工只為自身利益考慮的企業很難成功。
OKR適合用在什麼企業?
基於OKR獨特的觀點，個人認為初創企業和大型頭部企業更適合採取OKR，因為一個在地板上，一個頂著天花板，都急需突破，都急需在一個不確定的，大膽的方向取得成功。這個時候就要讓員工突破自己，挑戰自己。
但是前提是激勵要具備確定性，或者未來有很大的可能性，這個可能性概率很大，而不是喊口號！！
什麼時候不適合OKR，而是KPI?
1、瀑布式的專案型公司，各方面目標都很明確和準確，KPI指標的制定也經過各業務專家確定，每一步都經過決定嚴格的評審，各部門工作相對獨立。這個時候就必須按照每一步準確的執行，而不是制定具有挑戰性的任務。
2、企業文化差的公司，員工主觀能動性差，只能KPI。
3、銷售團隊，那種靠底薪和提成生存的群體，不可能脫離物質激勵和KPI,主觀能動性也只能建立在這之上。
總結
在國內OKR還會一個新事物，很多企業還需需要慢慢培養這種氛圍和習慣，關鍵是企業要明確OKR的好處，花代價去建立良性迴圈的考核，激勵機制，建立能激發員工主觀能動性的企業文化才是逐步推動ORK落地的必經要過程。
以上便是本人在團隊小試OKR的一些認識，歡迎大家一起留言討論。
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