2019年終總結

2019年升任了新的職位，負責整個研發部門的管理，但前半年一直掙扎在專案的瑣事上，整年回顧下來做了很多專案經理、甚至開發該做的事。在新位置上沒能快速適應新身份造成了工作囚籠。作為一個研發部總監我做了什麼，成了一個需要我自己迫切回答的問題

專案救火

二月份的時候，A專案線突然暴雷。導致了二三月份都在梳理和挽救A的專案。當時除了企業內訓以外，就全身心撲在了這個專案上。而就我當時而言，身份並沒有做很好的轉換，依然把自己當成了一個專案經理，想的都是怎麼挽救專案

到了四/五月份，客戶那邊要求我們緊急支援B專案，經過企業內訓之後，我也意識到了自己應該轉變身份，做更高一層級的管理工作。但由於公司專案經理實在太少，專案複雜度太高，我不得已又撲倒了B上面去救火

問題：

這兩個專案最後雖然都完成了交付，但A專案挽救中沒有處理好和客戶的關係，造成了後面的專案線和客戶方業務關係比較緊張。我也沒有采取有效措施去彌補。我們失去了A的業務主管的信任。需要反思的是我雖然不喜歡去處理人際關係，但工作就是工作，對公司有影響的，就需要想辦法去處理。

而因為長期陷入專案中，上半年未對整個研發部門做出有效的貢獻，沒有做到工作職責該做的事情。

收穫：

除了專案被救回以外，最大的收穫就是和新接觸的A專案組中的每個人都有了進一層的關係，也瞭解了每個人的能力水平和工作態度。站在一線一起工作的時候，能適當看出每個人的優缺點

開疆拓土

六月份的時候，公司迎來了業務拓展的機會。我帶領著一隊人馬到C公司去開疆拓土。去之前規劃的很好，我作為團隊的協調者遊走於各個專案中間，去幫助各個專案負責人梳理專案問題，及時糾偏。也為了大家在新環境中的工作積極性和效率設計了獎懲機制，也聯絡後勤的同時為駐場的同事提供了後勤保障

事實證明我太理想化了，首先暴露的問題是開發個人能力問題。在油田管路專案裡，我錯誤的安排了兩位能力不夠達標的後端同事。導致專案剛開始就遇到了極大的阻力，資源有限的情況下我親自上陣手把手指導，甚至自己去寫業務程式碼。隨後就是專案過多，人員短缺，我又自己帶了一個專案。在這個過程中，我已多次發現了其他三個專案的負責人力不從心，但我被綁在了專案上，無法給到他們有效的支撐，更多的是口頭的鼓勵和一些不成熟的辦法

到了九月底，專案都交付了，但絕對談不上順利。每個專案都延期，且成本透支嚴重。這是一次失敗的業務拓展，我讓公司失去了一次發展的機會

問題：

1. 對一線同事的能認識不清楚
2. 高估專案負責人的能力
3. 低估了專案的複雜度
4. 戰略失誤，人員不足的情況下和客戶誇大其口，導致騎虎難下

收穫：

此次事件過後，我真正的認識到了團隊的發展的重要性。也認清了團隊的能力。以往都說要打造團隊打造團隊，但根本沒有為打造團隊做什麼有用的事情

其次在真正的高峰體驗以後，就沒有什麼過不去的坎了。以前覺得很難搞的事情，現在覺得都好容易，心態非常平和。抗壓能力上升了好幾個臺階

這次專案的失敗，讓我從身體和心理都有了極大的轉變。意識上的轉變只是很小的一部分，但更多的是行動上的轉變。我知道了自己該重視什麼，我知道了自己更應該做什麼。我想的最多的就是怎麼樣提高團隊的人員素質、怎麼樣做好專案組長的教練輔導、怎麼樣提升新任的一線經理、怎麼樣做人員績效評估、怎麼樣提高團隊整體的工作效率等等

如果要用一句話概括我的收穫，就是:

 我吃過一次屎，肯定想法設法都不願意再吃第二次

人員培養

十月份回公司以後，在我身上的專案壓力小了許多。再加上C公司專案事件促使我產生的變化，我開始著重關注人員的培養，加強了檢查和一對一輔導。主要做了這麼幾件事：

1. 對專案組長進行一對一的指導，及時對工作內容進行糾偏
2. 對專案中產生的問題，及時和專案經理進行溝通和糾偏
3. 招聘方面更嚴格，更謹慎
4. 對實習生和試用期同事花大精力做了一對一的績效評估，並一對一的進行溝通。後期也輔助他們的直接負責人進行溝通
5. 梳理整年專案中流程上執行不好的地方，重新設計方案

問題：

對現有的經理級別的同事給予的支撐不夠，除了正常檢查糾偏外，沒有給予更多的輔導和支撐。在之後會想一套方案來對經理級別的同事們給予教練指導，期望和大家一起成長

收穫：

一對一的溝通讓我對大家有了更直接和更客觀的認識，也嚴格執行了試用期考評篩掉了不符合團隊要求的人。認知到團隊至少第一步，未來要做更多的事情去從技能上給予團隊提升，去從流程上給予團隊指導。做到一個標準化的工作產出，賦能出應變能力超強的團隊

績效方案

十月份的時候，領導提出要進行績效的調整。以解決個人績效高和公司整體績效低的衝突。我們的績效方案執行一年半以來，一直處於一個不健康的狀態。糾其原因是當時設定了質量維度和工時維度，但由於質量維度難於執行，就只剩下了工時維度的考核。造成了現在的局面

此次的績效改革思路是從整體考核專案，再分別考核個人的路線進行切入，確保專案好，專案團隊就好。保持利益的一致性

問題：

此方案至今為止沒有執行過，一定會產生我們意想不到的情況。但方案的大方向沒有錯，在無法預估的條件下，我們做到兵來將擋水來土掩的防範就好

收穫：

設計方案的過程中，學習了績效相關的很多很多內容，還專門去上了課。績效考核的根本原因是讓大家知道努力的方向，和客觀的評價同事的產出。對於明年績效方面的進一步改進，也有了一些想法和思路

資料統計

進入十二月，我已經把所有專案都交付了出去。在做專案總結的時候，發現各種不明確，於是開始收集整理專案資料。最終產出了幾份有效的資料。

問題：

由於過程資料收集困難，依然有部分資料（比如需求資料）無法進行統計。這是明年需要著重解決的一個點。在可行的情況下，收集的資料越多，對問題的分析和流程的優化就越有效

收穫：

統計資料的過程中，發現了一些從資料上一眼就能看到的問題點。比如投入120%但回報只有100%的問題、測試團隊的工作飽和度問題、不同型別專案對此前流程的適應度問題等等。分析資料、發現問題、解決問題。這是資料帶給我們的價值

總結

2019年的營業額目標沒有達成年初定下的盈利目標，截止目前算來，還差10%才能達標。團隊能力也沒有明顯的提升。另外如果說還有一點成績，那就是專案質量相較去年有了明顯的提升

2019年是發現問題的一年。包括目標分解沒有、個人績效溝通沒有、個人績效和公司績效衝突、團隊整體素質不高、專案流程不靈活、QA作用無對比資料無法評估、培訓體系沒有、團隊成員使用者體驗意識低下、團隊晉升通道單一等等問題。這些都是明年需要去處理去解決去優化的問題

2019年已經過去了，做的好的要延續，發現的問題要改進。未來優先保障的還是公司的營業額和利潤，保障公司活下去的前提條件下，才能做好轉型和發展。2020年即將做的很多事情都是為了專案服務，以降低專案成本提高專案質量，最終達成每個專案的利潤提升。打造團隊不關是為了外包服務，也是為了產品方向的轉型服務。有一個強有力的開發團隊配合公司各部門做好公司未來產品的規劃、開發肯定是能提高轉型成功率