從技術到管理 —— 初做主管一定要避開的坑
阿新 • • 發佈：2020-03-28
原文連結 [https://www.yuque.com/sunluyong/meditations/lyoemb](https://www.yuque.com/sunluyong/meditations/lyoemb)
> To be or not to be, that is the question —— 哈姆雷特
做技術還是做管理？ 2019 年這個問題始終困擾著 30 歲的我，18 年夏天主管的主管問過我一次，要不要把一起做營銷業務的小夥伴拉出來成立單獨的團隊，當時的我誠惶誠恐，覺得做主管會毀了我的職業生涯，如同哈姆雷特面臨的是生存還是毀滅的問題
2020 年還是沒有做主管，不過成立了 10 人左右的虛線小組，趕鴨子上架後走了不少彎路，有了些收穫
## 如何度過前三個月 無論下文如何講技巧、心路歷程，技術實力永遠是技術人安身立命的本領，是一切一切的前提！尤其是一線技術主管，沒有技術實力只能 help 團隊，不能 lead 團隊，長此以往必失人心
單純有技術實力也不能勝任管理工作，2018 年我的惶恐來源於此，自我感覺技術水平在大團隊中上游，工作中也有一套自己的方法論，但我不知道如何帶領團隊，在公司見了太多沒準備好做管理的優秀同學，被提到管理崗位誤人誤己的案例
“拔苗助長” 的主管普遍會面臨這個問題，昨天我們還是同事，在一起吃雞，今天我變成主管了，我應該用什麼姿態和大家相處？大家不服我怎麼辦？天天忙管理了我自己的 KPI 怎麼辦？
已經準備好了的同學會輕鬆很多，這幾個問題早就有了答案，正常流程成為主管的同學已經在日常工作中解決了這幾個問題，然後才被掛了個主管的 title，但網際網路公司業務發展快、人員流動大，很多同學還沒準備好就被迫上位了
看過不少討論講適合做主管員工的共同點，對於技術團隊而言 技術本領高、情商高長袖善舞、表達能力強文不加點等都是大家可以看到的美好特質，不用廢話太多，但我的主管始終用另一種視角激發我
> 謙行，你是一個真心想幫助身邊同事的人 —— 小葉子
在大部分時候團隊發展到一定規模需要一個 leader 的時候被提拔上來的人，相對於身邊的同事其實並沒有優秀太多，所以並不具備“管”團隊的能力，反而前期更需要做好的是“理”的工作。不用在乎大家不服之類的問題，畢竟做主管不是做青天大老爺，指導夥伴們如何做人做事
不需要刻意的姿態，也不需要把團隊的功勞說成自己的，當明確感覺到事情必須自己介入、引導，團隊才能做的更好的時候，才有所謂“管”，這時候我們才真正準備好了，在此就做好一件事情——原本日常在做的、讓自己脫穎而出的事情，持續幫助團隊，做個溫暖的人
做主管在職業生涯中並不是個 90° 的直角轉彎，而是一條指數曲線，要說服自己尊重過程就可以安然度過前三個月 
## 三個轉變 > You either die a hero or you live long enough to see yourself become the villain. —— 蝙蝠俠
負責任的管理者思維模式和執行者是有區別的，雖說做主管不用刻意做作，但還是要完成幾個關鍵思維模式的轉變，這些轉變甚至是沒做管理之前你向來厭惡的，但到了這個位置才能理解這不是裝腔作勢，轉變之大，甚至團隊小夥伴和我玩笑 > 謙行你之前就是個憤青，怎麼現在也變得滿口仁義道德 ### 管理情緒，以身作則 只為自己負責的時候可以自由灑脫，但做為團隊管理者的時候必須 behave yourself。我是個喜怒形於色的人，有時候甚至會為自己的率直洋洋自得，兩件事情對我是當頭喝棒 1. 團隊有個小夥伴轉崗了，諸多原因，但有一條：謙行經常當眾指出我的問題，讓我難為情 1. 團隊新人週會不無焦慮的講到：我做的事情既不在你做的團隊規劃中，又不在你的週報裡，是不是無足輕重
管理者不假思索、漫不經心的舉動會嚴重傷害到團隊，同樣管理者對做的事情不篤定，對合作團隊有成見等都會深刻影響團隊，身為管理者一定要注意自己的言行舉止，永遠正向激勵團隊
以身作則不用多解釋，上樑不正下樑歪，你不能自己天天十點上班卻要求團隊九點半開始工作，希望團隊在技術上有所建樹，自己先多寫技術文章
### 克服焦慮，適當放手 才做主管會有一種焦慮感，團隊所有人做的事情都有問題，自己來會更好，自己不參與專案就會完蛋，結果團隊事務事無鉅細處處插手，這樣做的直接後果就是團隊成長緩慢，主管能力和精力是團隊天花板
解法很簡單，舉重若輕，把控過程，保證事情在軌道內前進即可，有時候明知道有坑也要讓團隊掉進去一次，保護好團隊不被摔慘
在管理位置應該做團隊領路人的角色，而不是淪陷在擦屁股、補窟窿中
### KPI 是結果，不是目標 雖然阿里的 KPI 文化廣受嘲諷，但給人打工其實都要接受或明或暗的 KPI，換位思考我是開公司的老闆也這麼幹，說句政治不正確的話：明面的 KPI 遠遠好過不明就裡的考核文化（我可能是被洗腦了）
但被強調的太多就變了味道，KPI 是用來考量結果的工具，卻被太多人本末倒置的當成了目標，如果團隊管理者想不明白這個問題，團隊會陷入一種困局——隊員各自為政，分配工作像極了分贓現場
最開始時候我就在這個怪圈中無法自拔，以為自己是個負責人的好人，讓團隊做事情就得想清楚做的好處，不然怎麼好意思開口讓大家去做，主管看不下去語重心長提醒過我好幾次，謙行你的團隊有問題，所有人都在挑活兒，聽調不聽宣！
開始不以為意，後來發現沒辦法調動大家形成合力去做一件長遠目標的事情，大家會問我這件事情誰主導，如果不是我為什麼我要參與，就是寫寫頁面 UI 能寫到我的 KPI 裡面嗎？在團隊內如果說出客戶價值會被大家戲謔，莫不是在逗我
這種就像是得國不正的晉朝司馬氏，沒辦法理直氣壯的給大家強調忠君愛國，孟子有云
> 七十者衣帛食肉，黎民不飢不寒，然而不王者，未之有也。—— 寡人之於國也
不是因為想當大王所以要做照顧蒼生的事情，而是因為心懷天下才成了王，KPI 是過程的衡量，而不是原因，更不是目標。一家有理想的公司，目標永遠是客戶價值，客戶的成功才能讓公司持續發展
build 一個團隊也是一樣的道理，行詭道、走捷徑會讓團隊獲得一時的成績，但當要做的事情沒有那麼明朗的時候，團隊註定分崩離析。一個健康的團隊在做規劃的時候首先想的應該是去做正確的事情，然後是策略，然後才是衡量，我想這才是 KPI 本來的面目
## 幾個要緊的原則 有幾個原則需要初做管理者的同學想清楚，不然遲早在上面吃虧
### 沒有所謂的技術和業務平衡 我應該如何在業務和技術之間平衡？這恐怕是做了主管後必須要能夠堅定回答的問題 —— 沒有所謂的技術和業務平衡，技術一定是為業務服務的，問題就是個偽命題。不講大道理，如果我們自己是老闆，恐怕也不會花錢請員工用 30% 時間玩弄技術
那業界這麼多優秀的技術產品是怎麼來的？
都是解決實際問題而來的，做技術產品沒問題，一定要講的清楚邏輯，搞清楚因果，不是我想搞技術，弄出來後能夠開源、順便解決某個問題，而是某個領域問題可以用技術產品解決，一勞永逸
相信沒有技術主管會抵制團隊在技術領域有所突破，為業務帶來價值，但會擔心大家做出來的只是心血來潮的跟風玩具
### 尊重團隊 管理者有自己的風格，有些雷厲風行，有些溫潤如玉，這些無可厚非，但都要做到尊重團隊，我又不無例外的創造了一個 bad case
團隊的新人小夥兒非常迷茫，週會為他提供了 AB 兩個方向，但過了幾天意識到一個方向 A 其實另外的同學來做更合適，和負責的業務比較貼近，方向 B 暫時是空中樓閣，可能會 ROI 嚴重不值，下次週會直接宣佈方向 A 交給另外一個同學，方向 B 暫時擱置，你來負責方向 C
當時沒有感覺有什麼問題，最後證明方向 C 也是正確的事情，年終拿到了結果，但週會持續一個月小夥子的狀態明顯有問題，開誠佈公談心的時候小夥兒才非常委屈的說道，做的決定完全沒有和他商量，讓他即困惑又苦惱，交給別人的事情是不是因為自己能力不行？忽然換方向那接下來還會換嗎？
道理很簡單，即使再篤定的事情也要和團隊做好溝通，只有執行者充分了解了意圖才能更好的發揮主觀能動性完成工作，而且大家不是接受指令的機器，是有血有肉有感情的人，都有自己被尊重的需求
### 不搞平均主義 > 天之道，損有餘而補不足，是故虛勝實，不足勝有餘。 —— 道德經
這句話可以用做絕世神功，但肯定不能用到團隊管理，在團隊內搞平均主義看似很厚道，實際是吃大鍋飯，是對優秀的同學最大的不公平，會助長有問題同學懶惰心理，讓優秀同學離隊
團隊的事情可以簡單劃分為幾類 1. 重要&緊急，不能按時完成或者沒有拿到預期結果都是失敗 1. 重要不緊急，是個很好的機會 1. 技術想法，很好撬動業務的點 1. 簡單分析只是業務需求
團隊的人可能也有幾種特性 1. 能力強，在某領域是專家 1. 能力一般，有潛力，但是非常有積極性 1. 能力一般，主動性一般
拋開具體情況，可以遵從大原則 1. 重要&緊急的事情只能交給能力強的人去做，意願有問題也要說服去做，因人成事 1. 重要不緊急的事情就可以借事修人，如果做得好這個人以後就有信心了，團隊多了一員干將，做不好也有能力強的人給保底，不會造成業務問題 1. 技術想法也要交給有積極性的人做，必然佔用一些時間，那麼這個人手頭其它事情就要交給。。。
當然做為管理者除了讓團隊各顯神通，還有個很重要的責任——一個都不能少，不能讓團隊任何成員掉隊，美國前國務卿鮑威爾上將提到過領導力三法則
> train him, remove him, fire him
對於有問題的同學一定要及時指出，給予指導，加以耐心，給到機會，如果不合格需要清理出團隊。才到阿里我很不理解強制的 361 文化，十個人中至少有一個不及格的，那我團隊就是人人都好還要選出一個背鍋俠，這也太不公平了
主管有次讓我嘗試給團隊打績效我才發現問題，我幾乎給每個人都是優秀，最差的也是符合預期，沒有不及格的，以此可以推測如果 361 不是強制帶來的效應
在大型企業 361 會造成一定程度的不公平，這是客觀事實，但有點像高考，你不滿意，但也想不出更好的辦法，身為主管能做的最好的事情就是把壞的事情扼殺在搖籃中，也就是阿里土話
> 心要慈，刀要快
讓人在過程中意識到自己問題，給予改善機會，比最後才扭扭捏捏通知一個最差的結果要好得多，所以阿里對考核溝通有個 No surprise 原則，團隊相對而言總有做的不好的同學，但應該在過程中就 get 到了，而不是最後才驚訝、憤怒的知道結果
### 好的團隊都有文化 團隊文化是個很務虛的事情，但總能隱隱約約感受到文化的力量。最近團隊在做 H5 元件的技術選型，大部分同學不假思索的選擇了 [Ant Design Mobile](https://mobile.ant.design/)，給出的理由是這個有情懷的團隊，即使現在不完善，但也相信他們能做好 團隊文化是外人眼中這個團隊的標籤，這在很多時候是壓力，也會是團隊為之努力的驕傲 應該沒有限定技術團隊就需要有什麼型別的文化，一定要極客才行之類，需要團隊所有人一起摸索，主管做的更多是引導和提倡，也許一頭霧水的時候可以從真心熱愛自己做的作品，與客戶共情開始
## 起點 上面說的都是踩坑指南，做不到是個槽糕的管理者，但並沒有解決管理者最重要的事情——帶領團隊在正確道路上進步
The answer, my friend, is blowing in the wind.
## 參考 1. [什麼樣的員工容易被提拔為管理者，他們有哪些共同特質？](https://www.zhihu.com/question/283897068) 1. [新上任技術主管、帶領不到10個人的小團隊，我需要具備哪些知識或者如何讓自己快速成長起來](https://www.zhihu.com/question/20045768) 1. [哪些事是你當了領導才明白的？](http://zhihu.com/question/68
做技術還是做管理？ 2019 年這個問題始終困擾著 30 歲的我，18 年夏天主管的主管問過我一次，要不要把一起做營銷業務的小夥伴拉出來成立單獨的團隊，當時的我誠惶誠恐，覺得做主管會毀了我的職業生涯，如同哈姆雷特面臨的是生存還是毀滅的問題
2020 年還是沒有做主管，不過成立了 10 人左右的虛線小組，趕鴨子上架後走了不少彎路，有了些收穫
## 如何度過前三個月 無論下文如何講技巧、心路歷程，技術實力永遠是技術人安身立命的本領，是一切一切的前提！尤其是一線技術主管，沒有技術實力只能 help 團隊，不能 lead 團隊，長此以往必失人心
單純有技術實力也不能勝任管理工作，2018 年我的惶恐來源於此，自我感覺技術水平在大團隊中上游，工作中也有一套自己的方法論，但我不知道如何帶領團隊，在公司見了太多沒準備好做管理的優秀同學，被提到管理崗位誤人誤己的案例
“拔苗助長” 的主管普遍會面臨這個問題，昨天我們還是同事，在一起吃雞，今天我變成主管了，我應該用什麼姿態和大家相處？大家不服我怎麼辦？天天忙管理了我自己的 KPI 怎麼辦？
已經準備好了的同學會輕鬆很多，這幾個問題早就有了答案，正常流程成為主管的同學已經在日常工作中解決了這幾個問題，然後才被掛了個主管的 title，但網際網路公司業務發展快、人員流動大，很多同學還沒準備好就被迫上位了
看過不少討論講適合做主管員工的共同點，對於技術團隊而言 技術本領高、情商高長袖善舞、表達能力強文不加點等都是大家可以看到的美好特質，不用廢話太多，但我的主管始終用另一種視角激發我
> 謙行，你是一個真心想幫助身邊同事的人 —— 小葉子
在大部分時候團隊發展到一定規模需要一個 leader 的時候被提拔上來的人，相對於身邊的同事其實並沒有優秀太多，所以並不具備“管”團隊的能力，反而前期更需要做好的是“理”的工作。不用在乎大家不服之類的問題，畢竟做主管不是做青天大老爺，指導夥伴們如何做人做事
不需要刻意的姿態，也不需要把團隊的功勞說成自己的，當明確感覺到事情必須自己介入、引導，團隊才能做的更好的時候，才有所謂“管”，這時候我們才真正準備好了，在此就做好一件事情——原本日常在做的、讓自己脫穎而出的事情，持續幫助團隊，做個溫暖的人
做主管在職業生涯中並不是個 90° 的直角轉彎，而是一條指數曲線，要說服自己尊重過程就可以安然度過前三個月 
## 三個轉變 > You either die a hero or you live long enough to see yourself become the villain. —— 蝙蝠俠
負責任的管理者思維模式和執行者是有區別的，雖說做主管不用刻意做作，但還是要完成幾個關鍵思維模式的轉變，這些轉變甚至是沒做管理之前你向來厭惡的，但到了這個位置才能理解這不是裝腔作勢，轉變之大，甚至團隊小夥伴和我玩笑 > 謙行你之前就是個憤青，怎麼現在也變得滿口仁義道德 ### 管理情緒，以身作則 只為自己負責的時候可以自由灑脫，但做為團隊管理者的時候必須 behave yourself。我是個喜怒形於色的人，有時候甚至會為自己的率直洋洋自得，兩件事情對我是當頭喝棒 1. 團隊有個小夥伴轉崗了，諸多原因，但有一條：謙行經常當眾指出我的問題，讓我難為情 1. 團隊新人週會不無焦慮的講到：我做的事情既不在你做的團隊規劃中，又不在你的週報裡，是不是無足輕重
管理者不假思索、漫不經心的舉動會嚴重傷害到團隊，同樣管理者對做的事情不篤定，對合作團隊有成見等都會深刻影響團隊，身為管理者一定要注意自己的言行舉止，永遠正向激勵團隊
以身作則不用多解釋，上樑不正下樑歪，你不能自己天天十點上班卻要求團隊九點半開始工作，希望團隊在技術上有所建樹，自己先多寫技術文章
### 克服焦慮，適當放手 才做主管會有一種焦慮感，團隊所有人做的事情都有問題，自己來會更好，自己不參與專案就會完蛋，結果團隊事務事無鉅細處處插手，這樣做的直接後果就是團隊成長緩慢，主管能力和精力是團隊天花板
解法很簡單，舉重若輕，把控過程，保證事情在軌道內前進即可，有時候明知道有坑也要讓團隊掉進去一次，保護好團隊不被摔慘
在管理位置應該做團隊領路人的角色，而不是淪陷在擦屁股、補窟窿中
### KPI 是結果，不是目標 雖然阿里的 KPI 文化廣受嘲諷，但給人打工其實都要接受或明或暗的 KPI，換位思考我是開公司的老闆也這麼幹，說句政治不正確的話：明面的 KPI 遠遠好過不明就裡的考核文化（我可能是被洗腦了）
但被強調的太多就變了味道，KPI 是用來考量結果的工具，卻被太多人本末倒置的當成了目標，如果團隊管理者想不明白這個問題，團隊會陷入一種困局——隊員各自為政，分配工作像極了分贓現場
最開始時候我就在這個怪圈中無法自拔，以為自己是個負責人的好人，讓團隊做事情就得想清楚做的好處，不然怎麼好意思開口讓大家去做，主管看不下去語重心長提醒過我好幾次，謙行你的團隊有問題，所有人都在挑活兒，聽調不聽宣！
開始不以為意，後來發現沒辦法調動大家形成合力去做一件長遠目標的事情，大家會問我這件事情誰主導，如果不是我為什麼我要參與，就是寫寫頁面 UI 能寫到我的 KPI 裡面嗎？在團隊內如果說出客戶價值會被大家戲謔，莫不是在逗我
這種就像是得國不正的晉朝司馬氏，沒辦法理直氣壯的給大家強調忠君愛國，孟子有云
> 七十者衣帛食肉，黎民不飢不寒，然而不王者，未之有也。—— 寡人之於國也
不是因為想當大王所以要做照顧蒼生的事情，而是因為心懷天下才成了王，KPI 是過程的衡量，而不是原因，更不是目標。一家有理想的公司，目標永遠是客戶價值，客戶的成功才能讓公司持續發展
build 一個團隊也是一樣的道理，行詭道、走捷徑會讓團隊獲得一時的成績，但當要做的事情沒有那麼明朗的時候，團隊註定分崩離析。一個健康的團隊在做規劃的時候首先想的應該是去做正確的事情，然後是策略，然後才是衡量，我想這才是 KPI 本來的面目
## 幾個要緊的原則 有幾個原則需要初做管理者的同學想清楚，不然遲早在上面吃虧
### 沒有所謂的技術和業務平衡 我應該如何在業務和技術之間平衡？這恐怕是做了主管後必須要能夠堅定回答的問題 —— 沒有所謂的技術和業務平衡，技術一定是為業務服務的，問題就是個偽命題。不講大道理，如果我們自己是老闆，恐怕也不會花錢請員工用 30% 時間玩弄技術
那業界這麼多優秀的技術產品是怎麼來的？
都是解決實際問題而來的，做技術產品沒問題，一定要講的清楚邏輯，搞清楚因果，不是我想搞技術，弄出來後能夠開源、順便解決某個問題，而是某個領域問題可以用技術產品解決，一勞永逸
相信沒有技術主管會抵制團隊在技術領域有所突破，為業務帶來價值，但會擔心大家做出來的只是心血來潮的跟風玩具
### 尊重團隊 管理者有自己的風格，有些雷厲風行，有些溫潤如玉，這些無可厚非，但都要做到尊重團隊，我又不無例外的創造了一個 bad case
團隊的新人小夥兒非常迷茫，週會為他提供了 AB 兩個方向，但過了幾天意識到一個方向 A 其實另外的同學來做更合適，和負責的業務比較貼近，方向 B 暫時是空中樓閣，可能會 ROI 嚴重不值，下次週會直接宣佈方向 A 交給另外一個同學，方向 B 暫時擱置，你來負責方向 C
當時沒有感覺有什麼問題，最後證明方向 C 也是正確的事情，年終拿到了結果，但週會持續一個月小夥子的狀態明顯有問題，開誠佈公談心的時候小夥兒才非常委屈的說道，做的決定完全沒有和他商量，讓他即困惑又苦惱，交給別人的事情是不是因為自己能力不行？忽然換方向那接下來還會換嗎？
道理很簡單，即使再篤定的事情也要和團隊做好溝通，只有執行者充分了解了意圖才能更好的發揮主觀能動性完成工作，而且大家不是接受指令的機器，是有血有肉有感情的人，都有自己被尊重的需求
### 不搞平均主義 > 天之道，損有餘而補不足，是故虛勝實，不足勝有餘。 —— 道德經
這句話可以用做絕世神功，但肯定不能用到團隊管理，在團隊內搞平均主義看似很厚道，實際是吃大鍋飯，是對優秀的同學最大的不公平，會助長有問題同學懶惰心理，讓優秀同學離隊
團隊的事情可以簡單劃分為幾類 1. 重要&緊急，不能按時完成或者沒有拿到預期結果都是失敗 1. 重要不緊急，是個很好的機會 1. 技術想法，很好撬動業務的點 1. 簡單分析只是業務需求
團隊的人可能也有幾種特性 1. 能力強，在某領域是專家 1. 能力一般，有潛力，但是非常有積極性 1. 能力一般，主動性一般
拋開具體情況，可以遵從大原則 1. 重要&緊急的事情只能交給能力強的人去做，意願有問題也要說服去做，因人成事 1. 重要不緊急的事情就可以借事修人，如果做得好這個人以後就有信心了，團隊多了一員干將，做不好也有能力強的人給保底，不會造成業務問題 1. 技術想法也要交給有積極性的人做，必然佔用一些時間，那麼這個人手頭其它事情就要交給。。。
當然做為管理者除了讓團隊各顯神通，還有個很重要的責任——一個都不能少，不能讓團隊任何成員掉隊，美國前國務卿鮑威爾上將提到過領導力三法則
> train him, remove him, fire him
對於有問題的同學一定要及時指出，給予指導，加以耐心，給到機會，如果不合格需要清理出團隊。才到阿里我很不理解強制的 361 文化，十個人中至少有一個不及格的，那我團隊就是人人都好還要選出一個背鍋俠，這也太不公平了
主管有次讓我嘗試給團隊打績效我才發現問題，我幾乎給每個人都是優秀，最差的也是符合預期，沒有不及格的，以此可以推測如果 361 不是強制帶來的效應
在大型企業 361 會造成一定程度的不公平，這是客觀事實，但有點像高考，你不滿意，但也想不出更好的辦法，身為主管能做的最好的事情就是把壞的事情扼殺在搖籃中，也就是阿里土話
> 心要慈，刀要快
讓人在過程中意識到自己問題，給予改善機會，比最後才扭扭捏捏通知一個最差的結果要好得多，所以阿里對考核溝通有個 No surprise 原則，團隊相對而言總有做的不好的同學，但應該在過程中就 get 到了，而不是最後才驚訝、憤怒的知道結果
### 好的團隊都有文化 團隊文化是個很務虛的事情，但總能隱隱約約感受到文化的力量。最近團隊在做 H5 元件的技術選型，大部分同學不假思索的選擇了 [Ant Design Mobile](https://mobile.ant.design/)，給出的理由是這個有情懷的團隊，即使現在不完善，但也相信他們能做好 團隊文化是外人眼中這個團隊的標籤，這在很多時候是壓力，也會是團隊為之努力的驕傲 應該沒有限定技術團隊就需要有什麼型別的文化，一定要極客才行之類，需要團隊所有人一起摸索，主管做的更多是引導和提倡，也許一頭霧水的時候可以從真心熱愛自己做的作品，與客戶共情開始
## 起點 上面說的都是踩坑指南，做不到是個槽糕的管理者，但並沒有解決管理者最重要的事情——帶領團隊在正確道路上進步
The answer, my friend, is blowing in the wind.
## 參考 1. [什麼樣的員工容易被提拔為管理者，他們有哪些共同特質？](https://www.zhihu.com/question/283897068) 1. [新上任技術主管、帶領不到10個人的小團隊，我需要具備哪些知識或者如何讓自己快速成長起來](https://www.zhihu.com/question/20045768) 1. [哪些事是你當了領導才明白的？](http://zhihu.com/question/68