常用的資料分析方法論
一些同學在接觸資料分析時，不知從哪方面入手開展分析，分析的內容和指標常常被質疑是否合理、完整，自己也說不出個所以然。所以接下來介紹一些常用的資料分析方法論。
1. PEST 分析法
PEST 是一種針對行業所處巨集觀環境進行分析的模型。巨集觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種巨集觀力量。對巨集觀環境因素作分析時。由於不同行業和企業有其自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對 政治(Political )、經濟（Economic）、 技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析，這種方法簡稱為 PEST 分析法。
•政治環境
2. 5W2H 分析法
5W2H 分析法是以五個 W 開頭的英語單詞和兩個 H 開頭的英語單詞進行提問，從回答中發現解決問題的線索，即何因 （Why） 、何事(What) 、何人(Who) 、何時(When) 、何地(Where) 、如何做(How) 、何價(How much)，這就構成了 5W2H 分析法的總框架。
•Why：使用者購買的目的是什麼？產品在哪方面吸引使用者？•What：公司提供什麼產品或服務？與使用者需求是否一致？•Who：誰是我們的使用者？使用者有何特點？•When：何時購買？多久再次購買？•Where：使用者在哪裡購買？使用者在各個地區的構成怎樣？•How：使用者購買支付方式是怎樣？•How much
3. 邏輯樹分析法
邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。它是將問題分層羅列，從最高層開始，並逐步向下擴充套件。把一個已知問題當成樹幹，然後開始考慮這個問題和哪些相關問題有關。每想到一點，就給這個問題所在的樹幹加一個“樹枝”，並標明這個“樹枝”代表什麼問題。邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性，它能將工作細分為便於操作的任務，確定各部分的優先順序，明確地把責任落實到個人。
邏輯樹的使用必須遵循以下三個原則：
•要素化：把相同的問題總結歸納成要素。•框架化：將各個要素組織成框架。遵守不重不漏的原則。•關聯化：框架內的各要素保持必要的相互關係，簡單而不獨立。
4. 4P 營銷理論
4P營銷理論產生於 20 世紀 60 年代的美國，它是隨著營銷組合理論的提出而出現的。營銷組合實際上有幾十個要素，這些要素可以概括為 4 類: 產品(Product) 、價格(Price) 、 渠道(Place) 、促銷(Promotion)。
•產品：從市場營銷的角度來看，產品是指能夠提供給市場，被使用和消費並滿足人們某種需要的任何東西，包括有形產品、服務、人員、組織、觀念或它們的組合。例如：公司提供什麼產品或服務？哪個產品銷量最好？與使用者需求是否一致？購買產品的使用者都是些什麼人？•價格：是指顧客購買產品時的價格，包括基本價格、折扣價格、支付期限等。影響定價的主要因素有三個：需求、成本與競爭。例如：公司銷售收入怎樣？增長？減少？使用者接受的合理價格是多少？使用者購買支付方式是怎樣的？•渠道：是指產品從生產企業流轉到使用者手上全過程中所經歷的各個環節。例如：公司在各地區有多少銷售渠道？是否未覆蓋或覆蓋率較低？使用者通過何種渠道購買？使用者在各個地區的構成怎樣？公司的渠道政策是否有吸引力？•促銷：是指企業通過銷售行為的改變來刺激使用者消費，以短期的行為（比如讓利、買一送一，營銷現場氣氛等等)促成消費的增長，吸引其他品牌的使用者或導致提前消費來促進銷售的增長。廣告、宣傳推廣、人員推銷、銷售促進是一個機構促銷組合的四大要素。例如：投入多少促銷資源？效果如何？投放多少宣傳廣告？效果如何？
5. 使用者行為理論
網站分析的發展已經較為成熟，有一套成熟的分析指標。比如 IP、PV、頁面停留時間、跳出率、回訪者、新訪問者、回訪次數、回訪相隔天數、流失率、關鍵字搜尋、轉化率、登入率，等等。遇到這麼多指標，所有的指標都要採用嗎?什麼指標該採用？什麼指標又不該採用，各指標之間有何聯絡，哪個指標先分析?哪個指標後分析？
使用者使用行為是指使用者為獲取、使用物品或服務所採取的各種行動，使用者對產品首先需要有一個認知、熟悉的過程，然後試用，再決定是否繼續消費使用，成為忠誠使用者，最後流失（認知-熟悉-試用-使用-忠誠-流失）
6. SWOT分析法
所謂SWOT分析，即基於內外部競爭環境下的態勢分析，就是將與研究物件密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，並依照矩陣形式排列，然後用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
S （strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
•優勢：是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；產品質量；市場份額；廣告攻勢等。•劣勢：也是組織機構的內部因素，具體包括：裝置老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落後；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。•機會：是組織機構的外部因素，具體包括：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。•威脅：也是組織機構的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。
7. 波士頓矩陣
波士頓矩陣認為決定業務產品結構的要素可分為兩類：市場吸引力和企業實力。在反應市場吸引力的眾多指標中，最具代表性的綜合指標是：銷售增長率。而在反映企業實力的指標中，最具代表性的綜合指標是：市場佔有率。因此，波士頓矩陣選擇的縱座標和橫座標分別是銷售增長率與市場佔有率。
這個矩陣的核心在於：使業務/產品更符合市場需求發展的變化，將企業有限資源更有效合理地分配，以此來保障企業的收益。
•明星產品
銷售增長率與市場佔有率雙高。
明星產品並不一定意味著會給企業帶來正現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續加大投資以確保獲得與市場同步增長，並以此擊退競爭對手。
•問題產品
相對市場佔有率低，但保持了較高的增長勢頭。
問題產品往往是企業的新業務或新產品，企業必須要覺得是否對其加大投資讓其成長為明星產品，這對於企業來說有較大的風險。
•現金牛產品
相對市場佔有率高，但銷售增長率低。
現金牛產品是企業的主要經濟來源，能夠帶來較穩定的現金流，形成了規模經濟與高邊際利潤的優勢，但是其未來增長空間是有限的。
•瘦狗產品
相對市場佔有率和銷售增長率都陷入低迷。
這一類業務以及進入了衰退期，企業可以選擇將該產品或業務退出市場，或將該業務與其他業務合併管理，讓它不要再佔用企業管理資源。
8. 二八法則
由義大利經濟學家帕累託發現，他對 19 世紀英國社會各階層的財富和收益統計分析時發現：80% 的社會財富集中在 20% 的人手裡，而 80% 的人只擁有社會財富的 20% 。又稱帕累託定律。最重要的只佔其中約 20%，其餘 80% 都是次要的。
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