上廁所的時間也要精確地排在一天的日曆裡？

鼓勵員工“告狀”？

工作出錯不扣績效工資？

這些都是真實存在的嗎？

當然！只不過它們在外企中比較常見，造成我們如此驚訝的根本原因就是文化差異。語言和生活環境的不同對我們每個人的思維和行為方式有著潛移默化的影響。那麼同來自不同文化背景的人一起工作是一種怎樣的體驗呢？讓我們一起走進本期的“大咖來了”分享會，來看看跨文化、跨地域的團隊是如何協作的。

本期大咖：鄭少麟

l新浪網 架構師

l海洋音樂 技術總監

lGrabtaxi順風車平臺 CTO

lNextBillion.ai創始人

鄭少麟曾就職於Grab公司，籌建並管理Grab第一個海外研發中心，任總經理兼地圖技術負責人。Grab主營打車業務，是東南亞地區最大的打車服務平臺。這家公司擁有56個國籍的工程師，屬於“第三極企業”（指不單單是美企或是中企，而是更多元文化的企業）。在這樣的公司工作會出現怎樣的文化碰撞？又有哪些值得我們學習和注意的地方呢？

1.不確定性

在分享會的開始，少麟和我們分享了一件趣事，他提到在Grab,有一些老美甚至把自己上廁所的短短5-10分鐘的時間新增到自己的calendar 裡，不然的話他就會感到很慌。少麟在這裡用“clinical”一詞來形容美國人這種在工作上極強的確定性，可以理解為“外科手術般的精確”。而印尼人卻恰恰相反，這就導致有的時候大家一起說好的事情到最後全都涼涼。那麼如何增強確定性呢？

①做好計劃：儘量把一天之中的事項都記錄在calendar中防止遺忘，利用好自己的日曆；

②統一框架：加強團隊之間的依賴。尤其在技術團隊中，要經常性關注中臺的進展，以便縮短週期，加強對接和配合；

③Show me the doc.：可以理解為重視檔案記錄，俗話說好記性不如爛筆頭，在很多像Grab這樣的企業中，都會有一個專門的職業叫做Technical Writer,用來實時記錄檔案。

2.自我效能感

自我效能感指個體對自己是否有能力完成某一行為所進行的推測與判斷，而這種推測與判斷一般是沒有來由的。自我效能感一定程度上衡量了一個企業的創新能力。而外企員工的自我效能感普遍要高一些。在Grab,是允許員工犯錯的，並且並不會因為一個人犯了錯而影響績效工資和晉升通道，但是要求員工要認真面對犯錯，具體有以下幾點：

①每週的事故Review,事故處理小組向技術管理層報告情況；

②定位犯錯的根本原因，列舉出深入分析的五個因素；

③禁止甩鍋不可控因素；

④提出改進措施；

⑤事故review全程錄音錄影，對全技術部門釋出。

3.改善溝通

關於溝通的差異，少麟提到，一次會議時，一位中國籍員工想邀請一位美籍女士發言，按照中國人日常溝通習慣，他的本意是”請這位美女來談一下“，結果生硬地將”美女“翻譯成”beauty “,導致了很嚴重的誤會，他被認為是無禮地評論女士的外貌。其次，“告狀”是被鼓勵的，因為它是有效溝通的一種協調方式。所以可見，文化的差異對溝通的影響很深。在這樣多元文化的企業，溝通時要注意以下幾點：

① 去標籤化：對事不對人，避免分離主義（如：種族、國籍、性別、地點、背景等）；

② 政治正確：莫談國事，政治觀點具有不可調和性，並且要有一般性的政治正確常識；

③ 語言問題：進入外企的員工要學習世界的英語而不是美國的英語（如只有美國本土熟知的典故），不必煩惱自己是否帶有中國口音，以順暢交流溝通為主；

④ 統一思想：為告狀正名，告狀是有效協調思想和有效溝通的方式，要直接同當事人對話，不可越級。

4.公民意識vs競爭意識

少麟在這裡舉了兩個例子來解釋二者的含義：

公民意識：Grab是一些SaaS的亞洲第一大客戶，中臺已經有了，我們可以直接整合開源出去；

競爭意識：但是擔心被供應商竊取資料，所以事業部要獨立，不受中臺的限制。

在Grab這樣的公司裡，公民意識被納入績效考核，越高職級越要求公民意識，簡單來說就是不僅僅侷限於自己的業務範疇之內，例如幫助其他組面試、技術分享、參與RFC review、編寫公共庫程式碼、參與技術社群活動等，在公司內部將技術和資源“開源”分享出去。

5.個人主義vs集體主義

個人主義：從平等角度，強調個人權利，生活工作分離

集體主義：存在等級觀念，強調集體榮譽感

外企更偏向個人主義，國內企業偏向集體主義一些，很大程度上受到我們教育的影響。少麟認為目前國內很多企業也在向個人主義轉變，他認為網際網路公司個人主義更合適一些，尤其是對於研發團隊，因為研發的過程更像是一個藝術創作的過程。它需要程式設計師像藝術家一樣有個性、想象力與創造力，具備追求卓越的態度，並且專注自我內心。

Q&A環節

分享會的最後，就一些大家感興趣的問題，我們的主講大咖也做了詳細回答：

Q

對於Grab這樣的公司，招聘人才時更喜歡一職一能還是一職多能呢？

鄭少麟：以前是傾向於一職一能，比較專注某一領域，但是現在有一職多能的趨勢，開始逐漸思考整個行業戰略和生態了。

Q

在Grab這種第三極公司，要想升職加薪，除了把工作做好、溝通協調做好，是否還有獨有、側重的方面？

鄭少麟：公民意識。其實許多中國同事會很不適應這一點，覺得是在逼自己幹職權以外的事情，但是對許多美國企業來說，如果你在某一社群沒有存在感的話，升職加薪會很困難。

Q

我曾經在美國企業工作半年，發現美國的公司高管幾乎都是美國人或印度人，但是基本沒有中國人或者華裔，並且有一些業務原本在中國，後來潛移到了印度，這是什麼原因呢？是語言因素還是印度的技術更強一些？

鄭少麟：語言因素是一個很重要的角色，有些人在外企待過一段時間或者留過學，你可能覺得自身的英語水平很好了，其實不然。舉個例子，你知道用多少種方式來表達紅色嗎？除了Red，猩紅，粉紅呢？中國文化背景下的人學語言的方式同他們不同，他們學英語的過程是認識世界的過程，而我們不一樣，我們沒辦法在英語中找到同中文的一一對映，就比如很多用Go寫的程式在Java裡只能重寫，我們同英語母語的人之間的溝通是不平等的，想象一下企業高管和董事會之間無法進行順暢溝通的話，那麼這種信任也很難建立，所以這是最本質原因。其二，人才流向問題，優秀的印度人無法回到印度去，但優秀的中國人很多回選擇回到中國來，在中國做企業而不是去美國做高管。其三，中美之間的競爭是科技競爭，印度相較於中國，實力弱一些。其四，勞動力成本相對低。

Q

如何看待網際網路公司組織的“黑客馬拉松”活動？

鄭少麟：實際意義更多停留在文化層面，產品、技術、設計師共同參與，提升大家參與感，打破部門邊界，是強化公民意識的一個很好的方式，但是實際意義價值有限。黑客馬拉松做的產品更多停留在idea階段，很少能夠真正產品化。

Q

之前在美企的時候很多工程師的年齡比較大，是不是在中國達到一定年齡了去美國以後也能做工程師？

鄭少麟：美國很多的企業上世紀六七十年代開始就有工程師，比起我們起步時間更早，就註定了他們會有更多的工程師，並且我們的計算機教育普及的也晚一些。很多人認為到了35歲不當高管就沒有價值，其實不然，美國的現象就證明了當老工程師也有它的價值，雖然確實沒有年輕人那麼能扛得住996，但是他們有經驗閱歷和穩定的輸出。

Q

您之前做過打車軟體，想問一下滴滴本身有打車業務，為何推出花小豬呢？

鄭少麟：其實花小豬更像是提前做一個了拼多多，提前瞄準了下沉市場，就好比你在天貓和拼多多的購物體驗是不一樣的。在我看來這是一種防禦行為，防止別人孵化類似產品。

如今類似的多元文化企業越來越多，瞭解和掌握跨文化、跨地域團隊的運作方式和特點，對於即將入職或剛入行不久的工程師來說，不僅能給自己的未來職業規劃一些參考，創造更多可能性，更能提前瞭解和熟悉不同於國內傳統網際網路公司的工作交流環境，讓自己快速適應並調整自己的工作重心、方向和狀態；對於管理者，這更是一個很好的學習和借鑑成功經驗的機會。

【“大咖來了”分享會】

搜狐技術產品全新欄目，

近距離對話網際網路行業大咖~

未來會不定期更新，請持續關注我們的動態！

<THE END>

加入搜狐技術作者天團

千元稿費等你來！

???? 戳這裡！