在圍繞滴滴 IPO 而引發的廣泛討論中，暫時被忽視的一個問題是，其社群團購業務橙心優選被分拆了。

招股書顯示，橙心優選在 2021 年 3 月底被分拆。在橙心優選的 A1 和 A2 融資結束後，滴滴不再持有橙心優選的大多數流通股，因此滴滴已經相應地將橙心優選從 2021 年 3 月 30 日之後的經營業績中剔除。

趕在上市最後一個結算週期（3 月 31 日）前一天完成業務的剝離，滴滴的心態和做法都急切的讓人生疑。

對此大多數人的普遍解釋是，社群團購處於投入期，其大規模虧損將使得報表十分難看。

但真正的問題並不僅僅如此。其實，滴滴為什麼去做社群團購業務，才是一個真正無法用理性邏輯去解釋的問題。

經驗告訴我們，一個問題的答案哪怕再不合理，但如果沒有別的解釋，它就仍然是唯一的解答。

如果這個經驗是成立的，那麼毫無疑問，進入這塊業務，說明滴滴的公司治理和戰略規劃明顯是出了問題。

無解的謎題，滴滴為什麼下注社群團購？

滴滴進入社群團購領域，其實是一件讓人頗費思量的事情。

至少在 2019 和 2020 年，我們曾兩度面見滴滴大將陳汀，第一次是他剛剛接手小桔車服業務後的幾天，當時他很謹慎，表示沒有什麼可談；第二次時隔大半年，在北京胡同深處的一個小範圍飯局上再次遇到，他已經放開很多，當時陳汀表示，半年多的時間，已經把小桔車服做成了一個將有千億 GMV 量級的平臺，我們感覺他是很滿意這份成績的。

從當時和陳汀的交流來看，我們感覺陳汀對於滴滴擴充套件新主營業務的主要聚焦點，還是圍繞滴滴的出行帝國做自然延伸，依託滴滴體系內百萬司機的用車需求，建立一個閉環，把租車、養車、保險、加油、充電等業務協同起來。

從當時交流的私密和輕鬆隨意的氛圍而言，如果滴滴在那時就已經醞釀社群團購業務，陳汀不會話語中毫無提及，更不會對自己成為該業務的負責人一無所言。

那麼，或許是陳汀的口風太緊，這也很有可能；或許，就是滴滴進入這一領域的決定來的太急切。

2020 年 6 月 15 日，“橙心優選社群電商”微信小程式正式上線，首站落戶成都，這是一個讓業界愕然的決定。

一般來說，滴滴這樣的準千億級巨頭可以投資很多各無關聯的新興創業專案，但對於公司級的主營業務的新選項來說，一般來說都極為謹慎，也會充分考慮四個因素：

• 和現有業務的關聯性，以及資源的可複用性

• 所需要投入的資金和資源規模

• 競爭對手的能力

• 投入該業務的迫切性和必要性

事實證明，即使強如位元組、美團乃至 BAT 這樣的公司，在以上四個條件不充分具備的情況下，貿然進入新的領域，風險仍是極大的。這一點在電商之於騰訊、線上教育之於位元組、大文娛和社群團購之於阿里，乃至出行之於美團等案例上，都得到了充分的印證。

所以我們才更傾向於前置一個結論：滴滴去淌買菜這趟渾水，有可能是公司治理和戰略規劃上出現了非理性因素。

什麼是非理性因素，人的因素、公司的內部政治等等，就是最大的非理性因素。

但在提出我們的最終猜想之前，我們仍需要仔細的論證以上的問題。

滴滴在社群團購上的“優勢”，是真的優勢麼？

橙心優選成立剛剛一年，除了公佈過一次日訂單過千萬後，很少披露運營資料，相應的，美團、拼多多的社群團購業務，也十分“口緊”。

要回答前文的第一個問題，我們首先要看看橙心優選是如何複用資源的：

首先是流量複用，滴滴在超級 App 中增加了一個“橙心優選”的一級入口。

其次是運力複用，按官方的說法是 —— 滴滴依靠出行業務累計下的 LBS 大資料及司機資源，形成了最後一公里的物流 —— 供應商將貨物傳送到其區域倉庫，第三方司機從中提貨並最終將訂單交付到提貨點。

另外兩個被反覆提及的優勢則是，滴滴有強大的地推能力，以及 Uber 從事外賣的成功，激發了滴滴在本地生活市場一試身手。

對於以上“優勢”，其實只有第一條，也就是流量複用，可以看做是充分的優勢，畢竟滴滴的主 App 是一個億級日活的 App，其它的則不一定經得起推敲。

比如運力複用和 LBS 資料的複用，我們必須瞭解社群團購的根本模式 —— 這一模式的特點是通過把網點開到居民樓下，省去了大量的中間環節成本，不僅將許多爆品價格做到幾乎全渠道最低，還省去了使用者前往線下商場的通勤時間成本。

必須指出，“團購 + 冰箱”的冷連結力方式，本質上是大幅降低了使用者對於配送及時性的需求，也就是對實時 + 高輸出的運力其實需求度不高。而若非需要是實時 + 高輸出式的運力，則滴滴的優勢並不成其為突出優勢。事實證明，經過兩年的運營，任何一家都沒有在這一點上有明顯的短板。

也就是說，因為社群團購的核心要素恰好是“反實時性”的，因此對於 LBS 能力和運力的要求其實也是相對較低的。換言之，滴滴在這方面有優勢，但優勢不足以形成壁壘，更像一個用來“湊數”的理由。

至於地推能力，可以說是滴滴的核心能力之一。但必須指出，在滴滴已經多年佔據網約車市場 80% 的市場格局的情況下，滴滴的地推能力早已今非昔比，在歷史性任務已經完成的情況下，滴滴的地推某種程度上已經刀槍入庫多年。當然，許多滴滴的高管一定還具備對地推良好的肌肉記憶，所以我們認為這是一個相對優勢，但這一優勢如果比之於美團，則將被抵消。

而對於 Uber 外賣業務的進展頗為不錯的事實來比照滴滴，的確可以作為一個滴滴在本地生活領域拓展業務的思路。但必須強調的是，美國和其它國家的市場根本沒有美團、餓麼了這樣的超重量級的競爭對手，否則 Uber 的外賣業務大概率很難如此順風順水的佔到所在國市場的半壁江山。

既然說到這裡，就順便講講 —— 美團和滴滴開始漸行漸遠就是在 2015 年之後。

2015 年 11 月，滴滴確認戰略投資美團的競爭對手餓了麼，不久，程維成為餓了麼董事，之後程維在提到投資餓了麼的決策時，也明確表示有意嘗試推動建立外賣物流網路。這一考慮的另一項根據在於，2016 年年初，Uber 上線了外賣配送業務 UberEats，且增長勢頭喜人，並很快成為 Uber 的重要收入支撐。而滴滴早期投資人王剛也曾向程維提出，收購優步之後，美團將是滴滴潛在的最大威脅，滴滴有必要進入外賣領域與美團正面競爭。2017 年，滴滴在內部悄悄孵化起外賣團隊。滴滴外賣團隊由滴滴首個產品經理羅文帶隊，隸屬滴滴一級部門 R-Lab（還包括酒店、票務、小巴等業務，但外賣是核心）。

爾要戰，便作戰 —— 滴滴做社群團購的短板與憂思

其實整個第二部分，我們只分析了所謂資源複用的問題，所以，接下來要解讀的是剩下的三個問題 —— 資金投入、競爭對手、迫切性與必要性。

資金不是我們分析的重點，因為滴滴有較強的融資能力，而競爭者則也大多家底豐厚甚至遠過於滴滴，所以這項姑且做為平手。

真正讓我們覺得滴滴做買菜是“趟渾水”的，恰好是後兩項，特別是競爭對手這一項。

先從競爭對手的角度來說，美團和拼多多在社群團購上擁有的優勢和可複用的資源，才是真正讓滴滴望塵莫及的。

首先說美團，美團不僅有著本地生活服務的完美心智入口，更有這一領域的深厚經驗，以及常備不懈的地推鐵軍和線下運營能力。

而從某種程度上來說，滴滴更多是一個運力排程基礎設施，更多是依賴數字化連線和虛擬化運營，滴滴對於線下運營沒有深厚的經驗，而美團恰好是相反的。美團做出行可能的確是外行，但做線下運營則是其最長板，加上之美團的整體規模和四通八達的本地生活業務佈局，其資源的可複用性和運營的聯動優勢，都決定了它是這一賽道的絕對頭部玩家。

而另一個對手拼多多不僅有充裕的資金，更關鍵的是拼多多對於農產品上行的能力可謂獨步中國市場，即使在全球也是超級領先的。拼多多對農產品數字化上行的方面的護城河，可謂深不可測，包括 10 萬依附於其體系的“新農人”、以及以“農地雲拼”形態呈現的、完整的農產品上行的產業網際網路基礎設施，以及已經被整合運營的極度高效的供應鏈優勢，都決定了在以生鮮為主要品類的社群團購上，拼多多的優勢才叫真的不可模仿、難以複製。

唯一一個戲劇性的事實是，美團有線下運營能力，但農貨供應鏈積累平平；拼多多對供應鏈掌控極強，但和一切線上強平臺一樣，對線下運營和地推不是行家裡手。也正是因為各缺一角，所以才有兩家打生打死，否則戰局早已明朗化。

所以，我們之所以認為滴滴進入社群團購領域的決策有很大的非理性因素，就是因為這兩個對手的確定性優勢太強，在不犯戰略錯誤的前提下，滴滴幾乎沒有掀翻另兩家桌子的可能，換言之，這個賽道滴滴最好的名次是季軍，而按照 7:2:1 的成熟賽道格局，季軍的意思也就是溜邊喝點湯 —— 這嚴重不符合社群團購之於滴滴的核心業務這樣的戰略設定，滴滴並不是一個矇眼狂奔的公司，相反謹慎一向是滴滴的一個特點，所以如此謹慎的滴滴卻做出如此決定，才是讓我們懷疑其合理性的核心癥結。

最後提一句的是迫切性，很多人喜歡講一個廣為流傳的段子，即美團進軍打車領域的當天，程維和王興剛吃過一頓飯。程維在飯桌上得知美團進軍打車領域的訊息後，徑直問王興是什麼意思。王興雲淡風輕地回答說：只是試試。程維拋下一句：爾要戰，我便戰。

段子雖然動聽，但滴滴進軍社群團購可絕不是對於美團的回敬，更不是程維對這個 2012 年就畢恭畢敬的請教過的前輩（王興）的戒懼。如果從一個事實來看，那就是滴滴自從佔據網約車市場 80% 的份額以後，就沒有真正的對手能夠影響到滴滴的壟斷地位 —— 所以，對於滴滴來說，尋找新的業務增長點的試錯風險和非必要性，其實遠遠高於優化和經略好自己的核心業務 —— 出行，後者不但有大量的優化空間，而且才是滴滴真正立身之本。

對於滴滴來說，出行業務（國內市場）的微利狀態，才是其市值管理上的真正大 bug，其實也正是滴滴大有可為的地方。筆者竊以為，調優、發展出行業務、使之具備更強的營收能力的短期和長期價值，重要性都遠過於社群團購，所以這更讓滴滴的選擇顯得不可索解。

那麼，唯一的答案是什麼呢？

滴滴或存在公司治理挑戰

也許有人會說，滴滴的主營業務一直無法徹底扭虧，而且受到美團、高德、嘀嗒等的圍攻，滴滴不得不延長戰線，而社群團購相對門檻較低（但做好則門檻很高），所以就做了。

我們綜合了各方信源並經過前文的分析後，得出的一個結論是，滴滴選擇社群團購，或許是程維和柳青在公司內部爭奪話語權的一種外在體現。

程與柳的故事，被業界認為是一段佳話。本文作者的新作《沸騰新十年》也記錄過這個故事 ——2014 年 6 月的一個晚上，在北京上地的一家小餐館裡，高盛亞洲區董事總經理柳青和滴滴打車創始人程維一起用餐。這次是柳青第三次代表高盛想要投資滴滴打車，卻依然失敗了。席間，柳青佯裝慍怒地說了一句玩笑話：“不讓我投，我就給你打工吧！”讓她意外的是，程維對這句玩笑話接招了，並開始和她認真討論此事。

滴滴的天使投資人王剛更用“天作之合”來形容程柳的工作搭配，行業裡也喜歡這麼說：“柳青和程維在業務上就是一對絕配。什麼是絕配？程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執行能力是柳青所需要的；柳青出身名門，有大家風範，她的人脈資源、國際視野、在資本市場裡呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。”

這些話，對於柳青進入滴滴後迅速搞定 F 輪，以及在滴滴快的合併中發揮的咄咄逼人的作用來說，是恰如其分的；柳青給滴滴帶去的，也的確是滴滴的原生基因裡所不具備的。

也許有人會說，招股書顯示，IPO 後，滴滴創始人兼 CEO 程維持股 6.5%，滴滴聯合創始人兼總裁柳青持股 1.6%，從股權比例來說，柳不足以對抗程，所以兩者間並不存在分裂或者對抗。

但是，對於一家公司來說，股權固然是有決定意義的，但話語權和影響力則不是簡單的能用股權來解釋的。

程和柳的特點都在於，他/她們的命運都已經和滴滴深入繫結，難以切分，而兩人都非甘居人下之輩。

對於出身平平的程維來說，我們暫時可以認為，滴滴是其一生難以復現的巔峰和心血所繫，所以程維絕對不可能讓渡太多的主導權；而對於柳青來說，顯赫的家世和履歷，也不能說明滴滴對其就不是一生難逢的重要機會。

程與柳，都是滴滴的成功中不可分割的要素，程維的“日拱一卒”式的努力已經眾所周知，柳青更是付出了半條命的代價，在這種人生已經與滴滴都深度繫結的前提下，兩個人的性格因素中矛盾的一面就自然有被放大的可能。

第一大個人股東程維不可能放棄絕對的主導權，而第二大個人股東柳青則並非是甘居人下、打好配合的天生二號位，她的性格張力與強勢風格，在職務已經升無可升的背景下，也決定了其對於公司內部的話語權高度介懷。

換言之就是，兩個人都不可能離開，也不可能改變，而且又深度繫結，但又都不是能夠做二號位人物的性格，那麼，在一個有限的空間裡，這種結構上的缺陷，就必然轉為一種對抗。

當然，我們看到，雙方努力在避免矛盾，比如儘量錯開影響力的覆蓋面，比如讓柳青的搭檔朱景士去負責國際業務，都是這種緩和矛盾的努力。值得一提的是，雖然國際疫情影響了業務，但滴滴的國際業務還算打的有聲有色，其業務收入從 2020 年 Q1 的 7.7 億元增長至 2021 年同期的 8 億元，交易次數也從 3 億筆增至 4 億筆，海外的外賣業務也有聲有色，在全球範圍內，滴滴已經在 15 個國家/地區的近 4000 個區域開展業務。

那麼，對於程維來說，柳青在海外業務上的成功，自然也需要程在自己的業務範圍內有所增益來對應，但滴滴的主營業務的優化空間固然有，但的確優化難度很大的情況下，程維為了破解這種成長的煩惱，在有限的發揮空間裡選了一個相對好入手的領域另起爐灶，也就完全可以理解了。

也許看到這裡有人會說，這不是還是基於一個相對理性做出的選擇麼？對於這種觀點，我們只能說，從微觀上這個選擇可能有理性因素，但從諸多巨集觀不利因素來看，用“趟渾水”來形容滴滴接入社群團購，也絕不為過。如果沒有雙巨頭的非理性對抗，這個選擇可能根本就不會發生。

這也意味著，滴滴的未來挑戰將不僅僅是出行業務上的很多已經成為半死結的結構性問題（比如監管問題、安全問題、補貼問題），更重要的是，兩個都不甘為二號位的頭號、二號股東，如何有智慧的把可能演化成更加非理性對抗的治理挑戰和組織挑戰，轉換成一種可以帶來增量勢能的良性對抗，而非為了一方勝利而進行的消耗式 PK。

我們見到的絕大多數可以被稱為卓越的公司，都面臨過組織危機，所以，我們也不認為滴滴所面臨的問題是沉痾難起。但對於急劇變化的市場，和難言成功的 IPO，滴滴的內部或許真的該多考慮如何更多把博弈變成競合，這或許也是滴滴從優秀變成基業長青的道路上必過的一道坎。