IT人的職業生涯中難免會遇到爛專案。有些專案是你加入時就已經爛了，有些是自己從頭開始親手做成了爛專案；有些是從裡到外的爛，以為工程浩大表面光鮮，實際跳進去才發現是個“焦油坑”；有些是還沒爛，但問題已經很明顯了，是個搖搖欲墜的“危房”……

BI作為IT專案的一個重要分支，自然也會有相似的問題，比如以下這位老哥的經歷。

李哥才30多歲，一直在網際網路混跡的他，抱著試一試的態度應聘了某知名服裝公司的BI經理，驚喜的被錄用了。正式上崗後，才發現接手的是個爛攤子，前任花了1年多做的BI系統看似滿足了領導的所有需求，其實根本就是個搖搖欲墜的“危房”。

系統倒是挺全，ERP、MES、CRM該有的都有了。報表也挺豐富，從業務個性化需求報表到以各部門固定使用的查詢報表，彙總報表。

但是，熟悉了幾周，李哥發現BI系統上線了半年多，當初設計的報表瀏覽和使用量屈指可數，就連常規要求的月度經營分析和績效考核必須從BI中取值這兩點都沒有實現，依然需要業務部門從各個系統中匯出資料再自行計算統計。

另外，業務經常反饋業務系統與BI資料報表中相同維度的資料會出現的一些差異，會議上各部門爭得面紅耳赤，導致大家對BI資料的信任度嚴重下降。

而自己帶得BI團隊，7、8個人每天抱怨提過來的爛需求，不斷地取數做報表，需求排到一個月之後，資料整合篩選、歸類、分析全都得停留在各業務系統，只能低效的靠人工手敲成百上千行的SQL。

現在李哥反應了過來，為何自己能如此順利的“撿漏成功”，原來是有一堆爛攤子：

數倉是搭建了，但底層的資料都沒有處理好，指標口徑對不上，導致最終做出來得報表資料質量一塌糊塗…

當初設想的各業務圍繞經營和績效的分析報表規劃，但實際落實後業務仍就圍繞個性需要提需求，且90%都是報表需求業務需求整理出來，只是報表需求，現在庫裡有1000多張報表…

另外，實時就不談了，原本每天早上要看報表的，搞了個ETL和其他相關計算，報表一週才出，下面的人還得忽悠需求方，伺服器效能不夠、資料庫系統記憶體太小…

報表也是，用了某開源工具，簡單的都會，但一到極其複雜的多主題、複雜的統計就瞎了，業務的需求有時候比較怪異，非要把完全不相干的東西整到一張報表中，你還必須實現。工具實現不了，最後還是回到寫SQL吧…

意識到當下要跑路已經來不及了，可是從頭推翻公司整個BI規劃又絕非易事，網際網路做BI那一套一時難以套用，李哥陷入了僵局。

找出路還是得先診斷問題。李哥花了10多天時間走訪調研各業務部門，管理層、業務基層，雖然收集了一堆問題和吐槽，但好在公司上下對BI的價值和信心度未垮，和組內小夥伴以及CIO多次研討，決定改變眼下的實施思路，確定了下一步的優化方案。

一、停下技術工作，重新梳理需求，重點放在資料質量治理上

第一個就是主資料的治理。也就是說企業經營管理過程會用到哪些主資料？這些主資料是如何產生、如何進行分發、會標記哪些維度形成派生主資料？隨後在BI中單獨搭建一個主資料中心庫，抽取業務系統的主資料按照分類原則存放，並開發主資料一致性校驗程式與主資料分發日誌表。

第二個是指標梳理，建立指標體系。定義每個分析過程中的使用的業務指標，建立評價標準，以及計算方法，將業務管理邏輯進行更加直觀的呈現，銷售環節出現了資料波動就可以直觀的呈現出來，通過指標的呈現，可以追蹤哪部分業務發生的問題。

第三個就是規範資料產生的入口以及資料取值的出口的標準。明確所有資料的錄入產生的作業標準，建立各個系統到BI的介面規範，公司現在經營活動中產生的幾乎所有資料都要進資料倉庫，並由BI系統統一進行資料抽取與資料加工。另外針對所有業務部提交的月度經營分析、績效考核、日常管理分析的全部資料需求進行評估分析，搭建相應的資料模型，要求任何所有應用資料都從BI系統取值，有了入口與出口的規範才能保證資料的一致性與唯一性。

完成以上三個動作後，又簡單編訂了公司資料管理制度，定義了主資料產生、指標體系的結構與演算法、資料錄入與輸出的標準等。

二、建立信心，優先解決分析需求中的剛性需求，即真正的高優先順序需求

先做好需求調研。需求實在是太重要了！此前的調研過於粗放，上線後暴露了不少問題，這一次調研基於以往再做了指標和分析點的補充以及口徑的確認。

通過問卷和訪談形式對各業務部門經理進行了摸底，收集了他們對於報表的要求以及關心的指標。比如財務部門通過平衡記分卡的引入，希望能夠得到他們平時的分析方法和關注點，來形成一個分析體系，最終財務部門也梳理出一條以現金流為主的價值鏈。另外後續訪談過程中，儘可能講需求細化到取數口徑、維度和度量級別粒度，並作好確認。

一個BI專案的重新啟動需要槓桿。這個槓桿即是優先解決甚至遺漏使用者企業分析需求中的剛性需求，即真正的高優先順序需求。

調研過程中，財務部門的表現最為積極，一方面分析需求多，一方面財務也面臨著高層質問的壓力。並且財務作為公司的核心部門，對於IT來講也是樹立標榜的最佳隊友。於是和財務部門展開了“深入合作”，梳理分析模型，開發了財務經營等多張分析型報表。。

另外，搞定頂層，管理者對公司經營指標最為關注，設計駕駛艙是一個重要手段。管理者透過駕駛艙與關鍵考核指標組合報表可以快速閱讀自己的KPI指標以及關注和的經營指標的變化，因為每個管理崗位應該關注的什麼內容在體系上梳理很清晰了。從公司經營決策者角度來講，通過駕駛艙可以快速看到企業的業務全域性，及時掌握公司的經營狀況，通過資料鑽取透視看到整體業務的變化過程。

三、選用上線成熟的BI報表工具，解決手工報表問題，重新梳理報表體系

報表是BI專案的最終呈現，最需要關注的是報表生成的效率和對需求的響應速度。開源工具雖然不要錢，但是對人的要求高。要看得懂一堆英文文件，對不能處理的需求能靈活的想到做介面開發或SQL處理，但能應付的人畢竟少數，7、8個水平參差不齊，低水平重複工作使得人員流失大，帶人成本也就大了。需要把應付報表需求的能力依附在工具上。

這個環節不必省，毅然決然上了商用報表工具思邁特軟體Smartbi，且報表分析體系、駕駛艙、以及資料的許可權等問題，需要一個BI決策平臺來承載，充當公司的經營資料門戶。

Smartbi電子表格是企業報表平臺的解決方案專家，它基於Excel創新地實現報表設計，可以滿足各種格式的行業監管報表、內部管理報表的需求。由於本身Excel大家都非常熟悉，不像其他報表工具需要有專業的使用背景，或者專業的工程師提供支援，所以電子表格的學習成本是比較低的，技術人員可利用Excel豐富的資源、靈活的格式以及強大的公式，完成中國式報表的設計。