今天我給大家分享的主題是“數字技術重構人力資源”，國雲資料是引導數字化轉型的合夥人，是中國唯一一個基於中臺、人才、戰略三位一體的能力，以數字合夥人的合作模式來幫助企業數字化轉型的一家公司。那什麼是數字合夥人呢？簡單的可以理解為按效果收取服務費的模式。因為我們在過往的過程中會發現，有很多企業的數字化轉型需要一個陪伴，他需要從戰略去梳理出落地路徑，它需要從技術架構、中臺方面提升它的能力，他也希望是構建自己的數字化人才體系和梯隊，持續地幫助他數字化轉型。中國特別缺這樣綜合能力的公司，這樣的公司可以和諮詢公司、運營公司很好的合作起來，服務客戶，作為企業的一個數字化轉型的導航員，幫助企業數字化轉型走出泥潭。那今天我們主要分享的是國雲的教育公司在數字化轉型人力方面做的一些創新。首先我們要知道數字化轉型是必須要轉，但是失敗率極高，用麥肯錫的報告來說，有百分之八十五的失敗率。國美的董事長在前一段時間的講話中說，他們花了十幾個億數字化轉型但效果卻不盡人意，當然他比其他的公司要做的超前。那麼通過這個資料你可以看到，數字化轉型其實是一個失敗率很高的一件事情。那我們怎麼降低失敗率呢？在我們過往的八年服務過程中，我們會發現為什麼數字化轉型社會失敗？原因是戰略、技術、人才三維脫節、孤立進行。比如說戰略，好的公司，像銀行一類，他會請諮詢公司，諮詢公司做完了以後，在落地路徑的時候，你會發現越走越遠，技術和業務兩張皮，沒有達到當初的效果。所以呢他需要有一個新的方法，把戰略諮詢完的結果變成一個可行的落地路徑，而這個落地路徑它是技術和業務高度結合的。那就像我的數字化轉型方法論這本書裡面講的一樣，我們要通過六圖法，將我們的戰略、技術和人才牢牢地把它綁在一起，讓它不要走偏。第二，技術。我們在過往的過程中，很多公司的技術它沿用的傳統的技術模式，他還有用寫程式碼的方式建立了IT團隊，但投入成本高造成的煙囪越來越多，形成了孤島，資料不能打通，從而導致了很多真正的問題通過資料沒辦法解決。那我們要幫助企業構建像阿里巴巴一樣的資料化中臺、數字化平臺，讓他們各種各樣的業務角色、技術角色、數字化人才角色參與到這個數字化創新過程中，然後快速地幫助企業數字化轉型，不需要在這裡技術推倒重來、煙囪林立。那很典型，我們拿銀行來舉例，一年花十幾億，為什麼沒有達到像一箇中型網際網路公司那麼智慧化的效果？原因是它的技術路線、技術模式和技術體系還是被沿用的老的一代歐美的體系。

第三，人才。這裡面最難解決的是我們一家公司裡面，尤其人力資源比較優質的銀行來說，很多員工入職的時候都是九八五，甚至清華北大，中科大，然後進去了以後它會慢慢就會形成兩個方向，一個是業務方向，一個是技術方向。但是整個在數字化的過程中，最缺什麼樣的人呢？數字化應用人才。數字化應用人才是什麼呢？就是能快速的理解業務，同時我們也可以用各種各樣的資料技術手段、資料工具手段來解決業務問題。這裡面要強調一下，他不一定會技術，他不一定會寫程式碼，他可能利用各種資料工具、資料中臺工具、國內外的資料，一些好的工具來解決問題，那這就是人才。而為什麼那些技術人才不願意過深的瞭解業務？因為技術人才他要發展技術的能力，業務人才理解技術那就更難。所以我們要考慮的是構建自己的數字化人才梯隊，而我們只有技術部門，他不是一個數字化人才梯隊，這是導致失敗的大多數的一個原因。

國雲資料如何解決這些問題01你有了戰略，你需要親自諮詢，把戰略變成落地的一個路徑，這個和大的諮詢公司不衝突，他諮詢完了以後。我們走它的落地路徑，讓它能落地到具體的專案，什麼時候做什麼事情，互相有關聯性，做了效果最明顯。之所以這麼做是因為諮詢是和技術掛鉤的。

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中臺。我們國雲資料的中臺是源於阿里落地開放，我們秉承了數字化合夥人的方式，我們發現很多公司它不用中臺，是中臺太貴了。那我們用一個新的服務模式，讓它先能用起來，這樣頂級的中臺，國民的資料中臺。那國雲的資料中臺有什麼優勢呢？它和阿里巴巴是一個級別，是阿里在淘寶裡面的員工組成的整個團隊創立出來的這樣一個數據中臺的公司。那這個資料中臺它是一箇中立第三方的，可以支撐跨雲、混合雲。03

更重要介紹的是國雲教育。教育這部分很大程度上解決了我們內部用人的問題，我們出了大學的一個教材，有五百多個大學用我們的教材和我們的資料中臺在教學，我們可以給企業提供這樣的人力資源體系，並且幫助企業內部的業務人員和技術人員轉型成為數字化的人才。

因為有了這樣的三位一體的服務，可以幫助企業數字化轉型，所以這就是企業數字化合夥人的一個定位。因為這三個方面，戰略、技術、人才只要有一方面脫節，轉型都是很難成功的。數字化轉型不是買一個系統，它是建立一套高效運轉的數字化創新的流水線，以及用資料來運營公司的方法。它其實需要你的戰略、技術、人才高度配合高度匹配才能達到效果。所以國雲資料的使命是通過你的戰略技術人才幫助你數字化轉型成功。服務方式是以合夥人的方式，風險共擔、利益共享，大多數的費用是由事後收費，也就是按效果收費，這樣的話才能真正幫助一個企業數字化轉型成功。談到數字化都是技術部門或者業務部門看得比較多，但是其實他如果沒有人力資源的支援，他基本上不可能成功。因為它不像過去的資訊化，你只要買好了一個系統，然後問題就解決了，是一個階段性的解決。而數字化它其實是一個用新的資料方式來運營公司，是用資料來驅動公司創新的一條流水線。那這樣的流水線就需要上面有不同的角色，承擔不同的功能，來完成這樣的一個使命，形成一個內化的、不斷延伸、不斷提升的這樣的一個高效的一個運作方式。那這樣的話就不是簡單的買一個系統就能解決的一個問題，它重要的是讓公司內部的人員參與到這個數字化創新的過程中，這裡麵包括了理念的升級、工作參與邊界的設計，以及工作成果的體現和激勵，以及這不同的人能力提升的方案，那這是就叫數字化人才體系。綠色代表你係統化的瞭解了什麼叫數字化轉型，並且知道我應該如何做，而且是正確的知道。黃色是我知道什麼是數字化轉型，什麼是數字化，我也碎片化的瞭解了很多案例，但是我沒有系統化的瞭解數字化轉型為什麼成功？背後的邏輯是什麼，如何做落地路徑，如何把它完成？我在這裡面承擔什麼樣的角色？我做到什麼程度，我和什麼樣的人配合，我應該產生什麼樣的價值？在過程中我第一年、第二年、第三年分別做什麼？這個是不知道的。紅色代表什麼呢？就是我反對數字化，因為我有很多業績壓力，我有我的kpi，但是現在用數字化的話是一個試錯，所以你可以看出來，這叫數字化密度的畸形。現在大多數公司是這樣的一個狀況。其實最可怕的是黃色的角色，因為他以為他了解數字化，但是其實他不瞭解，這樣是最可怕的一個狀態。那我們國雲資料的數字化人力這樣的平臺以及這樣的一個方案是解決什麼樣的問題呢？第一，提升你的數字化的人才密度，也就是把你從左邊這張圖變成右邊這張圖，就是讓你的高層系統性地瞭解數字化，提升數字化的認知，讓他們知道我如何設定自己的數字化轉型的路徑，我如何去做讓達到數字化轉型的程度，這是第一點。第二，如何讓中層參與到數字化創新，發現一個數字化場景的創新，然後完成這個數字化場景的一個創新，培養這樣的數字化人才。第三，讓大量的基層參與到數字化創新裡面，形成資料分析、資料治理、資料梳理、資料清洗、資料雲營管理等等這樣的具體的執行去做。當一個組織變成這樣的時候他才有可能數字化成功，至少在某一個點上，它數字化轉型是完全是可以打通做下去的。所以你會發現市面上是沒有一個方式就是讓你能從左邊這張圖變成右邊這張圖。為什麼呢？因為只有真正做過數字化轉型，自己參與過數字化轉型，並且像在阿里巴巴這樣的公司做過以後，你就會發現它在整個過程中人力是如何配合以及驅動公司數字化轉型這一些事情。那你會想，那我們具體怎麼做呢？首先我們要把數字化人才做分類，首先是數字化人才的高層，高層應該做什麼呢？第一系統化的學習數字化轉型的戰略和落地路徑，提升認知。第二，統一思想、統一節奏。這是非常關鍵和重要的，因為只有你思想統一了，節奏統一了，整個數字化轉型才會按著一樣的方向去進行。第三要統一步調、高效協同。因為數字化轉型不是一個人戰鬥的一個工作，它是要通過整個團隊協同的工作。所以第一步最重要的是讓整個高管團隊形成統一的認知升級，並且知道在他們部門如何實現落地路徑，這一塊如果用了諮詢公司往下做會很快，就直接進入第二步和第三步。如果沒有用諮詢公司，等於說你省了幾千萬的諮詢費，因為你自己一家公司的數字化轉型方案一定是個性化的，通過自己的團隊探討、教練、交流的過程中，他們自己形成自己的一個可行的數字化轉型方案。第二就是中層，中層有兩大使命，一是理解高層的戰略和做好執行，二是形成數字化的產品創新。中層其實是非常難培養的。我們現在給華潤集團去做培訓的時候會發現很多困難。數字化的中層創新者他不僅要非常理解業務，而且要把他轉型成數字化創新者和數字化產品經理，讓他們去發現整個公司裡面，比如說數字化營銷或數字化智慧定價，某個點是怎麼創新出來的，他自己要去設計梳理這樣的一個問題。那這樣的一個教學過程，重點是按教練式教學，給他用大量的案例去啟發他、訓練他發掘數字化場景和設計數字化產品的能力。那這樣的能力是一個公司裡面最重要的一個能力，這樣的人的話是很難在外面挖到的，因為了解你業務並且深度瞭解你業務的人一定是在你內部，你要形成內部的內化課程。第三，基層數字化。基層的數字化培訓需要大量不同崗位上的人賦能，具備數字化的能力。有了這樣的能力以後，他就可以去做數字化的具體的創新。舉個例子來說，如果其中一個數字化人才是資料分析師，我們可以把你的業務人員變成資料分析師，那你一個人的話以前工資是一萬，現在你變成數字化人才以後，他可能價值是兩萬，你一個月就省了一萬塊錢。那這裡面還有不同的崗位，那這些崗位的培養難點是什麼呢？就是你要用大量的案例訓練他，他才能成為這樣的人，並且用平臺來考核他，然後看他是不是已經具備自己完成一個數字化這樣操作的這樣一個能力。回到當年的阿里巴巴、淘寶，為什麼它的數字化做得這麼成功？它不僅僅因為它是一個數字化的企業，他也不僅僅因為他有很頭強的技術，他更重要的是他有一個淘寶大學，大量的給他培養數字化人才，讓他們到業務單元裡面去促進和驅動數字化的創新。只有這樣的驅動和數字化的創新，才可以幫助企業數字化創新成功。我們幫助我們的客戶構建他的數字化人才梯隊，然後讓他自己內部可以消化一部分需求從而未來能消化全部的需求，把這樣的能力內化到它的組織內部，讓他自己具備數字化的能力，然後解決公司數字化長久的問題，而不是隻依賴外部來解決這樣的問題。希望大家能通過我們國雲的數字化人才培養平臺，幫助你快速構建你的數字化得梯隊，構建你的數字化人才的培養體系，構建你基於人力來驅動數公司數字化轉型這樣的一個方式，歡迎大家和我們積極聯絡，也歡迎大家去看我們的數字化轉型方法論這本書。